Система диагностики в управлении кризисными ситуациями на предприятиях

Отечественный и зарубежный опыт показал, что недооценка планирования внутрихозяйственных отношений в рыночных условиях или сведение его к минимуму может привести к большим экономическим потерям как было в 1998 г. и, в конечном счете, к банкротству ОАО «Ливгидромаш». Чтобы этого избежать, необходимо проводить грамотную экономическую политику, основанную на эффективном использовании такой управленческой функции, как планирование внутрихозяйственных отношений.

В условиях рыночных отношений планирование внутрихозяйственных отношений остается важнейшим фактором организации эффективной работы ОАО «Ливгидромаш». Оно охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, тесно взаимосвязанные между собой. Эта деятельность в ОАО «Ливгидромаш» опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Отсюда необходимость увязки планирования внутрихозяйственных отношений с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Стоял вопрос относительно ОАО «Ливгидромаш» функции планирования и маркетинга совместить. Это не случайно, поскольку исследование рынка - отправная точка плановой деятельности, которая в современных условиях рассматривается как составная часть экономики.

Планирование внутрихозяйственных отношений в ОАО «Ливгидромаш» заключается в установлении целей его деятельности на заданный период, определении путей их реализации, а также дальнейшем контроле за выполнением намеченного плана. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом.

Плановая система ОАО «Ливгидромаш» состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на выполнение поставленных задач и четко согласовать работу всех подразделений и всего персонала организации. Таким образом, для сотрудников ОАО «Ливгидромаш» план внутрихозяйственных отношений - своеобразное руководство к действию.

В настоящее время ОАО «Ливгидромаш» в своей деятельности ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов. Поэтому главную роль в их плановой работе играет текущее планирование внутрихозяйственных отношений, цель которого обеспечение бесперебойной и сбалансированной работы предприятия.

Текущее планирование внутрихозяйственных отношений осуществляется детальной разработкой (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования внутрихозяйственных отношений - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: производства, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана, планов по сырью и труду.

3. Предложения по построению и функционированию эффективной системы диагностики и управления кризисами ОАО «Ливгидромаш»

3.1 Внедрение системы мониторинга анализа внешней и внутренней среды предприятия

Становление рыночной экономики в Российской Федерации объективно обусловливает возникновение и развитие механизмов, регулирующих процессы производства, сбыта и потребления товаров и услуг.

Кризисные ситуации, возникшие в результате отсутствия соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики предприятия и неспособности продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия.

С закономерностями рыночной экономики связан и определенный характер жизненного цикла ОАО «Ливгидромаш», также характеризующий процессы возникновения кризисных ситуаций и банкротств.

Для каждого предприятия существует предел роста объемов деятельности, при этом одни и те же процессы могут быть и стимуляторами развития и факторами, тормозящими развитие.

Американские исследователи зафиксировали определенную закономерность возникновения спада и подъема, кризисных ситуаций и банкротств: во-первых, периодическое возникновение кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а во-вторых, математически определенная продолжительность циклов спада и подъема, характерных для фирм малого и среднего бизнеса.

Рыночная экономика, на протяжении многих десятилетий и столетий являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и возможности защиты предприятий от полного краха, или систему банкротства и поддержки предприятия (рисунок 2).

Система банкротств, которая начинает действовать в России, вызывает разную реакцию у различных общественных институтов, партий и движений, которые пытаются ускорить или приостановить процедуру банкротства предприятий, ссылаясь, как правило, на моральные и социальные последствия для населения, экономики, судьбы России и т.д.

Рисунок 2 - Система поддержки предприятия, предлагаемая для ОАО «Ливгидромаш»

Важная составляющая системы банкротства - диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное предотвращение приближающихся кризисных ситуаций, что, по сути, является главной задачей управления предприятием, и кризисного в частности. Диагностика кризисных ситуаций состоит из нескольких этапов: анализ финансового состояния, прогноз развития рыночной ситуации; своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций; умение обнаружить незаметные для неспециалиста признаки грядущего неблагополучия предприятия.

Успехи и неудачи деятельности ОАО «Ливгидромаш» следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов - внешних (на которые фирма не может оказывать влияние) и внутренних (которые, как правило, зависят от организации работы самого ОАО «Ливгидромаш»). В 1998 году ОАО «Ливгидромаш» пережило кризисную ситуацию, близкую к банкротству.

К внешним факторам ОАО «Ливгидромаш», оказывающим сильное влияние на деятельность относятся:

размер и структура потребностей работающих;

уровень доходов и накоплений, а значит, и его покупательная способность (сюда же могут быть отнесены уровень цен и возможность получения потребительского кредита, что существенным образом влияет на предпринимательскую активность);

политическая стабильность и направленность внутренней политики;

развитие науки и техники, которое определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность;

уровень культуры, т.е. привычки и нормы потребления, предпочтения одних товаров и отрицательное отношение к другим;

международная конкуренция, при которой зарубежные фирмы в одних случаях выигрывают за счет дешевого труда, а в других - за счет более совершенных технологий.

Внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы, в общем виде можно сгруппировать следующим образом:

философия ОАО «Ливгидромаш»;

принципы его деятельности;

ресурсы и их использование;

качество и уровень использования маркетинга. Другими внутренними факторами, усиливающими кризисную ситуацию предприятия, являются:

возникновение убытков ОАО «Ливгидромаш» в связи с неудовлетворительной организацией работы с рынком, неконкурентоспособностью насосной продукции, несвоевременным обновлением ассортимента насосной продукции;

резкое повышение уровня издержек производства и сбыта насосной продукции в связи с нерациональной структурой управления, многочисленностью штата управления, применением дорогостоящих технологий, средств и предметов труда и т.д.;

снижение уровня культуры производства и культуры ОАО «Ливгидромаш» в целом, включая квалификацию персонала, технический уровень производства, взаимоотношения в коллективе, его уверенность в эффективной работе;

отсутствие стимулов труда у персонала ОАО «Ливгидромаш».

Система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации имеет весьма важное значение.

Как серьезное предупреждение о грядущем неблагополучии предприятия следует расценивать отрицательную реакцию со стороны партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные его мероприятия - всевозможные реорганизации (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияния), частая и необоснованная мена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия.

Другие ранние признаки банкротства связаны с характером изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременностью и качеством представления финансовой отчетности и проведением аудиторских проверок:

- задержки представления бухгалтерской отчетности и изменение её качества, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне персонала - и то и другое являются признаками неэффективности финансового управления;

- изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушение определенной их пропорциональности;

- увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнять свои обязательства по поставкам;

- увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

- уменьшение доходов предприятия и снижение прибыльности фирмы, обесценение акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.

Для ОАО предлагается сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить 2 наиболее распространенных вида тактики.

Защитная тактика (рисунок 3) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом.

Более эффективна наступательная тактика, т.е. проведение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсо-сберегающими мероприятиями в 1999 г. на ОАО «Ливгидромаш» проведены: активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время произошла смена или укрепление руководства предприятия, осуществлены комплексный анализ и оценка ситуации, при необходимости скорректированы философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересмотрены производственные программы, произошло укрепление позиций ОАО «Ливгидромаш» на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры насосной продукции.

Рисунок 3 - Управление кризисными ситуациями предприятия

На ОАО «Ливгидромаш» в 1998 году ранними признаками банкротства были: задержки с представлением отчетности, которые свидетельствовали о плохой работе финансовых служб предприятия; резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах, особенно: резкое уменьшение денег на счетах; увеличение дебиторской задолженности; старение дебиторских счетов; нарушение баланса дебиторской и кредиторской задолженности; увеличение кредиторской задолженности; снижение объемов продаж; конфликты на предприятии.

Различают следующие стадии банкротства.

Скрытая стадия, при которой происходит скрытое снижение «цены предприятия», определяющейся капитализацией прибыли:

(1)

где Р - ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендам;

К - средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заемный и акционерный капиталы);

V - ожидаемая «цена предприятия».

Низкая «цена предприятия» означала в 2005 г. снижение её прибыльности, либо увеличение средней стоимости обязательств, которые ОАО «Ливгидромаш» вынуждено было принять на себя в ближайшем будущем.

Вторая стадия - финансовая неустойчивость, т.е. возникновение трудностей с наличностью, некоторых ранних признаков банкротства.

На этой стадии руководство часто прибегает к «косметическим» мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал путем продажи части активов, чтобы снять подозрения вкладчиков и банков.

Третья стадия - явное, юридически очевидное банкротство, т.е. предприятие не может своевременно оплачивать долги.

В 1998 г. ОАО «Ливгидромаш» находилось на II стадии.

Управление в период кризиса - решающая и организующая деятельность при особых (сложных, опасных) условиях и обязательствах.

Предлагается в период управления кризиса постепенно ограничить следующими действиями: перманентная диагностика состояния;

Мероприятия на случай нежелательного развития; предупредительная ликвидация (защита от банкротства); конкурс или погашение (банкротство).

3.2 Методы предотвращения кризиса в управлении ОАО «Ливгидромаш»

Экономическая сущность внутреннего коммерческого расчета определяется следующим образом: коллектив структурного подразделения №15, используя закрепленное за ним имущество, получает большую самостоятельность в организации производства и труда, в распределении и использовании прибыли, остающейся в его распоряжении.

Внутренний коммерческого расчет строится на принципах сочетания оперативно-хозяйственной самостоятельности структурного подразделения №15 с централизованным руководством со стороны администрации ОАО «Ливгидромаш», самоокупаемости и рентабельности, материальной заинтересованности и материальной ответственности, единства интересов личности и коллектива структурного подразделения и предприятия.

Оперативно-хозяйственная самостоятельность означает, что структурное подразделение №15 получает право распоряжается вверенным ему имуществом, планировать и организовывать свою деятельность, комплектовать персонал. Данное подразделение имеет свой «Коммерческий счет» внутри предприятия.

Текущие финансовые операции и возникающие в этой связи потоки денежных средств оформляются «Финансовым отчетом».

Самоокупаемость и рентабельность предполагает, что структурное подразделение №15 получает доходы, достаточные для покрытия всех возникающих издержек и получения достаточной прибыли.

Материальная ответственность заключается в том, что структурное подразделение №15 и его работники материально отвечают за невыполнение своих обязательств, за нерациональное использование трудовых, материальных, финансовых ресурсов и другие действия, осуществляемые ими в рамках хозяйственной деятельности. Рассматриваются подобные вопросы посредством действующей на предприятии Арбитражной комиссии (в состав которой входят: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник ПЭО, юрист), которая определяет систему депремирования, санкционирования, а также премирования за счет созданных фондов премирования и поощрения.

Материальная заинтересованность достигается тем, что все свои текущие расходы (приобретение сырья и материалов, выдача заработной платы и др.) подразделение №15 ведет исключительно за счет собственных средств. Тем самым его расходы и платежеспособность ставятся в зависимость от поступления доходов.

Единство интересов личности и коллектива структурного подразделения и предприятия обеспечивает подчиненность интересов коллектива подразделения №15 общим задачам ОАО «Ливгидромаш».

Сочетание хозрасчетной деятельности подразделений №15 и централизованного экономического регулирования их деятельности со стороны администрации ОАО «Ливгидромаш» обеспечивается через следующую систему мер:

- закрепление за подразделением №15 необходимых основных фондов;

- выделение сырья и материалов в соответствии с плановыми нормами;

- предоставление самостоятельного выбора конкретной формы организации работы;

- предоставление права самостоятельного определения направления эффективного использования основного и оборотного капитала;

- обязательная централизация средств предприятия для организации специально создаваемых фондов.

ОАО «Ливгидромаш» осуществляет расчеты с бюджетом и банками, сохраняет за собой функции планирования основной номенклатуры продукции, объема производства, осуществляет единую техническую политику, развивает социальную сферу, производит перевооружение и реконструкцию по общим для предприятия планам.

Кроме того, к ведению администрации предприятия должны относиться вопросы формирования стратегии поведения предприятия на рынке, ассортимента выпускаемой продукции, взаимоотношения с государственными органами (например, налоговыми службами), согласование деятельности отдельных подразделений предприятия, оказание подразделениям управленческих, экономических и других посреднических и социально-бытовых услуг.

К компетенции подразделения №15 будут отнесены вопросы выбора конкретной формы организации работы, самостоятельное определение направлений эффективного использования основного и оборотного капитала и, что является главным фактором в стимулировании работников, самостоятельное распределение коллективного заработка, оставшегося в распоряжении подразделения №15.

Переход цеха №15 на работу в условиях внутреннего коммерческого расчета должен быть оформлен «Договором о переходе на коммерческий расчет».

Деятельность цеха №15 как коммерческого подразделения должна регулироваться «Положением о коммерческом подразделении».

В ОАО «Ливгидромаш» применяется следующий порядок перевода подразделения №15 на внутренний коммерческий расчет.

Необходимо издать приказ по переводу, определив сроки перевода.

Переход на данную систему работы включает ряд этапов.

Опись и оценка имущества.

Следует провести полную переоценку основного капитала цеха №15 по остаточной стоимости в действующих ценах с учетом индексации стоимости.

При этом стоит составить перечень основных и оборотных средств, передаваемых структурному подразделению №15;

Передача основных средств цеху №15 должна осуществляться на условиях аренды и на правах пользования в течение определенного периода времени. При этом заключается «Договор аренды» по группам основных средств (здания и сооружения, машины и оборудование). Арендная плата за пользованием вверенным имуществом для цеха №15 будет установлена в размере амортизационных отчисленных, уплачиваемых за установленный отчетный период и предусмотрена договором аренды.

2. Инвентаризация товароматериальных ценностей.

В процессе инвентаризации следует составить подробный перечень остатков товароматериальных ценностей, с учетом цен основных и вспомогательных материалов, подлежащих передаче подразделению №15. Передача должна производиться по соответствующему «Акту передачи».

3. Набор персонала.

Подразделение №15 должно определить необходимую структуру персонала по количественному и качественному признакам (количество работников по профессиям). При этом с каждым работником должно заключаться «Трудовое соглашение».

4. Составить перечень услуг, оказываемых данному подразделению другими подразделениями предприятия.

5. Определить экономические нормативы, необходимые для расчета плановых показателей и учета фактических затрат.

6. Разработать формы отчетной и текущей документации.

3.3 Внедрение анализа устойчивости структуры предприятия

Объективный контроль за выполнением поставленных на ОАО «Ливгидромаш» целей реализован с помощью функционального аудита - как производственного, так и управленческого. Польза аудита для компаний стала для всех очевидной, поэтому аудиторское поле постоянно увеличивается. Это видно из рисунка 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Современное аудиторское поле ОАО «Ливгидромаш»

Аудит предусматривает наличие стандартов или регламентов на контролируемые процессы или явления и формы отчетностей по ним. Принципы аудита хорошо известные в бухгалтерском учете, также применяются и на ОАО «Ливгидромаш». Проведение контроля по принципам аудита имеет ряд преимуществ перед другими видами контроля. Они отражены на рисунке 5.

Анализируя рисунок 4 и 5, можно сделать вывод, что успешная деятельность ОАО «Ливгидромаш» в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Даже частичная стандартизация управленческой деятельности позволяет:

- регламентировать выполнение функций управления по содержанию и времени;

- добиваться внедрения наилучших управленческих технологий;

- уменьшать дублирование, непроизводственные затраты и потери времени;

- согласовывать критерии для оценки деятельности аппарата управления.

Руководителю ОАО «Ливгидромаш» стандартизация и внутренний аудит управленческой деятельности позволяют:

оценить собственные взгляды на управленческую деятельность;

объективно оценивать деятельность своих подчиненных;

объективно оценить общий уровень системы управления;

упростить систему контроля;

совершенствовать внутренние стандарты системы управления.

Формализация многих процессов и явлений в системе управления ОАО «Ливгидромаш», несомненно, будет осуществляться - это объективно неизбежный процесс развития науки. В то же время общественное сознание не приемлет жесткой стандартизации деятельности социальной системы. По этой причине процесс будет идти весьма сложно.

На ОАО «Ливгидромаш» стандарт - это база, повторяемость, стабильность. Стандарты определяются также как узаконенные нормы, процессы или цель, продвижение к которым поддается измерению.

В управлении ОАО «Ливгидромаш» было много работ, посвященных созданию системы базовых нормативов. Одни из них базировались на инженерных стандартах, другие - на сложившихся характеристиках и традициях.

Так, многолетний опыт бухгалтерской деятельности ОАО «Ливгидромаш» показал, что система стандартов, норм и правил, наличие юридической базы позволили существенно сдвинуть соотношение «наука - производство» в бухгалтерском учете в сторону науки. В результате профессионализм бухгалтеров резко возрос, а сроки обучения резко сократились. Этого можно ожидать и в управленческой деятельности.

Эффективность стандартизации и аудита реализуется при проведении реорганизационных процедур. На ОАО «Ливгидромаш» эти процедуры предусматривают либо внешнее управление имуществом должника (на самом деле не только имуществом, но и персоналом, маркетингом), либо санацию (оказание финансовой помощи). Основным условием реорганизационных процедур является реальная возможность оздоровления ОАО «Ливгидромаш».

Для всех типов процедур требуется объективный анализ реального положения дел на ОАО «Ливгидромаш». Этот анализ должен касаться не только финансового положения, стоимости имущественного комплекса организации, но и состояния системы управления (СУ).

Стандартизация на ОАО «Ливгидромаш» - это способ целенаправленного воздействия на СУ для достижения взаимодействия как внутри самой СУ, так и взаимодействие ее с системой производства. Стандартизация - это одно из направлений организационно - распорядительных методов управления. Фактически работа в области управления, экономики и других наук была направлена на создание стандартов в виде рекомендаций, принципов, законов и закономерностей. Стандарт закрепил понятийный аппарат в системе управления организацией и определил перечень документов, необходимых для профессиональной управленческой деятельности, в том числе:

набор целей, функций, средств и методов реализации функций;

набор организационных структур управления;

схемы функциональных взаимосвязей (в том числе информационных);

квалификационная структура кадров управления;

перечень и формы отчетных документов;

набор типовых приложений (должностные инструкции, положения о подразделениях).

На ОАО «Ливгидромаш» объективно ожидается этап более глубокой стандартизации систем управления, вероятно вначале на уровне отдельных подразделений, а затем - на уровне предприятия. Разрозненные работы по стандартизации систем управления ведутся, но координирующего центра еще нет. Однако имеется положительный поучительный пример развития стандартизации в области финансовой деятельности и учета. Сотрудничество с Международным концерном «Гидромаш» привело к созданию Международных стандартов учета и аудита в насосостроении. Это объединение прямо или косвенно поддерживается бухгалтерскими организациями. Основные задачи этого сообщества:

публикация в концерне всех одобренных стандартов учета;

убеждение соответствующих служб своих предприятий в необходимости ведения международных стандартов учета в практическую работу бухгалтеров и аудиторов;

убеждение соответствующих служб своих предприятий в необходимости соответствия национальных стандартов учета международным.

В стандартах учета ОАО «Ливгидромаш» определены основополагающие принципы аудиторской деятельности, в том числе: понятность, уместность, материальность, достоверность, сущность формы, нейтральность, осмотрительность, сопоставимость, своевременность. Разработаны также и нормы этики аудитора, применяемые и для других направлений аудита.

Контрольная деятельность на ОАО «Ливгидромаш» не нова, она всегда существовала и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для руководителя. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления может принести ощутимые результаты. Такой подход реализуется в концепции аудита и его конкретного вида - функционального аудита.

На ОАО «Ливгидромаш» в наиболее общем виде аудит - это процесс получения и оценки (контроля) объективных данных в соответствующей профессиональной деятельности (имеются стандарты на элементы этой деятельности), устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам, стандартам. Общая схема осуществления аудита организации приведена на рисунке 3.4.

Аудит постепенно превращается в большую взаимосвязанную систему контрольной деятельности.

Внутренний аудит ОАО «Ливгидромаш» - это деятельность независимого эксперта в ОАО «Ливгидромаш» по проверке ее работы в ее интересах. Внутренний аудит проводится на двух уровнях: как предварительный и как окончательный. Как предварительный он является составной частью внешнего аудита и служит для ознакомления внешних аудиторов с информацией о проверяемом объекте или процессе. Как окончательный он финансирует конкретные состояния контролируемых процессов или явлений с целью совершенствования деятельности ОАО «Ливгидромаш» или ее отдельных подразделений. Во всех случаях задачами внутреннего аудита ОАО «Ливгидромаш» являются:

выявление отклонений в контролируемых процессах или явлениях от принятых регламентов;

предварительная оценка отклонений;

предоставление данных контроля уполномочившему их лицу;

помощь работникам ОАО «Ливгидромаш» профессионально выполнять свои функции.

Заключение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции. Информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности диагностики банкротства.

Диагностика и управление кризисными ситуациями как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Управление кризисными ситуациями является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Кроме того, практика диагностики кризисных ситуаций достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

Диагностика кризисных ситуаций является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория управление кризисными ситуациями была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений банкротства, но всех их объединяет понятие банкротства как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Диагностика кризисных ситуаций должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде кризисных ситуаций может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

В теоретической части курсовой работы рассмотрена сущность факторов, характеризующих кризисные ситуации о особенности процедуры диагностики и управления ими.

В аналитической части проведен анализ технико-экономического состояния ОАО «Ливгидромаш», диагностика риска банкротства.

В ходе анализа за 2007-2009 гг. было определено, что предприятие является ликвидным, платежеспособным, имеет высокий уровень кредитоспособности.

Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показывает снижение общей степени платежеспособности, всех показателей рентабельности. Динамика большинства из рассмотренных в ходе анализа показателей носит скачкообразный характер. Очевидно, что рассматриваемое предприятие долгое время занимает лидирующую позицию в своей отрасли, и небольшие колебания уже имели место в прошлом. Однако, при сохранении влияния негативных общеэкономических факторов и, если не будут приняты безотлагательные меры по пресечению подобных трендов, ОАО «Ливгидромаш не сможет рассчитывать на получение большой прибыли в конце 2010 года.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение уровня платежеспособности.

Список источников

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004.

Академия рынка: Маркетинг / Дайан А., Букерель Ф. И др. - М.: Экономика, 2004.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Дихтль Е., Хергшген Х. Практический маркетинг. - М.: Экономика, 2003. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2002.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2003.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2004.

Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятий. - М.: Внешторгиздат, 2002.

Основы внешнеэкономических знаний / Под ред. И.П. Фаминского. - М., 2002.

Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой. - М., 2004.

Портер М. Международная конкуренция. - М.: Прогресс, 2004.

Управленческое консультирование: теория и практика / Юксвяров Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. - М.: Экономика, 2002.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - М.: Прогресс, 2002.

Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство. - М., 2004. Выпуск 2.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. - СПб., 2003.

Размещено на Allbest.ru