В ОАО «КамПРЗ» не регулярно изучаются достижения в области проектирования и развития производственных структур с целью обеспечения мобильности и адаптивности структуры предприятия к нововведениям и новой продукции;

- не происходит поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов;

- не соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

- не обеспечено пропорциональность между всеми цехами предприятия.

- не эффективно обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов, уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров;

- не эффективно обеспечено соответствие структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности прохождения предметов труда;

-не обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества входа системы. Тогда и качество выхода системы будет высоким;

- не создание внутри крупного предприятия (объединения, акционерного общества, фирмы) юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства;

На рассматриваемом предприятии, как видно из таблицы 2.3.1., только для пяти видов выпускаемой продукции чувствительность спроса к цене высока, по данным видам продукции. Основное орудие конкуренции - это формирование спроса и стимулирование сбыта. Покупатель должен отдать предпочтение, какому - либо товару, поэтому он должен убедиться в своем выборе на практике. Необходимую информацию он получает от производителя через рекламу, так как реклама - это двигатель торговли.

Таблица 2.3.1. «Сила-Слабость»

Внутренне сильные стороны	Внутренне слабые стороны
1. Квалифицированные кадры 2. Высокий технический уровень 60 % от общего уровня оборудования по сравнению с отечественными производителями 3. Наличие стабильного спроса	1. Недостаточно высокое качество продукции 2. Недостаточный объем рекламы 3. Низкая финансовая устойчивость

Для большинства конечных потребителей решающим мотивом к совершению покупки является низкая цена (как для конечных, так и для промежуточных покупателей). Часть фирм мотивирует своих покупателей высоким качеством изделий (в основном западные фирмы), а так же официальным статусом поставщика таких же запасных частей на конвейеры автосборочных заводов. Большой парк сравнительно старых а\м ВАЗ-2121, региональная близость автозавода по выпуску ВАЗ-2121, недостаточное производство глушителей на самом автозаводе позволяет спрогнозировать устойчивый спрос на глушитель на ближайшие 4 года, особенно в регионах Татарстана, Поволжья и Урала. Доля нашей продукции на рынке составляет: Резонатор - 3,8%, Труба приемная - 9,2%, Глушитель основной - 3,75%.

Таким образом, на эффективность работы ОАО «КамПРЗ» существенное влияние оказывают следующие факторы: увеличение физического объема продаж, увеличение цены на продукцию, сокращение переменных и постоянных затрат, увеличение инвестиций, изменение продолжительности производственно - технологического цикла, сокращение продолжительности сбыта продукции на рынке.

3. Разработка предложений по повышению уровня стабильности производства и управления в АО «КАМПРЗ

Для повышения уровня стабильности производства и управления в АО «КАМПРЗ» необходимы: четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей АО, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;

- стратегия развития производства, совершенствования системы управления,

- стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями

- руководства АО, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих;

- участие рабочих в процессе управления.

Для этого руководство АО «КАМПРЗ» и цехов должно:

- проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений;

- образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов;

- при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений;

- внедрение новых форм управления следует поручать людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе;

- работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу «точно вовремя».

С целью повышения эффективности производства в ОАО «КамПРЗ» необходимо реализовать в 2008 году некоторые затратные мероприятия. В будущем это благоприятно скажется на результатах деятельности предприятия, а именно: позволит увеличить объем продаж и, следовательно, снизить размер постоянных расходов на единицу продукции. Разумеется, увеличение затрат на маркетинг не принесет желаемой отдачи при неудовлетворительном качестве продукции.

Таблица 3.1. Мероприятия необходимые для повышения эффективности производства ОАО «КамПРЗ» в 2009 году

Мероприятие	Срок исполнения	Экономический эффект, тыс. руб.	Затраты тыс. руб.	Чистый экономический эффект, тыс. руб.
не требующие дополнительных затрат
Внедрить новые сплавы и формы СМП	сентябрь	81	0	81
Снижение норм расхода на корректирующие компоненты при эксплуатации водных СОЖ	сентябрь	8835	0	8835
Снижение подетальной нормы расхода технической смазки	сентябрь	25,7	0	25,7
Снижение затрат на материалы	октябрь	16,5	0	16,5
Изменение технологии термообработки (исключение обмазки антицементационной)		88,6	0	88,6
Внедрить бруски в пластмассе отечественного производства взамен импортных	октябрь	2,0	0	2,0
Изменение вида покрытия детали (фосфатирование взамен цинкования)		0,1	0	0,1
Внедрить стандартные пластины взамен специальных при обработке шатуна	октябрь	264	4	260
Изготовление сложных приспособлений и техоснастки собственными силами взамен изготовления на КИСМ	ноябрь	139	15	124
Снижение затрат на закупку запасных частей за счет использования при ремонте обменного фонда		3050	2740	310
Снижение затрат на закупку импортных запасных частей за счет использования ближайших им аналогов	декабрь	400	200	200
Снижение затрат на изготовление специальных запасных частей за счет использования новых методов восстановления изношенных поверхностей	декабрь	200	150	50
Вторичное использование инструмента		40,0	2,9	37,1
Внедрить фрезы с негативной геометрией пластин		9,8	0,6	9,2
Внедрить измененную конструкцию протяжек	октябрь	17,7	0,7	17,0
ИТОГО	13169,4	3113,2	10056,2

Основные пути совершенствования производственной структуры подразумевают в ОАО «КамПРЗ:

- регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью обеспечения мобильности и адаптивности структуры предприятия к нововведениям и новой продукции;

- укрепление и разукрепление предприятий и цехов;

- поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов;

-оптимизация числа и размеров производственных подразделений предприятия;

-соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

- постоянная работа по рационализации планировки предприятий;

- обеспечение пропорциональности между всеми цехами предприятия;

-обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов, уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров;

-обеспечение соответствия структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности прохождения предметов труда;

-обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества входа системы. Тогда и качество выхода системы будет высоким;

-создание внутри крупного предприятия (объединения, акционерного общества, фирмы) юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства;

- быстрое изменение производственного профиля в условиях рыночной экономики, совершенствование специализации и кооперирования;

- развитие комбинирования производства;

- сокращение нормативного срока службы основных фондов;

- соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов;

- достижение конструктивно-технологической однородности продукции в результате широкой унификации и стандартизации;

- повышение уровня автоматизации производства;

- создание бесцеховой, где это возможно, структуры управления предприятием.

Таким образом, основные пути совершенствования производственной структуры подразумевают в ОАО «КамПРЗ:

- регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью обеспечения мобильности и адаптивности структуры предприятия к нововведениям и новой продукции;

- укрепление и разукрепление предприятий и цехов;

- поиск и реализация более совершенного принципа построения цехов;

-оптимизация числа и размеров производственных подразделений предприятия;

-соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

Выводы и предложения

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

В процессе производства между цехами устанавливаются определенные производственные отношения и отношения управления, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацию совместной деятельности участников производства. Конечные цели для АО «КАМПРЗ» в целом и каждого цеха определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Как уже указывалось, выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы цехов и отдельных Работников, координацией их деятельности.

Для ОАО "КамПРЗ" при сохранении или умеренном увеличении в выпускаемой продукции объемов в комплектующих для грузовых автомобилей необходимо значительно (в несколько раз) увеличить объем комплектующих и зап. частей к л/а и зап. частей к г/а.

ОАО "КамПРЗ" действует явно лишь в сегменте комплектующих к а/м "КАМАЗ", который составляет около 10 % всего рынка автокомпонентов для сборки грузовиков.

Поэтому товарная политика завода в отношении производства комплектующих к а/м "КАМАЗ" должна преследовать следующие основные цели:

1) Всемерное содействие усилиям ОАО "КАМАЗ" по развитию экспорта, т.к. это является дополнительной подстраховкой на случай обвала внутреннего рынка грузовиков.

2) Увеличение в производимой номенклатуре доли готовых изделий и уменьшение доли полуфабрикатов, в т.ч. и для приобретения технологического опыта с целью использования в других сегментах рынка.

3) Вытеснение конкурирующих поставщиков из традиционной сферы поставок ПРЗ и пр.

Развитие данного сегмента (область производства комплектующих к другим грузовым автомобилям) не должно являться приоритетом, т.к. будет усиливать зависимость завода от рынка инвестиционных товаров.

Освоение комплектующих для других заводов - производителей грузовиков должно служить достижению конкретных целей, таких как:

1) Дозагрузка мощностей, которые не могут быть использованы для производства компонентов л/а (например, штамповка полубалок картера ведущего моста).

2) Выход на рынок поставок автозаводов, которые кроме г/а выпускаемой также и легковые (ГАЗ, УАЗ) с целью дальнейшего получения заказов на легковые автокомпоненты.

3) Выход на рынок поставок для производства легких грузовиков (пикапы, фургоны небольшие), который менее подвержен воздействию экономической конъюнктуры, чем рынок тяжелых грузовиков и близок по компонентной базе к л/а.

Производство комплектующих для нужд других автозаводов - производителей л/а является приоритетной целью завода. Наиболее привлекательными потребителями на этом рынке являются АО "ГАЗ" и АО "АвтоВАЗ" и др. заводы. Целесообразно ведение работы по получению заказов как непосредственно для автозаводов, так и для предприятий - поставщиков компонентов для этих заводов.

Для того, чтобы улучшить процесс проектирования работ на предприятии ОАО "КамПРЗ":

- нужно привлекать работников для работы в Программно-Целевые Группы (ПЦГ);

- необходимо ввести современные системы карьерного роста "трамплин", "лестница";

- необходимо ввести систему динамического планирования системы управления человеческими ресурсами.

- ввести политику поддержки и поощрения творческой активности, новаторства сотрудников;

- анализировать динамику развития всей отрасли с целью определения оптимального темпа и ритма изменений своей фирмы;

- следует ввести систему внутреннего аудита, который позволит стабильно и эффективно функционировать предприятию в рыночных условиях;

- ввести систему ежеквартального мониторинга квалифицированности персонала предприятия;

- ввести систему ежемесячного информирования работников предприятия об экономическом положении предприятия на рынке.

Список использованной литературы

Бугров В.П. Понятие организационного проектирования и его стратегия // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 35. - С. 17-23.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 2001. - 342с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: "Банки и биржи", 2002. - 342с.

Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2001. - 343с.

Менеджмент. / Под редакцией Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, 2003. - 352с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело", 2003. - 342с.

Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. - 394с.

Прокофьева Ж.В. Производственный менеджмент. - М.: "Знание", 2007. - 424с.

Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: "Центр", 2006. - 312с.

Руководство по качеству на ОАО «КамПРЗ» на 2006 год.

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. - М.: Приор, 2006. - 453с.

Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. - М.: Центр, 2006. - 421с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: "Зерцало", 2002. - 419с.

Фатхутдинов Р.А. Проектирование организационных систем. // Вестник МГУ. - сер. 6. - Экономика. - 2007. - № 34. - С. 23

15. Смоляк С.Н. Оценка эффективности проектов в условиях нечеткой вероятностной неопределенности // Экономика и математические методы.-2007 -№21. - С. 12

Приложение 1

Стратегии и программы действий для повышения эффективности работы предприятия

№ п\п	Факторы	Мероприятия	Последствия	Ответственный исполнитель	Отчет о ходе работ (кому и когда)
1	Увеличение физического объема продаж	Снижение цены Усиленная реклама Развитие дистрибьюторской сети Стимулирование спроса Повышение качества продукции	снижение относительного объема продаж в денежном выражении дополнительные затраты на рекламу затраты на открытие новых сбытовых агентств потери на скидках и прочих льготах для потребителей дополнительные затраты на НИОКР и производство	Коммерческий отдел	Коммерческий директор Постоянно
2	Повышение цены на продукцию	Сокращение физического объема продаж усиление маркетинга	снижение поступлений от продажи продукции дополнительные затраты на маркетинг	Отдел маркетинга	Коммерческий директор Постоянно
3	Сокращение переменных ИП	Закупка более дешевых материалов Снижение материалоемкости конструкции, поиск новых альтернативных материалов	сокращение объема сбыта продукции вследствие снижения качества доп. затраты на НИОКР рост постоянных ИП вследствие выплат % по кредитам, использованным на приобретение материалов и комплектующих в запас	Служба главного технолога, ОМТО	Гл. инженер, Коммерч. директор, постоянно
4	Сокращение постоянных ИП	Сокращение затрат на маркетинг Сокращение затрат на з/п Сокращение затрат на потребление энергоресурсов Сокращение затрат на транспортные услуги Сокращение затрат на аренду помещений	Снижение объемов сбыта Снижение квалификации персонала и как следствие ухудшение качества продукции Затраты на приобретение нового энергоемкого оборудования Приобретение собственного транспорта Строительство собственного здания	Служба главного энергетика, ПБО	Главный инженер, зам. ген. Директора по экономике
5	Увеличение инвестиций	Приобретение нового технологического оборудования Приобретение лицензии на производство нового продукта Приобретение нового здания	Сокращение текущих производственных затрат в связи с более высокой производительностью и уровнем автоматизации оборудования Увеличение сбыта продукции вследствие более высокого качества Сокращение текущих постоянных ИП вследствие исключения арендных платежей	Служба главного инженера, служба главного бухгалтера	Главный инженер, главный бухгалтер
6	Продолжительность производственно-технологического цикла	Приобретение более производительного оборудования увеличение загрузки оборудования посредством изменения режима работы разработка новой, более технологичной концепции проекта	Увеличение инвестиционных затрат Увеличение затрат на з/п и обслуживание оборудования затраты на проведение НИОКР и подготовку производства	Служба главного инженера	Главный инженер
7	Продолжительность сбыта продукции на рынке	Развитие дистрибьюторской сети Рекламная компания Стимулирование спроса посредством льготных условий сбыта Модернизация дизайна и упаковки Улучшение потребительских свойств продукта Снижение цены	Затраты на рекламную компанию Снижение объема сбыта в денежном выражении в связи с дополнительными затратами на скидки Затраты на проведение дизайнерских работ Затраты на НИР и ОКР Сокращение относительного объема продаж в денежном выражении	Служба коммерческого директора	Коммерческий директор
8	Время задержки платежей за реализованную продукцию	Отгрузка только после предоплаты Освоение новых рынков с более развитой системой платежей Ориентация только на гарантированно платежеспособных клиентов	Сокращение объема продаж вследствие снижения спроса Затраты на маркетинг Сокращение объема продаж вследствие ограничений на выбор потребителя	Финансовый отдел	Главный бухгалтер
9	Колебания спроса на продукцию	Создание страхового запаса готовой продукции на складе	Дополнительные производственные затраты	Коммерческий отдел	Коммерческий директор
10	Нестабильность поставок материалов и комплектующих изделий	Создание страхового запаса материалов и комплектующих изделий	Дополнительные затраты на создание страхового запаса Дополнительные затраты на строительство или аренду складских помещений, а также их обслуживание	Отдел материально-технического снабжения	Коммерческий директор
11	Периодичность и объемы формирования текущих производственных запасов	Приобретение материалов и комплектующих в запас на определенный производственный период	Значительная потребность в капитале, и как следствие, необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов Снижение себестоимости продукции за счет низкой стоимости материалов и комплектующих	Отдел материально-технического снабжения	Коммерческий директор
12	Увеличение доли заемного капитала по отношению к собственному	Привлечение банковских кредитов	Увеличение текущих общих затрат вследствие увеличения выплат %-в по кредитам Увеличение уровня дохода на акцию при снижении общей прибыльности проекта	Служба главного бухгалтера	Главный бухгалтер
13	Увеличение доли собственного капитала	Организация активной подписной кампании	Снижение уровня дохода на акцию при росте общей прибыльности проекта Дополнительные затраты на привлечение акционеров	Служба главного бухгалтера	Главный бухгалтер

Размещено на Allbest.ru