Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания должника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Антикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резинотехнической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала - достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

- навыки и ресурсы;

- структура и системы;

- управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (таблица 1). При анализе мот применяться самые разнообразные шкалы.

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительно протестированы.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.

Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.

Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1) психологических, т.е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это по позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Автоагрегат» и выявление кризисных ситуаций

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат»

ОАО «Автоагрегат» открытое акционерное общество, которое образовалось 25 сентября 1992 года. Полное наименование ОАО «Автоагрегат», зарегистрировано Постановлением главы администрации города Ливны №321 от 26 июня 1996 года, регистрационный номер - 79. Место нахождения общества: Россия, 303800, город Ливны, Орловской Области, улица Индустриальная, 2а.

Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702000280.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14341.

Целью предприятия является извлечение прибыли. Предприятие является юридическим лицом на основании устава и законодательства РФ.

ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности. Это предприятие было образовано в результате требований государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником.

Специализация предприятия - производство фильтров и фильтрующих элементов для автомобилей, сельскохозяйственных машин и других устройств, где необходима очистка используемых средств от загрязнений. Также предприятие производит строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет производство товаров народного потребления; производство продукции производственного назначения. Организует торговлю и предпродажные подготовки авто- и мототехники и номерных узлов, агрегатов.

Деятельность общества не ограничивается, оговоренной выше. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Каждый год предприятие представляет новинки продукции, на сегодняшний день насчитывается более 250 наименований фильтров и фильтрующих элементов и фильтрующих элементов.

Надежность фильтров оценена по достоинству. Лучшее подтверждение тому - потребители, а это главные конвейеры КАМАЗ, ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, ЛиАЗ, Урал АЗ, МАЗ, Красноярский комбайновый завод, моторные, автобусные и тракторные заводы. В настоящее время заключены контракты с Литвой, Латвией, Молдовой и Голландией.

На предприятии действуют стабильные цены, уровень которых руководство старается держать в пределах цен конкурентов.

Качество продукции контролируется через испытательную лабораторию посредством выборочной проверки. В ходе своей деятельности предприятие перешло на международные стандарты качества серии ISO 9000. В случае поставки некачественной продукции, осуществляется замена фильтров.

Технический уровень исследуемого предприятия достаточно велик, о чем свидетельствует применяемое оборудование ведущих фирм мира: AIDA (Япония), Cavasaki (Япония), Cosmek (Италия), Simens (Германия). В базу предприятия входит 17 цехов из них 2 инструментальных цеха, позволяющих изготавливать специальные инструменты, участок нестандартного оборудования и станкостроения, энерго-ремонтный, транспортный цеха.

ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике нашей страны. Основной вид промышленной деятельности является производство деталей и узлов на комплектацию и для ремонта автомобилей. В последние годы отсутствие должного внимания со стороны государства к национальной автомобильной индустрии неизбежно приводит к все возрастающему отставанию от конкурентов, увеличивает зависимость отрасли от импорта автомобильной техники, материалов и комплектующих изделий для ее производства. Это неизбежно привело к падению производства в отрасли.

Основную прибыль по сбыту продукции имеет предприятие за счет производства элементов фильтрующих, которые меняются на каждом автомобиле через определенный период пробега.

Но предприятие не ограничивается выпуском фильтров фильтроэлементов. На предприятии выпускаются глушители выхлопа, насосы ручные гидравлические.

Производится широкая гамма воздушных фильтров для иностранных автомобилей. Причем их производство организовано предприятием собственными силами и за свой счет.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. Органом управления общества является собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор и ликвидационная комиссия. Структура управления представлена в приложении.

Исполнительным органом ОАО «Автоагрегат» является генеральный директор. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью предприятия является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом предприятия. В данной организационной структуре управления преобладает вертикальное разделение труда, подчинения распределяются по должностям и руководителям занимающие эти должности.

Для производства продукции основными материалами являются: ленты металлические, бумага, картоны фильтрующие, клей, пластизоли, химикаты, лаки, краски. Основная масса РТИ освоена на заводе, также собственными силами происходит изготовление пластизолей по разработанным рецептам. Остальное же сырье и материалы ОАО «Автоагрегат» закупает у различных организаций, доли которых представлены на рисунке 1.

Доля в общем объеме получаемых товаро - материальных ценностей по основным поставщикам следующая:

- открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» - 20%;

- фирма «Ahlstrom Boss Garte Speciali S.P.A.» Италия - 20%;

- ОАО «Орелэнерго» - 10%.

В общем объеме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%.

Рисунок 1 - Диаграмма поставщиков сырья ОАО «Автоагрегат

Материально-техническое снабжение организуется за счет бесперебойных поставок материалов (бумага, металл, картон). Существует постоянный запас на складах, но только в течение месяца.

АО «Лакокраска», распряженный в городе Ярославле, является основным поставщиком эмали и красок. Фабрика нетканых материалов города Дмитровск поставляет материал, который необходим для производства фильтров типа ВАЗ и КамАЗ.

Предприятие НЛМК города Липецк является поставщиком металла, а итальянская фирма «Альстром» является крупным поставщиком фильтрующего картона. Эта фирма практически каждый год посылает своих представителей на ОАО «Автоагрегат», с целью анализа деятельности предприятия и проведения переговоров о дальнейших условиях поставки сырья.

Также крупным поставщиком является волгоградское предприятие АО «Нимпром», которое поставляет смолу ПВХ.

Имеются и множество мелких поставщиков, занимающихся поставкой различных химических компонентов, необходимых для производства пластизоля. Среди них можно выделить «Автодеталь» город Уфа, фирма BAF.

Конкуренты. Сегодня недостаточно внимание потребителей. Необходимо анализировать поведение конкурентов. В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды потребителей более чем предложения конкурентов.

Прямые конкуренты ОАО «Автоагрегат» это предприятия, выпускающие аналогичную продукцию. К ним относятся предприятия:

- ОАО «Энгельский завод фильтров» (г. Энгельск) - имеет широкий ассортимент элементов очистки воздуха, масла и топлива на все виды авто- и мототехники, отдел продаж имеет возможность предоставлять скидки для оптовых покупателей в зависимости от объемов закупки.

- «Невский фильтр» (г. Санкт-Петербург) - предприятие не имеет такого ассортимента продукции, как ОАО «Автоагрегат». Но принятие решений о проведении рекламы во всех средствах массовой информации (радио, интернет, газеты, журналы), способствовало улучшению экономического положения предприятия. Менеджеры предприятия работают в режиме он-лайн, это способствует облегчению и ускорению процесса выполнения заказа.

- «Цитрон» - помимо выпуска фильтров и фильтрующих элементов выпускает и другие запасные части для автомобильной техники. Цены продукции «Цитрон» равны ценам ОАО «Автоагрегат». Улучшение внешнего вида масленой группы фильтров способствует увеличению спроса продукции, но по техническим характеристикам значительно отстает в качестве.

Сравнивая ценовую политику можно сказать, что по отношению к конкурентам ценам ОАО «Автоагрегат» вполне доступны. Продукция предприятия рассчитана на среднего покупателя.

По проведенному анализу можно сделать вывод: отношение между конкурентами ОАО «Автоагрегат» относятся к олигополистической конкуренции, где господствует несколько крупных российских производителей, продукция этих предприятий в принципе одинаковая, но отличается техническими параметрами.

Сбыт продукции в ОАО «Автоагрегат» осуществляется при помощи следующих операций: бартер, взаимозачет, за наличный расчет, в кредит, под реализацию, по предоплате. Затруднение сбыта продукции привело к сокращению объемов производства. В связи с этим увеличились резервы предприятия, что привело к снижению деловой активности предприятия.

ОАО «Автоагрегат», как правило, использует независимую систему сбыта в систему сбыта через финансово зависимых посредников, особенно на рынках, имеющих первостепенное значение для предприятия.

антикризисный стратегия финансовый управление

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Автоагрегат»

В настоящее время анализу хозяйственной деятельности на ОАО «Автоагрегат» отводится важная роль. Являясь одной из функций стратегического управления, анализ хозяйственной деятельности даёт возможность вырабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять резервы эффективности производства, оценивать результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников. Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики, не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заёмные, а также учитывать данные о финансовой устойчивости, платёжеспособности, деловой активности, рентабельности и других показателях. Главная цель анализа - выявление и устранение недостатков финансово-экономической деятельности ОАО «Автоагрегат» и нахождение резервов улучшения его финансового состояния.

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Автоагрегат» проведём на основании данных бухгалтерской отчётности (приложение А, Б) за 2008-2009 годы.

Чистая прибыль - часть балансовой прибыли, остающаяся в распоряжении ОАО «Автоагрегат» после уплаты налогов, сборов, рентных и иных платежей в бюджет. Она является источником накоплений, средств на развитие производства, удовлетворение социально-бытовых нужд работников, их материальное стимулирование, формирование фондов и резервов, на выплату дивидендов ОАО «Автоагрегат».

В 2009 году чистая прибыль снизилась по сравнению с 2008 годом на 23463 тыс. руб. или на 97,9%. В целом, ОАО «АВтоагрегат» получило объём чистой прибыли для ведения дальнейшей деятельности.

Лучше всего динамику величины чистой прибыли отразит диаграмма, изображённая на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика изменения чистой прибыли ОАО «Автоагрегат»

Рентабельность продукции - показатель эффективности производства, определяемый отношением прибыли от реализации продукции к её себестоимости (в процентах).

В 2009 году по сравнению с 2008 годом уровень рентабельности реализации продукции снизился на 61,1%.

Финансовая независимость ОАО «Автоагрегат» в 2008 году составляет 0,766 а, в 2009 году 0,815. Показатель определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала. Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Показатель характеризует соотношение собственного и заемного капитала организации. К<0,5 (нормативное значение). Предприятие финансово независимо.

Рентабельностью активов в 2009 году снизилась на 6,2%. Такая динамика говорит о не эффективном использовании оборотного капитала в ОАО «Автоагрегат».

Коэффициент финансовой устойчивости в 2008 году составляет 0,7, а в 2009 году 0,79, это свидетельствует о повышении устойчивости предприятия.

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных средств. В 2008 г. - 30%, в 2009 г. - 22%. Таким образом, предприятие в связи с увеличением собственного капитала снижает резервы заемного капитала.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка платежеспособности предприятия, под которым принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам.

Оценка платежеспособности предприятия осуществляется на основе показателей ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности показывает общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременности погашения текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности показывает долю оборотного капитала, сформированного из текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности в 2008 году составлял 2,71, а в 2009 гг. его значение составляло 3,42, что является нормальным. Позволяет установить, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства предприятия.

Нормальное значение коэффициента текущей ликвидности находится в пределах 2.

Рисунок 3 - Динамика ликвидности за 2008-2009 годы

На рисунке 3 отчётливо видно ежегодное повышение платёжеспособности предприятия.

Увеличение доли собственных оборотных средств в общей сумме активов с 0,86 в 2007 г. до 0,9 в 2009 г. говорит о достаточной обеспеченности организации собственными оборотными средствами.

Несмотря на положительную динамику финансовых коэффициентов в сторону увеличения, финансовое состояние предприятия является по-прежнему неустойчивым. Для финансовой устойчивости предприятия необходимы стабильный спрос на продукцию, налаженные каналы снабжения и сбыта.

Деловая активность проявляется в скорости оборота его средств. Ниже приведена таблица показателей деловой активности предприятия.

Таблица - Анализ показателей деловой активности предприятия ОАО «Автоагрегат»

Эффективность использования имеющихся ресурсов (ресурсоотдача) за отчетный период повысилась, т.е. быстрее совершался полный цикл производства и обращения приносящий прибыль, скорость оборота всего капитала общества достигла 0,86 оборотов за год.

Активность использования собственных средств возрастает. Рост отражает повышение уровня продаж, которое в значительной степени обеспечивается кредитами.

Несмотря на рост запасов и затрат за отчетный период в абсолютном выражении их оборачиваемость повысилась на 1 оборот и составляет 6 оборотов в год. Снижается относительное затаривание складов. Одновременное увеличение скорости оборотов готовой продукции на 8 оборотов в год свидетельствует о наращивании объема продаж, росте спроса на продукцию.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Автоагрегат» показал, что основной проблемой данного предприятия является снижение прибыли. Кроме того, динамика большинства из рассмотренных в ходе анализа показателей носит скачкообразный характер. Это выражается в том, что показатели резко снижаются в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Возможно, это связано именно со снижением рентабельностью продаж данного предприятия.

2.3 Выявление кризисных ситуаций на предприятии ОАО «Автоагрегат»

При рассмотрении вопросов, связанных с сегментацией и выборе стратегии поведения на рынке используют так называемый SWOT-анализ. В данной работе проведем SWOT-анализ предприятия ОАО «Автоагрегат».

Сильные стороны:

- расположение в высокоразвитом промышленном регионе;

- сравнительно выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии;

- достаточно широкий ассортимент продаваемой продукции;

- гибкая система скидок относительно конкурентов;

- возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту.

Слабые стороны:

- несовершенная внутриорганизационная структура;

- отсутствие плана стратегического развития предприятия;

- отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции;

- высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ОАО «Автоагрегат» на рынке;

- слабая работа системы стимулирования сбыта;

- отсутствие информационно-рекламной деятельности;

- большая сосредоточенность конкурентов.

Возможности:

- реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции;

- разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация;

- финансирование бюджетов рекламы и маркетинга;

- повышение престижа предприятия;

- усовершенствование системы стимулирования сбыта.

Угрозы:

- ужесточение конкурентной борьбы;

- усиление доминирования основных конкурентов (увеличение их рыночной доли);

- расширение дилерской сети, представительств конкурентов;

- усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов;

- улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта;

- тенденция к увеличению импорта;

- уменьшение рыночной доли;

- потеря потенциальной прибыли.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «Автоагрегат» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и высокая конкурентоспособность.

3. Разработка антикризисной стратегии на ОАО «Автоагрегат»

3.1 Анализ перспективных направлений развития предприятия ОАО «Автоагрегат»

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения, избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности.