Система диагностики в управлении кризисными ситуациями на предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Если рассматривать хозяйственные организации в отраслевом разрезе, то наиболее существенные деформации и качественные превращения кризис вносит в промышленные фирмы. Причем наибольшей длительностью и многоэтапностью структурных перестроек отличаются построенные по комбинатному принципу машиностроительные фирмы. Если в торговых, снабженческо-сбытовых, консалтинговых организациях, в банках и инвестиционных компаниях состояние кризисности обычно длится сравнительно короткое время, то в промышленных (особенно машиностроительных) фирмах оно может составить многие годы (5 лет и более). Достаточно упрощенная по сравнению с машиностроением картина кризисности наблюдается в транспортных, лесохозяйственных организациях, промышленности строительных материалов и др.

Это обстоятельство выводит проблематику кризисности промышленных фирм, особенно машиностроительных, в современных российских условиях на ведущее место, поскольку процессы именно в этой отрасли оказываются и наиболее сложными для управления, и наиболее заметными (ощутимыми) для национальной экономики.

Первой причиной очередного (или внеочередного) кризиса в промышленной фирме, как и в макросреде, является сокращение совокупного спроса. Это вызывает сокращение производства, занятости, инвестиций. Выход из такого состояния возможен по следующим направлениям: по линии внешних инвестиций для выполнения специальных заказов; путем внутренней реструктуризации и перехода на выпуск продукции, пользующейся устойчивым спросом; путем расчленения организации по предметному (хуже - технологическому) принципу и оставления наиболее рентабельных подразделений из них, как самостоятельных формирований.

Цель данной курсовой работы - изучение системы диагностики в управлении кризисными ситуациями на предприятиях.

Задачи, решаемые в ходе написания работы:

теоретическое изучение системы диагностики в управлении кризисными ситуациями;

анализ причин и возможных предпосылок возникновения кризиса;

разработка предложений по построению эффективной системы управления кризисом и кризисной ситуацией на конкретно выбранном предприятии.

Объектом анализа является крупное предприятие ОАО «Ливгидромаш» по производству насосного оборудования.

управление кризис диагностика

1. Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

1.1 Сущность и понятие кризиса

Под кризисом в широком смысле слова обычно понимается такое состояние организации, которое предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде организации (промышленной фирмы). Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее неразрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение.

Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.

Экономическая история свидетельствует о том, что кризисное состояние характерно для всякой организации в процессе ее эволюции и сигнализирует о накоплении в ней определенной критической массы «замедлителей» (сдерживающих факторов), устранение или активизация которых необходимы либо для продолжения воспроизводственного процесса (функционирования организации), либо для перехода ее в иное качество. В кризисное состояние организация, как правило, входит достаточно длительный период по мере накопления «замедлителей». Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена профиля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени в ходе эволюционных преобразований. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии макросистем.

Согласно этим представлениям накопление отрицательных сил по мере удаления маятника от точки равновесия (положение «2») приводит его, в конечном счете, в исходное положение (положение «1»), так как чем дальше от вертикальной оси маятник, тем больше плечо равнодействующей центростремительной силы. Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Недостатком такого подхода является недоучет (пренебрежение) факторов внешней среды, которые по мере усложнения национальных хозяйственных систем, всеобщей информатизации, глобализации экономики резко усиливаются.

Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и косвенного действия. В такой постановке равновесие в организации не наступает автоматически лишь за счет внутренних средств, а за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния. Это делает организацию элементом саморегуляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономических расчетов и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности (рисунок 1): 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодействующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3 этап), переходящая в хаос (4 этап). Длительное нахождение организации в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние, управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент». На 3-м и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне ее качества.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Жизненный цикл промышленной фирмы (организации)

В современной литературе встречается различное этапирование циклов развития и угасания организаций. В основном в цикле деловой активности организации выделяют 5 этапов (состояний):

экспрелентное состояние - зарождение организации, формирование ее структуры. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государственных и муниципальных органов с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась («не усохла»);

патиентное состояние - организационное оформление и завоевание определенного сегмента рынка, количественный рост;

виолентное состояние - устойчивое положение на рынке, агрессивная стратегия. Фирмы-виоленты бывают в форме: национального виолента («гордый лев»); интернационального виолента («могучий слон»); деструктированного виолента («неповоротливый бегемот»). Первая форма характерна для индустриальных организаций, энергично действующих в национальном масштабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицированным организациям с зарубежной филиализацией. Третья форма указывает на гипертрофированные габариты с низкой управляемостью организации, свидетельствующие о ее закате в качестве динамичной экономической системы и предрасположенности к качественному переходу;

коммутантное состояние характеризует приход организации в упадок. Происходит ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продуктах - как правило пониженных эксплуатационных качеств. Угасает НИОКР. Продукция не совершенствуется и не обновляется. Рынок сбыта сужается и локализуется;

5) леталентное состояние характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем качестве. Полностью изменяется производственный профиль.

Применительно к показанной выше схеме жизненного цикла организации (см. рисунок 1) предложенная система этапирования согласуется следующим образом:

этап (рост) - патиентное состояние;

этап (стабилизация) - виолентное состояние;

этап (стагнация) - коммутантное состояние;

этап (перестройка) - леталентное (гибель) или экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами её среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет уровень её кризисности.

1.2 Типологизация кризисов

По своей сущности всякий менеджмент должен быть антикризисным, т.е. предупреждающим разрушение организации. Исключение составляют те случаи, когда высшим руководством запланирован перевод ее в другое качество (в том числе самоликвидация).

Другие действия по разрушению организации принципиально возможны в основном на нижних этажах управленческой вертикали. Однако подобное призваны профилактировать высшие эшелоны организационной структуры.

При вхождении организации в неустойчивое состояние (а это случается с каждой организацией - только в большей или в меньшей амплитуде) управление ею на достаточно длительный период приобретает определенные особенные черты, что дает основание и выделять его в особенный тип управления - антикризисный менеджмент.

В общем плане всякое управление организацией призвано предупреждать ее разрушение. Причем, кризисное состояние внешней среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики страны, кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, покупателей и др.) не всегда должно вызывать кризисное состояние взаимодействующей с ней промышленной фирмы. Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. Напротив, вызванное прежде всего внутренними, а также некоторыми внешними причинами неравновесное (несбалансированное), а следовательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно квалифицировать как кризисное.

Особенной формой кризисного состояния промышленной фирмы можно считать ее состояние на этапе начала деятельности, поскольку оно также характеризуется высокой степенью неустойчивости и может быть кардинально изменено путем слабых воздействий (внешних и внутренних). Такой подход позволяет считать кризисным не только предбанкротное состояние организации (фирмы), но и состояние организации, объявленной банкротом, - однако лишь в ракурсе запуска качественно иной организации (несмотря на неизменность ее имени) другого профиля. Во втором случае кризисное состояние организации обусловлено проблемами ее запуска в новом конверсионном качестве и с иным профилем деятельности. К примеру, объявленный банкротом машиностроительный завод начинает свою «вторую жизнь» в качестве ремонтных мастерских, офисных центров, бизнес-инкубатора. Или купленный стратегическим инвестором находившийся на грани банкротства завод солнечных батарей превращается в процветающее пивобезалкогольное предприятие. Практика показывает, что признанные банкротами предприятия редко продолжают профильную деятельность.

В предбанкротном состоянии промышленной фирмы ее менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы по финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к банкротству). В этих условиях антикризисный менеджмент отличается значительно большим аналитико-расчетным и научно-прогностическим наполнением и требует специфических качеств высших менеджеров, а также специалистов соответствующего профиля, которых некоторые авторы называют «антикризисными управляющими». Переход кризисной промышленной фирмы в стадию банкротства означает по существу прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм и средств их достижения, т.е. по сути дела смерть прежней организации и рождение новой. Поэтому менеджмент новой организации также качественным образом отличается от добанкротного (предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что инициатива некоторых директоров использовать банкротство для временного облегчения финансового состояния (замораживание обязательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как правило, завершается полной сменой менеджмента и остановкой производства. Поэтому не следует ожидать сохранения системы добанкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая практика свидетельствует о том, что для продолжения производства, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встречающиеся факты покупки низкорентабельных фирм имеют целью использование их дилерской сети, но не производственного потенциала, который приобретается лишь на слом.

Практика показывает, что наличие интегрированных структур смягчило кризисные процессы во входящих в них производственных предприятиях. И напротив, даже довольно крупные (с численностью персонала 5-10 тыс. человек) разрозненные (разобщенные) машиностроительные фирмы, а также текстильные, мебельные и др., претерпевают острые кризисные процессы (кратные сокращения объемов сбыта и численности персонала, катастрофически высокие задолженности по платежам и др.). Сильное негативное воздействие на такие российские промышленные фирмы оказал неадекватно высокий до августа 1998 г. курс рубля, что сделало их неконкурентоспособными на внешнем и особенно внутрироссийском рынке, «вымыло» высокие технологии и соответствующие кадры. Это указывает на необходимость активизации объединительных процессов в промышленности, особенно машиностроении, и создания на этой основе благоприятных условий для высоко интеллектуализированных рыночных надстроечных образований антикризисного менеджмента, способных оценить реальные возможности действующих промышленных фирм и перспективы их адаптации к новой среде прямого и косвенного воздействия.

Все это дает основание приравнивать адаптивное управление кризисной промышленной фирмой к антикризисному менеджменту, имеющему следующие особенности:

прогнозно-аналитический характер;

превалирование стратегических функций;

экономико-математическое моделирование развития ситуаций;

вариативность принимаемых решений;

высокая вероятность катастрофических последствий менеджмента (управленческих действий).

Кризисное состояние промышленной фирмы характеризуется ее повышенной склонностью к качественному переходу, изменению содержания, структуры, форм и направлений деятельности. Такое состояние отличается наибольшей продолжительностью в машиностроительных фирмах, построенных по комбинатному (многоотраслевому принципу).

Кризис, если он не навязан извне, представляет собой закономерный этап цикла деловой активности развивающейся организации (фирмы).

В крупных промышленных фирмах вхождение в кризисное состояние представляет собой достаточно длительный (от нескольких месяцев до нескольких лет) процесс, что дает возможность их менеджменту заблаговременно подготовить и осуществить комплекс мероприятий для профилактики катастрофических издержек кризиса.

На менеджменте промышленной фирмы отражается не столько смена собственников, сколько изменение производственного профиля, поэтому предпринимаемое в рамках антикризисных мероприятий изменение производственного профиля неизбежно влечет кардинальную перестройку ее менеджмента. В условиях кризиса такой менеджмент приобретает соответствующую специфику.

При проведении антикризисных мероприятий в промышленной фирме важное значение имеет переоценка существующего менеджмента на предмет его соответствия изменившемуся потенциалу предприятия, поскольку последний претерпевает очень значительные изменения в транзитивной экономике.

Одним из средств преодоления кризисности промышленной фирмы может выступать ее вхождение в различных формах в интегрированные структуры, которые в состоянии обеспечить для нее новые сегменты сбыта традиционной продукции, а также инициировать освоение новых изделий.

1.3 Причины возникновения кризисов в организации

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. В схематичном виде динамика устойчивости организации может быть представлена:

1) графиком зависимости от платежного баланса (прибыльности) от цен на энергоносители;

2) графиком зависимости прибыли от фонда оплаты труда персонала.

В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие:

1) длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву);

высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий;

наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.);

необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы);

неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10% в квартал с учетом инфляции;

рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц;

нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном - поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год;

появление забастовочных настроений в коллективе;

рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей;

резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.);

резкое усиление конфликтности отношений в коллективе;

генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»);

предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации;

крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации;

неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий по причине низкой зарплаты;

групповые увольнения руководителей среднего звена;

17) резкое нарастание конфликтов между подразделениями;

нехватка оборотных средств для расширения выпуска наиболее эффективной продукции;

массовые нежелания работников мириться с задолженностью по зарплате.

Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.

Промышленная фирма является одним из элементов макроэкономических систем, которые развиваются и стагнируют по определенным законам и влияют этим на микроэкономические формирования.

Как и на макроуровне, на микроуровне, т.е. применительно к промышленным фирмам, можно заметить, что процессы спада и подъема их деловой активности также имеют определенные амплитудные и временные границы, превышение которых приводит их в необратимое (на прежнем уровне равновесия) состояние. Это обусловлено следующим: во-первых, промышленные организации функционируют в тесном взаимодействии с финансовыми и напрямую зависимы от происходящих в них процессов спада и подъема; во-вторых, глобализация экономики делает промышленные организации зависимыми не только от финансовых институтов, но и динамических характеристик других элементов внешней среды (конкуренты, поставщики, потребители, транснациональные производственные конгломераты, генезис техники и технологии, государственные и общественные институты и др.). Указанные аргументы формируют область определения функции, соответствующие значения которой очерчены границей перехода промышленной организации в иную субстанцию (с другими параметрами качества: размеры; производственная структура, номенклатура продукции, состав персонала). При этом смена основного собственника, директората (включая генерального менеджера) не сигнализирует о качественных метаморфозах организации.

Для российских промышленных фирм также справедливо замечание П. Друкера о том, что «…90 процентов или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными областями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации - все равно, коммерческой или некоммерческой - менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию». Что касается промышленной фирмы, то ее менеджмент в базовых элементах практически не меняется со сменой не только собственников (персоналий), но даже и формы собственности (системы). В то же время дробление фирмы, замена (кардинальное изменение) производственного профиля и структуры существенно корректируют ее специфический менеджмент.

Таким образом, кризисное состояние промышленной фирмы представляет собой сложное экономико-технологическое явление, занимающее достаточно широкую полосу в ее жизненном цикле. Характерная для такого состояния пониженная устойчивость организации требует применения в этот период специального (антикризисного) менеджмента.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство №00142 серия А.

Предприятие расположено по адресу: г. Ливны Орловской обл., ул. Мира, 231.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели осуществляются следующие виды деятельности: проектная, научно-исследовательская; производство насосного оборудования; производство товаров народного потребления; торговая, закупочная, сбытовая; производство литья, запасных частей, изделий специального назначения; организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов, торгов; организация сервисных услуг; рекламная; экспортно-импортные операции.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определятся федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Уставной капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27 716 тыс. руб. Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами.

Номинальная стоимость одной акции - 1 рубль. Контрольный пакет акций принадлежит работникам компании.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли - производство.

Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высокорентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, так, например, в г. Усинск, г. Сургут, г. Когалым, г. Ноябрьск.

Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

Предприятие выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом и за рубежом, сотрудничает с предприятиями Индии, Южной Кореи, Ирака, Чехии, Сирии, Алжира.

Заключены договора с такими фирмами, как КБ «Сухой-НАФТА» на изготовление по разработанной им документации, опытных образцов погружных диафрагменных насосов для добычи нефти с поставкой на испытание канадской фирме на сумму 3 млн. долл.

Специалисты подтверждают высокую конкурентоспособность насосной продукции, выпускаемой ОАО «Ливгидромаш» и отмечают тот факт, что некоторые виды насосов превосходят многие зарубежные аналоги таких фирм как «Stothert Pitt» (Великобритания), «Bornemann» (Германия), «Centrilift» (США).

В мае 2001 года проведена сертификационная проверка Российским Морским Регистром Судоходства на соответствие Системы качества ОАО «Ливгидромаш» требованиям международных стандартов ИСО 9000. Выдан Сертификат соответствия Системы качества компании требованиям международных стандартов.

ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).

Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию вручена награда в области технологии и качества.

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки - ярмарки «Инновация - 98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно - технических разработок.

ОАО «Ливгидромаш» принимало участие в международных выставках, проводимых различными международными организациями (выставка в Пекине - Ахемазия -95), в американской выставке в Хьюстоне.

Предприятие является Лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». В данной номинации в 2001 году были удостоены премии только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

Качественные изменения происшедшие в 1997-1998 гг. в экономике страны негативно повлияли на деятельность предприятия. Однако путем разумного реформирования удалось преодолеть социально-экономическое падение.

Предприятие взяло курс на ускорение освоения и постановку на производство новых видов изделий, активизацию деятельности маркетинговой службы, совершенствование управленческой структуры предприятия.

С 1999 года наблюдается устойчивая экономическая тенденция роста экономического состояния предприятия. Платежеспособный спрос сопровождался улучшением финансового состояния, совершенствованием структуры расчетов, снижением доли бартерных сделок.

На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2003-2005 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоение нового производства.

Инвестиционная политика компании направлена на развитие производства, т.е. предприятие осуществляет прямые инвестиции. Это связано с необходимостью модернизации основных средств и роста выпуска конкурентоспособной продукции. Все инвестиционные проекты проходят экспертную оценку, которая проводится управлением промышленности, производственной и научно-технической инфраструктуры Орловской области.

Исходя из этого, по новым техническим разработкам созданы четыре бизнес-плана, по двум из них уже проведена работа. Созданы конденсатные насосы с улучшенными кавитационными характеристиками и центробежные погружные установки.

Разработаны два бизнес - плана под инвестиционные предложения по созданию ряда уникальных центробежных погружных насосов типа УЭЦПК на подачи 80-120 м/ч напором до 200 м для подачи жидкости при добыче нефти на насосные станции для поддержания пластового давления и одновинтовых высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти температурой до 100 С^о с механическими примесями, в том числе с содержанием до 2 000 м водяного столба.

На основе стабильных экономических процессов предприятию удается решать важнейшую задачу - обеспечивать повышение реально располагаемых доходов персонала.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно - управленческий аппарат. Численность персонала составляет около 2800 человек, большая часть из них является высококвалифицированными специалистами.

Большое внимание уделяется подготовке и обучению молодежи в институтах и техникумах по направлению предприятия. Имеются договоры с Московским энергетическим институтом, с МТУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалиста по программе предложенной ОАО «Ливгидромаш».

Предприятие содержит и развивает социально-культурные объекты общегородского и внутризаводского назначения: санаторий-профилакторий, диагностико-стоматологический центр, заводской клуб, клуб «Юного техника», парк, оздоровительный лагерь для детей, спортивные комплексы. Компания богата своими традициями: на предприятии проводятся смотры и конкурсы профессионального мастерства, вечера - посвящения молодежи в рабочие, ежегодные чествования ветеранов труда.

Предприятие оказывает благотворительную помощь политехническому колледжу, муниципальной гимназии №7.

ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.

Дальнейшие планы и задачи предприятия изложены в перспективном плане развития предприятия до 2012 года, в котором предусматривается совершенствование технологии, обновление оборудования, совершенствование качества на уровне международных стандартов, улучшение благосостояния коллектива.

ОАО «Ливгидромаш» отличают следующие качества:

рыночная ориентация как результат реализации последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, активного развития маркетинговой службы, тотального и целенаправленного обучения персонала;

постоянный поиск путей совершенствования структуры предприятия, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности компании;

новый подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов, конечной целью которого является реализация лозунга: «Мы не нанимаем людей делать работу, а берем людей делать карьеру».

Управление предприятием в ОАО «Ливгидромаш» является централизованным, т.е. сосредоточено в рамках компетенции генерального директора. Кроме того, при данной структуре управления предприятием диапазоны ответственности недостаточно четко определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще.

Поскольку генеральный директор решает все вопросы касающиеся текущей деятельности предприятия, происходит многоканальное движение используемой при этом информации в результате чего она значительно искажается, что в свою очередь приводит к принятию неверных решений. Структура управления имеет линейно-функциональный характер, т.е. существуют деления предприятия на определенные структурные подразделения, которые ориентированы на выполнении соответствующих функций.

В связи с этим, на наш взгляд, для большей эффективности управления следует реформировать организационную структуру компании. В ОАО «Ливгидромаш» необходим переход к децентрализованной системе управления предприятием, т.е. должно обеспечиваться делегирование полномочий и ответственности генеральным директором руководителям других рангов.

Несмотря на негативные явления в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Ливгидромаш»

В настоящее время анализу хозяйственной деятельности на ОАО «Ливгидромаш» отводится важная роль. Являясь одной из функций стратегического управления, анализ хозяйственной деятельности даёт возможность вырабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять резервы эффективности производства, оценивать результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики, не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заёмные, а также учитывать данные о финансовой устойчивости, платёжеспособности, деловой активности, рентабельности и других показателях. Главная цель анализа - выявление и устранение недостатков финансово-экономической деятельности ОАО «Ливгидромаш» и нахождение резервов улучшения его финансового состояния.

Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, проводимый по данным бухгалтерской отчетности, основывается главным образом на относительных показателях, т. к. абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду.

Проведем анализ выпуска продукции ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 1 - Анализ выпуска продукции в тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение Тпр, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Валовая продукция	1113800	1464761	1632522	350961	167761	131,51	111,45
2 Изменение остатков НП	(269)	53147	9524	53416	-43623	-19757,3	17,92
3 Товарная продукция	1114069	1411614	1622998	297545	211384	126,71	114,97
4 Реализовано продукции	1130432	1392938	1560145	262506	167207	123,22	112
5 Материальные затраты	493315	623025	555977	129710	-67048	126,29	89,24
6 Чистая продукция	612085	827337	1062314	215252	234977	135,17	128,4

По данным таблицы 1 получаем, что в 2009 году объем выпущенной товарной продукции составил 1622998 тыс. руб., что на 211384 тыс. руб. больше по сравнению с 2008 годом и на 297545 тыс. руб., то есть на 26,71% больше в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Увеличение этого показателя в 2008 и 2009 годах связано с ростом объёма производства. Реализованная продукция, как и товарная, также выросла в 2009 г. в сравнении с 2008 г., абсолютное изменение составило - 167207 тыс. руб., то есть рост на 12%. Чистая продукция в 2009 году составила 1062314 тыс. руб., что на 234977 тыс. руб. больше по сравнению с 2008 годом. В 2008 году этот показатель составлял 827337 тыс. руб., что на 215252 тыс. руб. больше в сравнении с 2007 годом (рост 35,17%). Увеличение чистой продукции в 2009 году связано с ростом объёма товарной продукции. Материальные затраты в товарной продукции в 2009 году составляли 555977 тыс. руб., что на 67048 тыс. руб. меньше по сравнению с 2008 годом. Это связано с уменьшением затрат на сырье, материалы и полуфабрикаты, с оптимизацией производственного процесса, постоянным стремлением руководства предприятия снизить себестоимость продукции без ущерба для качества.

Проведем анализа эффективности использования основных средств предприятия по данным таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ эффективности использования основных средств в тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Тр в%
				08/07	09/08	08/07	09/08
1Объём реализованной продукции	1130432	1392938	1560145	262506	167207	123,22	112
2 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов - активная часть	245926 127609	295098 159590,5	338446,5 200803,5	49172 31981,5	43348,5 41213	119,99 125,06	114,69 125,82
3 Балансовая прибыль	151513	175481	145533	23968	-29948	115,82	82,93
4 Среднесписочная численность, чел.	2563	2646	2602	83	-44	103,24	98,34
5 Фондовооруженность	95,95	111,53	130,07	15,58	18,54	116,24	116,62
6 Фондоотдача производства	4,6	4,72	4,61	0,12	-0,11	102,61	97,67
7 Фондоотдача по финансовому результату	0,62	0,59	0,43	-0,03	-0,16	95,16	72,88
8 Фондоемкость по финансовому результату	1,62	1,68	2,33	0,06	0,65	103,7	138,69
9 Интегральный показатель использования основных фондов	2,85	2,78	1,98	-0,07	-0,8	97,54	71,22

Из данных таблицы 2 следует, что фондовооруженность, отражающая стоимость основных средств, приходящаяся на одного работника, увеличилась в 2009 г. на 18,54% по сравнению с 2008 годом и достигла наибольшего значения по сравнению с предыдущими периодами. Показатель фондоотдачи, показывающий сумму выручки от продажи на единицу стоимости основных средств, снизился в 2009 году по сравнению с 2008 и практически достиг значения 2007 года, составив 4,61, что свидетельствует о недостаточных темпах роста реализованной продукции по сравнению с темпами роста стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость по финансовому результату, являясь показателем обратным фондоотдаче, значительно увеличилась в 2009 году, показывая постепенный рост по рассматриваемым периодам. Это указывает на то, что стоимость основных средств, увеличивалась каждый год с темпами, превосходящими темпы роста балансовой прибыли. Поэтому, снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствует о не совсем благоприятном финансовом положении предприятия.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов за последние три года.

Таблица 3 - Оценка финансовой устойчивости предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент автономии	Собственный капитал/ Общая сумма капитала	490/ 700	0,54284	0,6418	0,59858
2. Коэффициент финансирования	Сумма привлеченного заемного капитала/ Собственный капитал	(590+690)/490	0,84215	0,55811	0,67062
3. Коэффициент задолженности	Сумма привлеченного заемного капитала/ Общая сумма капитала	(590+690)/700	0,45716	0,3582	0,40142
4. Коэффициент текущей задолженности	Сумма привлеченного краткосрочного финансового капитала/ Общ. сумма кап.	690/700	0,24884	0,31608	0,39622
5. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	(Собственный капитал + Сумма заемного капитала привлеченного на долгосрочной основе)/ Стоимость всех активов предприятия	(490+590)/700	0,75116	0,68392	0,60378

Таблица оценки финансовой устойчивости предприятия показывает ухудшение значения анализируемых показателей. Уменьшение значения коэффициент автономии в 2009 году говорит об увеличении зависимости от заемного капитала по сравнению с предыдущим годом. Значения третьего коэффициента снижается в 2008 и увеличивается в 2009 году, что объясняется существенным увеличением в 2008 году суммы привлеченного заемного капитала у ОАО «Ливгидромаш», по сравнению с ростом общей суммы капитала, а затем его снижением в 2009 году. Коэффициент текущей задолженности отражает рост доли краткосрочного заемного капитала в период исследования. Последний показатель отражает достаточно высокий уровень независимости предприятия от заемных источников финансирования, т.е. большая часть общей стоимости активов предприятия сформирована за счет наиболее надежных источников финансирования (не зависит от краткосрочных заемных средств).

Оценим платежеспособность (ликвидность) предприятия в таблице 4, основываясь на данных бухгалтерских балансов за последние три года, рассчитаем основные показатели.

Таблица 4 - Оценка платежеспособности (ликвидности) предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент абсолютной платежеспособности («кислотный тест»)	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(260+250)/690	0,00796	0,02768	0,044
2. Коэффициент промежуточной платежеспособности	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения + Сумма дебиторской задолженности всех видов)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(230+240+250+ +260)/690	0,40230	0,22333	0,36091
3. Коэффициент текущей платежеспособности	Сумма всех оборотных активов/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	290/690	1,95012	1,59402	1,3616
4. Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Общая сумма дебиторской задолженности всех видов/ Общая сумма кредиторской задолженности всех видов	(230+240)/620	0,46151	0,33324	0,79117

Полученные результаты отражают ухудшение платежеспособности предприятия по рассматриваемым периодам. Значения коэффициента абсолютной платежеспособности показывают уменьшение степени обеспеченности финансовых обязательств предприятия имеющимися готовыми средствами платежа в 2008 году и незначительное улучшение в 2009. Коэффициент промежуточной платежеспособности говорит об уменьшении степени удовлетворения всех краткосрочных финансовых обязательств за счет высоколиквидных активов предприятия. Значения коэффициента текущей платежеспособности показывают снижение степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Последний коэффициент отражает разнонаправленную динамику соотношений дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о сильной волатильности кредиторской задолженности по периодам.

Таблица 5 - Оценка оборачиваемости активов предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов всех используемых активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всех используемых активов	010 (Ф2)/300 (Ф1)	2,22320	2,28641	2,04684
2. Количество оборотов оборотных активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость оборотных активов	010 (Ф2)/290 (Ф1)	4,65678	4,53795	3,79396
3. Период оборота всех используемых активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов всех используемых активов	-	161,92875	157,4521	175,88087
4. Период оборота оборотных активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов оборотных активов	-	77,30664	79,33097	94,88766
5. Период оборота внеоборотных активов (в годах)	1/ (Годовой объем реализации продукции/ Среднегодовая стоимость внеоборотных активов)	1/010 (Ф2):190 (Ф1)	0,23506	0,217	0,22498

На основании полученной таблицы можно говорить о снижении количества оборотов всех используемых активов, периода оборота оборотных активов за рассматриваемый период, количества оборотов оборотных активов, периодов оборота всех используемых активов, внеоборотных активов в 2007-2009 гг.

Оценим оборачиваемость капитала предприятия в таблице 6, основываясь на данных бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы, рассчитаем основные показатели.

Таблица 6 - Оценка оборачиваемости капитала предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов используемого капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всего капитала	010 (Ф2)/300 (Ф1)	2,22320	2,28641	2,04684
2. Количество оборотов собственного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма собственного капитала	010 (Ф2)/490 (Ф1)	3,71349	3,56248	3,41949
3. Количество оборотов привлеченного заемного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма привлеченного заемного капитала	010 (Ф2)/(590+690) (Ф1)	5,53973	6,38314	5,09897
4. Период оборота всего используемого капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов используемого капитала	-	161,92875	157,45208	175,88087
5. Период оборота собственного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов собственного капитала	-	96,94385	101,0532	105,27885
6. Период оборота привлеченного заемного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов привлеченного заемного капитала	-	64,98512	56,39858	70,60249
7. Период оборота общей кредиторской задолженности (в днях)	Средняя сумма кредиторской задолженности всех видов * Число дней в периоде/ Общий объем реализации продукции	620 (Ф1)*360/ 010 (Ф2)	33,65717	29,21841	27,91379

Из таблицы оценки оборачиваемости капитала предприятия следует, что за рассматриваемые периоды произошло уменьшение количества оборотов используемого капитала, привлеченного заемного капитала, количества оборотов собственного капитала. В то же время нужно отметить увеличение периода оборота собственного капитала, периодов оборота всего используемого капитала, привлеченного заемного капитала, снижение периода оборота общей кредиторской задолженности к 2009 году.

Проведем анализ рентабельности предприятия за 2007-2009 годы в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка рентабельности предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент рентабельности всех используемых активов (коэффициент экономической рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя стоимость всех используемых активов	190 (Ф2)/300 (Ф1)	0,21277	0,20382	0,13313
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя сумма собственного капитала	190 (Ф2)/490 (Ф1)	0,35540	0,31757	0,22241
3. Коэффициент рентабельности реализации продукции (коэффициент коммерческой рентабельности)	Сумма чистой прибыли полученная от операционной деятельности/ Общий объем реализации продукции	050 (Ф2)/010 (Ф2)	0,15967	0,15699	0,12518
4. Коэффициент рентабельности текущих затрат	Сумма чистой прибыли от операционной деятельности/ Сумма издержек производства	050 (Ф2)/020 (Ф2)	0,19764	0,1958	0,18239

По всем трем коэффициентам можно говорить о снижении рентабельности ОАО «Ливгидромаш» за рассматриваемые периоды.

Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показывает снижение общей степени платежеспособности, всех показателей рентабельности. Динамика большинства из рассмотренных в ходе анализа показателей носит скачкообразный характер. Очевидно, что рассматриваемое предприятие долгое время занимает лидирующую позицию в своей отрасли, и небольшие колебания уже имели место в прошлом. Однако, при сохранении влияния негативных общеэкономических факторов и, если не будут приняты безотлагательные меры по пресечению подобных трендов, ОАО «Ливгидромаш не сможет рассчитывать на получение большой прибыли в конце 2010 года.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платежеспособности. При этом наблюдаются такие положительные тенденции как рост объёмов производства и снижение материальных затрат.

2.3 Анализ причин и предпосылок возникновения кризиса на предприятии

Начало любой деятельности в ОАО «Ливгидромаш» связано с необходимостью тщательно продумать, что именно, какими способами, к какому сроку и с помощью каких средств можно и нужно это сделать. В противном случае намерения могут оказаться невыполненными.

Отсюда следует: основополагающей стадией управления любым видом деятельности в ОАО «Ливгидромаш» всегда является процесс постановки внутрихозяйственных отношений. К ним можно отнести такую функцию управления, как планирование. Конечный результат этого процесса - построение идеальной модели хода производства, направленной на достижение главной цели ОАО «Ливгидромаш» путем внутрихозяйственных отношений.

В ОАО «Ливгидромаш» при переходе к рыночным отношениям планирование внутрихозяйственных отношений оказалось практически забытым. В ОАО «Ливгидромаш» это произошло из-за поверхностного восприятия рыночной экономики, непонимания возникших с её утверждением проблем и путей их решения, игнорирования богатого отечественного опыта и национальных экономических традиций.

В производственно-экономической деятельности ОАО «Ливгидромаш», безусловно, было довольно много перегибов. Это влияние, государства на процесс планирования внутрихозяйственных отношений в ОАО «Ливгидромаш», излишняя централизованность, директивность, отрыв планирования от реальных требований рынка и т.д. Но вместе с тем тот опыт содержал немало ценного, например, прогнозирование социально-экономических процессов, научное нормирование использования ресурсов, внутрифирменное планирование внутрихозяйственных отношений.