Реструктуризация предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

реструктуризация преобразование управление предприятие

Введение

1. Теоретические основы реструктуризации предприятий в условиях кризиса

1.1 Реструктуризация как комплекс целенаправленных внутренних структурных преобразований

1.2 Анализ подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления

1.3 Проблемы и особенности реструктуризации предприятий

2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009гг.

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Ливгидромаш»

2.2 Оценка финансового состояния предприятия ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009 гг.

2.3 Анализ и обобщение основных направлений реструктуризации на ОАО «Ливгидромаш»

3. Разработка основных рекомендаций по реструктуризации предприятия ОАО «Ливгидромаш»

3.1 Основные рекомендации по реструктуризации предприятия ОАО «Ливгидромаш»

3.2 Внедрение новой стратегической бизнес-единицы в ОАО «Ливгидромаш» - цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование, одним из главных направлений которого и является реструктуризация.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это, возможно, сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

При выполнении данной курсовой работы целью ставилось рассмотрение процесса реструктуризации предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотрение реструктуризации как комплекса целенаправленных внутренних структурных преобразований;

- изучение анализа подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления;

- исследование проблемы и особенности реструктуризации предприятий;

- рассмотрение краткой характеристики предприятия ОАО «Ливгидромаш»;

- проведение оценки финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009гг.;

- изучение анализа и обобщение основных направлений реструктуризации на ОАО «Ливгидромаш»

- рассмотрение основных рекомендаций по реструктуризации предприятия ОАО «Ливгидромаш»;

- изучение процесса внедрения новой стратегической бизнес-единицы в ОАО «Ливгидромаш» - цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63.

Объектом исследования курсовой работы является машиностроительное предприятие ОАО «Ливгидромаш».

В ходе написания данной работы были использованы научные исследования в области экономики, приведенные в трудах значительного числа российских экономистов: Савицкой Г.В., Балдина К.В., Ларионова И.К. и др.

1. Теоретические основы реструктуризации предприятий в условиях кризиса

1.1 Реструктуризация как комплекс целенаправленных внутренних структурных преобразований

В конце XX века в России начался новый этап экономического развития, ознаменовавшийся переходом к рыночным отношениям. Практически все предприятия к тому моменту были приспособлены к жизни лишь в условиях планово-распределительной экономики, и поэтому оказались в сложном экономическом положении. Требовалось в короткие сроки провести процесс их адаптации к рынку.

В практику вошли такие термины, как «реформирование», «реструктуризация», «реорганизация» и другие. Эти понятия, отражающие направление развития российских предприятий того периода, в большинстве своем были введены в российскую практику западными консультантами.

Некоторые авторы понятие «реструктуризация» отождествляют с понятием «реформирование», другие - с понятием «реорганизация».

До настоящего времени нет однозначного ответа на вопрос, имеют ли данные понятия четкую границу, разделяющую их, пересекаются ли при каких либо условиях или между ними существует иерархия, то есть одно понятие полностью включает в себя другое.

Отдельно следует сказать, что согласно Федеральному закону от 8 июля 1999 г. №144-ФЗ «О реструктуризации кредитных организаций», реструктуризация может быть направлена на осуществление процедур ликвидации [10].

Содержание понятия реструктуризации даже в западной экономике не является устоявшимся. Впервые о реструктуризации заговорили еще в 80-х годах XX в., когда экономика США пережила ряд кризисных явлений, первопричинами которых были мировой энергетический кризис, вызвавший экономический спад, а также усиление конкуренции со стороны других развитых стран, и, прежде всего, Японии и ФРГ.

Основной целью концепции реформирования финансово-хозяйственной деятельности (ФХД) в соответствии с типовой программой является реструктуризация, способствующая повышению эффективности ФХД предприятия и его системы управления, в конечном счете, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В узком смысле под реструктуризацией предприятия понимают «перестройку распределения и использования всех его ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных).

Основным способом реструктуризации выступает «изменение организационной системы путем создания комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретение определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций» (создание новых видов бизнеса).

Более полным определением реструктуризации предприятия является - «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)», направленное на создание «совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления».

Реструктуризация - должна рассматриваться с учетом изменения характера производственной деятельности, перераспределения финансовых, материальных и людских ресурсов, привлечения дополнительных источников финансирования на основе стратегии ФХД.

Реорганизация предприятия - является следствием изменения функций и задач управления, вызванного реструктуризацией, и включается составной частью в реструктуризацию.

Реструктуризация связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими факторами:

- невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;

- сильной конкуренцией со стороны компаний монополистов и «продвинутых» компаний (зарубежных);

- неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

Другие важные причины реструктуризации:

- изменением масштабов производства;

- повышение эффективности функционирования (процессов производства и управления);

- изменение бизнес-целей (повышение уровня доходов).

- перепрофилирование видов деятельности;

- применение новых технологий в производственной сфере и сфере управления.

Методология реструктуризации предприятий призвана решать следующие задачи:

1. Обеспечить стратегическое планирование видов деятельности, которое должно определять перспективные направления реструктуризации предприятия;

2. Осуществлять процессный подход к управлению предприятием, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов.

3. Реализовывать управление знаниями на всех этапах реструктуризации, обеспечивающее адекватных проектных решений рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия.

Основной причиной проведения реструктуризации являются значительные изменения условий внешней среды. Подобная причина действительно существует, более того, для России именно она является главной. Но она не единственная, поскольку предприятие может провести реструктуризацию в стабильных внешних условиях. Причиной, побудившей к реструктуризации, может быть, например, желание собственника получать еще большую отдачу от вложенного капитала.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Любое предприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции управления, его опережающего развития.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития (рисунок 1), а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса.

Рисунок 1. Модель жизненного цикла организаций по Грейнеру

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов его собственников и кредиторов. При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов. Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости.

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически. Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации. Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции2.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

1.2 Анализ подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения.

Первый этап предполагает улучшение общего положения в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и, что очень важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования.

Второй этап обеспечивает объективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений.

Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компании (в маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономическому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факторов, как:

- управление потоками денежных средств;

- снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;

- создание подразделения по сбыту;

- пересмотр номенклатуры продукции;

- концентрация на профильном бизнесе для слишком диверсифицированных предприятий или, что бывает чаще, расширение ассортимента, поскольку предприятия, входящие в состав более крупных объединений, производят обычно очень ограниченный перечень продукции.

Как показала практика, российским промышленным предприятиям требуются имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохой планировки зданий и негибкости производства из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельствует, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов, модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов на смену инструментов, повышения качества контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для деятельности предприятия в краткосрочном периоде, основное внимание обращается на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия. Важным условием успешной реструктуризации является привлечение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников, таких как выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение кредитов, эмиссия новых акций. Важным условием успешной реструктуризации является и привлечение инвестиций в трудовые ресурсы, Особенно в области маркетинга, стратегического управления фирмой или управления финансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая может включать слияние компаний, создание новых компаний, отделение деятельности, не связанной с основным производством.

Процесс реструктуризации они подразделяют на две ступени:

1. Реструктуризация в плане оперативных мероприятий;

2. Оптимизация бизнес-процессов (менеджмент мероприятий).

Составные части первой ступени:

- анализ исходной ситуации;

- комплексная программа мероприятий; разработка стратегической переориентации.

Целью анализа исходной ситуации является комплексная глубокая оценка проблем компании, её потенциала, реструктуризации в конкретных сферах. Прежде всего, необходимо тщательное описание и анализ объекта реструктуризации в экономической и финансовой сферах4.

Комплексная программа мероприятий предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота, улучшению ликвидности.

На этапе стратегической переориентации:

- разрабатываются возможные варианты реструктуризации стратегических направлений деятельности компании;

- концепции продуктов и рынков концепция создания стоимостного разрыва в текущей стоимости будущих денежных доходов;

- концепция оптимальных производственных мощностей;

- бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию;

- организационная структура предприятия.

Вторая ступень - оптимизация бизнес-процессов предполагает оптимизацию основных процессов, детализацию стратегии долгосрочного развития предприятия улучшение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Учитывай реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономическую ситуацию, процесс реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал невозможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работает рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инвестиций и привлечения долгосрочных кредитов. И в целом оперативная и стратегическая реструктуризация направлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности предприятий. Представляет интерес выбора наиболее эффективных методов с позиции достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадиях: разработки проекта, его эксплуатации, адаптируемости к изменениям потребностей клиентов, поведения конкурентной среды.

Таблица 1

Сравнительный анализ основных методов процессного управления, определяющих характер реструктуризации предприятий

	MRP-планирование ресурсов производства	TQM - всеобщее управление качеством	BPR - Реинжиниринг б/процессов	КМ - управление знаниями
Цели	Синхронизация процессов на основе сквозных планов	Синхронизация процессов на основе внедрения стандартов	Оптимизация процессов на основе структурных изменений	Адаптация процессов на основе формирования релевантного знания (в сознании)
Характер процессов	Основные операционные процессы	Основные и вспомогательные операционные процессы	Основные и вспомогательные операционные процессы	Инновационные процессы
Достоинства	Прогнозирование развития видов деятельности и обоснование ресурсов на длительную перспективу	Ориентация на реализацию требований клиентов	Ориентация на системные изменения	Ускорение поиска решений по организационным изменениям и инновациям
Недостатки	Резервирование ресурсов на случай отклонений в выполнения плана	Улучшение деятельности по процессам без системной увязки	Большие затраты на разработку и внедрение проекта РБП	Большие затраты на поддержание источников знаний

1.3 Проблемы и особенности реструктуризации предприятий

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации, как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий российские учёные предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.

В условиях переходной экономики, и особенно экономики российской, реструктуризация становится еще более сложной задачей, поскольку кризисное состояние компаний является системным и чрезвычайно глубоким, а имеющиеся в распоряжении управляющих ресурсы и возможности - ограниченными. Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности управления компанией, а во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде. Решение подобных проблем и в западной экономике требует достаточно сложных управленческих навыков. Российские же предприятия столкнулись с отсутствием должных навыков управления во всех функциональных областях.

Многочисленные примеры реструктуризации российских предприятий показывают, что речь идет не просто о замене управленческих кадров, а о создании целых областей управления с нуля. Необходимыми для этого организационными ресурсами располагали, пожалуй, только наиболее крупные компании. Лишь немногие из них представляли направление своего движения и еще меньшее число смогло обеспечить необходимую для проведения реструктуризации поддержку руководства.

К сожалению, государственная политика скорее препятствовала, чем способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени было вызвано недопониманием реального масштаба проблем. Наиболее известный правительственный документ в этой области - Методические рекомендации по реформированию организаций (утверждены приказом Министерства экономики РФ от 01.10.1997 № 118) являются кратким изложением стандартных технологий ведения бизнеса в западной экономике. Не говоря уже о том, что применение этих технологий требует, по меньшей мере, взвешенного подхода, документ не затрагивает ряд существенных аспектов реструктуризации, не раскрывает инновационных методов управления и не предлагает методику разработки плана реструктуризации 1.

Проведение реструктуризации в ее западном понимании затруднено еще и потому, что это требует от руководства и работников предприятия (именно эти заинтересованные группы получили контроль на большей части приватизированных предприятий) немедленных и значительных жертв, причем очень часто при отсутствии гарантии успешного исхода. Гораздо более привлекательной (и распространенной, например, в угольной отрасли) является альтернатива, когда при гарантии сохранения рабочих мест коллектив фактически предоставляет руководству права контроля, и обе группы совместно оказывают давление на органы власти.

Задачи реструктуризации, традиционные для западной экономики, - преодоление кризисного состояния компании и обеспечение долгосрочного стратегического развития - в условиях российской экономики дополняются необходимостью повышения эффективности производства. Чтобы представить масштаб решаемых задач, целесообразно сравнить такой часто применяемый показатель эффективности, как объем продаж на одного занятого, у российских компаний-экспортеров и у их западных конкурентов.

2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Ливгидромаш»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Ливгидромаш»

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России производитель насосов является правопреемником ПО «Ливгидромаш» основанного в 1947 году. Существующая организационно-правовая форма - открытое акционерное общество «Ливенское объединение гидравлических машин» зарегистрировано постановлением главы администрации г. Ливны от 30 сентября 1992 г. №513, регистрационный номер 142.

Уставный капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27716 тыс. руб.

Имущественный комплекс акционерного общества в настоящее время принадлежит:

юридическим лицам - 8%;

государственному фонду имущества - 20%;

- акционерам предприятия - 78%.

Важную роль в деятельности предприятия играет уставный капитал, который является материальной базой для производственной и иной деятельности общества. Его назначение - гарантировать имущественную ответственность ОАО «Ливгидромаш» перед кредиторами.

Тип производства оказывает решающее влияние на особенности его организации, управления и оперативно-производственного планирования, а также на технико-экономические показатели.

Для ОАО «Ливгидромаш» характерно серийное производство, которое специализируется на изготовлении ограниченной номенклатуры насосов партиями

Продукция ОАО «Ливгидромаш» пользуется стабильно высоким спросом в Российской Федерации и за рубежом. Покупателями продукции являются предприятия России, ближнего зарубежья (Украина, Прибалтика), дальнего зарубежья (Индия, Иран, Китай, Монголия, Эфиопия, Турция) и др.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов».

Экономический сектор отрасли - производство. Имеет высокие возможности роста. Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования различного назначения:

- водоснабжение, гидромелиорация, оросительные системы, тепловые сети и энергетические установки;

- перекачивание загрязнённых, агрессивных, вязких жидкостей;

- добыча нефти, транспортирование и перекачивание нефтепродуктов;

- для систем гидравлики в судостроении, сельхозтехнике.

Предприятие выпускает широкий ассортимент бытовых насосов, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Прибалтийского района, района Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Управленческая структура ОАО «Ливгидромаш» представляет собой совокупность структурных подразделений - цехов и отделов, выполняющих определенные задачи. Структурная схема ОАО «Ливгидромаш» представлена в приложении А.

ОАО «Ливгидромаш» имеет научно - технический центр с опытным инженерно - техническим персоналом. Научно-технический центр обеспечивает выпуск насосного оборудования на необходимом техническом уровне, постоянно обновляя и расширяя его за счет внедрения перспективных разработок.

ОАО «Ливгидромаш» отличается высокой специализацией, то есть разделением труда по его отдельным видам и формам. За каждым рабочим местом на заводе закрепляется выполнение нескольких определенных деталеопераций, что позволяет рабочим предприятия хорошо освоить инструмент, приспособления и весь процесс обработки, приобрести необходимые навыки и усовершенствовать приемы обработки.

Основным видом продукции, выпускаемой на предприятии в настоящее время, является насосные агрегаты для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности.

Наряду с модернизацией выпускаемой продукции, коллектив предприятия многие годы занимался созданием целого ряда новых видов насосов для всех отраслей народного хозяйства. Около 30% всего выпуска насосного оборудования составляет новая техника.

В условиях экономической реформы ОАО «Ливгидромаш» работает стабильно, постоянно совершенствуя свою продукцию и осваивая новую.

Акционерное общество сохранило, поддерживает и развивает свою социальную инфраструктуру.

ОАО «Ливгидромаш» имеет награду «Факел Берменгема» - за выживание в экономической деятельности.

Для осуществления инвестиционных проектов предприятием выполняется следующее:

- разрабатывается бизнес - план;

- выполняются НИР и ОКР;

- определяются поставщики комплектующих и сырья, рынки сбыта;

- разрабатывается технологический процесс и определяется состав технологического оборудования, необходимого для производства планируемого количества продукции;

- разрабатывается конструкторская документация для серийного производства;

- изготавливается и испытывается опытный образец, изготавливается первая промышленная партия.

Обеспечение производства основными и вспомогательными материалами, комплектующими изделиями осуществляется по налаженным производственным связям с надёжными поставщиками.

2.2 Оценка финансового состояния предприятия ОАО «Ливгидромаш» за 2007-2009 гг.

Основная цель проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия - обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - платежеспособным в соответствии с системой критериев, утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Основными источниками анализа являются ф. №1 «Баланс предприятия», ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках». Проведем оценку структуры баланса и диагностику банкротства предприятия ОАО «Ливгидромаш», результаты расчета представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ и оценка структуры баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Показатели	2007	2008	2009	Норма коэффициента	Возможное решение (оценка)
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,5	1,3	1,8	2	Структура баланса неудовлетворительна
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,29	0,23	0,25	0,1
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	0,9	0,23	0,6	-	Предприятие в ближайшее время, вероятно, утратит платежеспособность и, следовательно, не сможет выполнить своих обязательств перед кредиторами
4. Коэффициент утраты платежеспособности	1,8	1,4	1,3	1

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является одно из следующих условий:

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия. Определяется как отношение фактической стоимости находящихся фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей.

К = , (1)

К=

К=

К=

К=

Таким образом, значение коэффициента Ксущественно ниже его стандартного показателя за последние три года. Это свидетельствует о существующем риске несвоевременного погашения текущих обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. КОСС характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

КООС=

КООС==0,23

КООС=

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) соответствует нормативному значению за три года, поэтому предприятие можно считать обеспеченным собственными средствами.

Структура баланса считается удовлетворительной, если оба коэффициента удовлетворяют нормальным ограничениям. Структура баланса предприятия за три года - неудовлетворительна. Если хотя бы один из коэффициентов меньше норматива (К< 2, а КООС < 0,1), то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным шести месяцам. Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным трем месяцам.

Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности. Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

КВП=

КВП=

КВП=

КВП=

Коэффициент восстановления платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш» за три года имеет значение меньше 1 - это свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности (КУП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. В отличие от предыдущего коэффициента здесь период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

КУП=

КУП=

КУП=

КУП=

КУП1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение 3 месяцев.

Однако, предприятие ОАО «Ливгидромаш» в ближайшее время, вероятно, утратит платежеспособность и, следовательно, не сможет выполнить своих обязательств перед кредиторами.

Основным выводом по таблице 3 является то, что значительную роль в изменении имущественного положения предприятия ОАО «Ливгидромаш» сыграли мобилизованные (оборотные) активы, т.к. их изменение составило 117112 тыс. рублей в 2009 году по сравнению с 2008 годом, в том числе это произошло из-за прироста величины запасов на 493740 тыс. рублей, а также увеличение готовой продукции на 628553 тыс. рублей. Это говорит о том, что к концу года на складах предприятия скопилась готовая продукция и товары к перепродаже. Кроме того, главным источником прироста явились и собственные средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и может рассматриваться как постоянный финансовый показатель предприятия. Проведем оценку платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш» в таблице 4.

Таблица 4

Анализ и оценка платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс. откл.	темп роста	2009	абс. откл.	темп роста
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,09	-0,07	11,3	0,07	0,06	777
2. Доля
оборотных средств в активах	0,47	0,51	0,04	108,5	0,56	0,05	109
3. Доля собственных средств в их общей сумме	0,45	0,32	-0,13	71	0,24	-0,08	75
4. Доля запасов в оборотных активах	0,80	0,83	0,03	103,7	0,66	-0,17	79,5
5. Мобильность собственного оборотного капитала	0,16	0,003	-0,16	1,87	0,09	0,08	300
6.Среднемесячная	942002	1160780	-218778	12,3	1300120	1184042	112
7. Доля денежных средств в выручке	-	-	-	-	-	-	-
8. Степень платежеспособности общая	0,1	0,21	0,02	110,5	0,28	0,07	133,3
9. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	0,08	1,09	1,01	1362	1,78	0,69	163,3
10. Коэффициент задолженности другим организациям	1,09	0,80	-0,29	73	0,73	-0,07	91,2
11. Коэффициент задолженности фискальной системе	0,014	0,1	0,13	1071	0,013	-0,001	92
12. Коэффициент внутреннего долга	0,018	0,17	0,15	944,4	0,18	0,01	105,8

Нормальное значение К(0,2-05), т.е. каждый день организация должна погашать не менее 20-50% текущих обязательств. Значение коэффициента абсолютной ликвидности в 2008 году составило 0,09 - это означает, что предприятие ОАО «Ливгидромаш» может погасить краткосрочную задолженность за 11 (1/0,09) дней. Однако значение этого коэффициента в 2007 и 2008 гг. было очень мало и составило 0,08 и 0,07. Так как исследуемое предприятие относится к предприятиям производственной сферы, поэтому если даже финансовое состояние, определенное по общему коэффициенту покрытия задолженности имеет нормативное значение, величина этого коэффициента чаще всего равна нулю.

Доля оборотных средств в активах предприятия имеет тенденцию к увеличению, что является положительным фактором, в условиях роста объема продаж предприятия и свидетельствует об увеличении деловой активности ОАО «Ливгидромаш».

Доля собственных средств в их общей сумме в 2008 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 0,13, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась еще на 0,08 пункта.

Динамика показателя доли запасов в формировании оборотных активов говорит о том, что в течение трех исследуемых лет происходит постепенное увеличение этой доли с 0,80 до 0,83. Если предположить, что инфляция влияет на все составляющие оборотных активов одинаково, то рост доли запасов в формировании оборотных активов говорит о том, что происходит замораживание оборотного капитала в запасах, что нельзя охарактеризовать как положительный момент. Это говорит о низком качестве управления структурой оборотного капитала, что влечет за собой дополнительные издержки и снижение общей эффективности производства.

Коэффициент маневренности (мобильности) собственных оборотных средств уменьшился в 2008 году на 0,16 и составил - 0,003, а в 2009 году данный коэффициент увеличился на 0,08 и составил - 0,09 (нормативное значение для данного коэффициента - 0,2, а минимально допустимое - 0,1).

Анализ динамики маневренности собственных средств предприятия ОАО «Ливгидромаш» выявил устойчивое значение показателя на протяжении периода с 2008 по 2007 гг., так как собственный оборотный капитал покрывается собственными источниками финансирования. Однако в 2007 году состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое, так как полученное значение коэффициента ниже нормативного.

Среднемесячная выручка предприятия ОАО «Ливгидромаш» за исследуемые три года имеет тенденцию к увеличению. Так в 2008 году по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 218778 тыс. рублей и составила 1160780 тыс. рублей, а в 2009 году среднемесячная выручка увеличилась на 1184042 тыс. рублей и составила 1300120 тыс. рублей.

Показатель степени общей платежеспособности увеличился на 0,02 месяца в 2008 году и составил 0,21 месяца. Значение данного показателя не превышает нормативного значения, равного 3.

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства. Причем сроки возможных расчетов с ними при условии направления всей полученной выручки на погашения одного из видов задолженности уменьшились за исследуемые три года с 1,09 до 0,73 месяца и с 0,014 до 0,013 месяца.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш», результаты расчета представим в таблице 5.

Таблица 5

Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс откл	темп роста	2009	абс откл	Темп роста
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,5	0,6	0,1	120	0,9	0,3	150
2. Маневренность
собственного оборотного капитала	0,25	0,29	0,04	116	0,30	0,01	103
3. Доля текущих обязательств в итоге баланса	0,26	0,36	0,1	138,4	0,42	0,06	116,6
4. Коэффициент финансовой устойчивости	0,54	0,64	0,07	112	0,74	0,1	115
5. Собственный капитал в обороте	63831	113632	49801	178	106444	7188	93,6
6. Коэффициент автномии	0,64	0,63	-0,01	40,3	0,57	-0,06	90,5

По таблице 5 можно сделать следующие выводы:

Значение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала составило в 2007 году - 0,5, к 2008 году значение коэффициента увеличилось на 0,1 и составило - 0,6, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом данный коэффициент увеличился еще на 0,3 и составил 0,9. Данное обстоятельство свидетельствует о том, что рассматриваемый коэффициент за три года не превышает рекомендованное значение, равное 1, и означает низкую зависимость предприятия от заемного капитала.

Положительная величина коэффициента маневренности собственного капитала вызвана наличием собственного капитала в обороте. Увеличение данного коэффициента на 0,04 в 2008 году и на 0,01 в 2009 году является положительной тенденцией. Так в 2007 году коэффициент маневренности собственного капитала составил - 0,25, в 2008 году - 0,29, а в 2009 году - 0,30. Улучшение значения показателя и приближение его к нормативному значению равного 0,5 свидетельствует о нарастании финансовой устойчивости предприятия.

Доля текущих обязательств за три года увеличилась с 0,26 до 0,42. Данное обстоятельство свидетельствует о незначительном увеличении краткосрочных кредитов предприятия ОАО «Ливгидромаш».

Коэффициент финансовой устойчивости увеличился с 2007 года к 2008 году на 0,57 и составил - 0,64, а к 2009 году данный коэффициент составил - 0,74. На основании полученных данных можно констатировать, что часть актива баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш», финансируется за счет устойчивых источников, а именно собственных средств предприятия, средне- и долгосрочных обязательств на 0,57; 0,64; и 0,74.

Увеличение собственного капитала предприятия ОАО «Ливгидромаш» с 63831 до 106444 тыс. рублей за трехлетний период свидетельствует о дальнейшем развитии предприятия.

Значение коэффициента автономии за три года выше нормативного значения равного 0,5. Это означает, что доля собственных средств предприятия составляла в 2007 году - 64%, к 2008 составил - 63%, а в 2009 году величина коэффициента снизилась до 57%. Рост данного показателя за три года свидетельствует о снижении зависимости предприятия ОАО «Ливгидромаш» от заемных источников финансирования.

Одним из направлений анализа деловой активности является обеспечение темпов его роста и уровень эффективности использования ресурсов предприятия. Для реализации этого направления могут быть рассчитаны различные показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Проведем анализ деловой активности предприятия ОАО «Ливгидромаш», результаты расчета представим в таблице 6 .

Таблица 6

Анализ и оценка деловой активности предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс откл	темп роста	2009	абс откл	темп роста
1. Выручка от реализации	1130432	1392938	262506	123,2	1560145	167207	112
2. Чистая прибыль	108188	124171	15983	114,7	101476	-22695	81,7
3. Производительность труда	473	573	100	121,1	647	74	112,9
4. Ресурсоотдача	2,2	2,3	0,1	104,5	0,2	-2,1	8,7
5. Фондоотдача	8,8	8,4	-0,4	95,4	7,7	-0,7	91,6
6. Коэффициент оборачиваемости материалов	12,2	12,3	0,1	100,8	17,6	5,3	143
7. Срок оборота материалов	29	30	1	103,4	20	-10	66
8.Оборачиваемость готовой продукции (в оборотах)	20	23	3	115	15	-8	65,2
9.Срок оборота готовой продукции	18	16	-2	89	24	8	150
10. Оборачиваемость дебиторской задолженности (в оборотах)	31	37	6	119	16	-21	43,2
11. Срок оборота дебиторской задолженности (в днях)	11	9	-2	81	22	13	244
12. Оборачиваемость текущих обязательств (в оборотах)	8	5	-3	62,5	4	-1	80
13. Срок оборота текущих обязательств (в днях)	45	7	27	160	90	18	125
14. Срок оборота собственного капитала (в днях)	8	5	-3	62,5	4	-1	80
15. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	0,26	3,1	2,84	1192	3,6	0,5	116,1
16.Коэффициент
оборотных средств в производстве	0,17	2,07	1,9	1217	1,46	-0,61	70,5
17. Коэффициент оборотных средств в расчетах	0,09	1,04	0,95	1155	2,15	1,11	206

По данным баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш» показатель ресурсоотдачи составил 2,2 в 2007 году, 2,3 в 2008 году и 0,2 в 2009 году. Это говорит о том, что полный цикл производства и обращения совершается более чем за 2,2; 2,3 и 0,2 года, и на 1 рубль стоимости всех активов мы получаем 2,2; 2,3 и 0,2 рубля дохода.

Оборачиваемость основных средств представляет собой фондоотдачу, т.е., характеризует эффективность использования основных производственных средств (фондов) предприятия за период. Рассчитывается делением объема чистой выручки от реализации на среднюю за период величину основных средств по их остаточной стоимости.

В нашем случае показатель равен 8,8 в 2007 году, 8,4 в 2008 году и 7,7 в 2009 году. Это говорит о том, что на каждый рубль стоимости основных средств мы имеем 8,8; 8,4 и 7,7 рубля дохода, и период оборачиваемость основных средств составляет приблизительно 8 и 7 месяцев.

По данным баланса предприятия ОАО «Ливгидромаш» коэффициент оборачиваемости материалов равен 12,2 в 2007 году, 12,3 в 2008 году и 17,6 в 2009 году. Высокое значение этого показателя говорит о более ликвидной структуре оборотного капитала и, соответственно, более устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Срок оборота материалов предприятия ОАО «Ливгидромаш» составлял в 2007 году 29 дней, 30 дней в 2008 году и 20 дней в 2009 году.

Срок оборота готовой продукции измеряется в днях. Средние оценочные характеристики: более 90 дней - неудовлетворительно, от 90 до 40 дней - удовлетворительно, менее 40 дней - хорошо. Так срок оборота готовой предприятия ОАО «Ливгидромаш» составил в 2007 году 20 дней,23 дня в 2008 году и 15 дней в 2009 году, что является положительной тенденцией.

Оборачиваемость дебиторской задолженности с 2007 года по 2008 год повысилась на 6 и составила 37 оборотов. Данное увеличение означает сокращение продаж продукции предприятия в кредит. Напротив, в 2009 году наблюдается снижение данного показателя по сравнению с 2008 годом на 21, что составило - 16 оборотов. Это снижение свидетельствует об увеличении в 2009 году объема предоставляемых кредитов и оценивается положительно.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами показал, что уровень оборотных активов в составе выручки за три года увеличился с 0,26 до3,6. Проведем анализ эффективности использования ресурсов на предприятии ОАО «Ливгидромаш», представив полученные расчетные данные в таблице 7.

Таблица 7

Анализ и оценка эффективности использования ресурсов предприятия ОАО «Ливгидромаш»

Наименование показателей	2007	2008	абс откл	темп роста	2009	абс откл	темп роста
1. Рентабельность активов, %	21	20	-1	95,2	13,3	-6,7	66,5
2. Рентабельность продаж, %	15,6	16	0,4	102,5	12,5	-3,1	80
3. Рентабельность основной деятельности, %	19,7	19,5	-0,2	98,9	18,2	-1,3	93,3
4. Рентабельность собственного капитала, %	35,5	31,7	-3,8	89,2	22,2	-9,5	7
5. Рентабельность оборотного капитала, %	42,9	49,3	6,4	14,9	21,6	-27,7	43,8
6. Среднемесячная выработка одного работника	39,8	47,7	7,9	119,8	54	6,3	113,2
7. Коэффициент инвестиционной активности, %	48,5	41,7	-6,8	86	38,6	-3,1	92,5

Анализируя показатели эффективности предприятия ОАО «Ливгидромаш» можно сделать следующие вывод: предприятие не зависит от внешних (заемных) источников финансирования, об этом свидетельствует коэффициент рентабельности собственного капитала, продукция предприятия пользуется устойчивым спросом об этом свидетельствует коэффициент рентабельности продаж.

Анализ и обобщение основных направлений реструктуризации на ОАО «Ливгидромаш»

Реструктуризация - один из методов преодоления кризисности, и как следствие - повышение инвестиционной привлекательности.

Поэтому многие предприятия в условиях кризиса и не только активно применяют различные виды реструктуризации.

Рассматривая ОАО «Ливгидромаш» нельзя не отметить его вступление в достаточно крупный холдинг.

C 2005 года ОАО «Ливгидромаш» входит в состав ОАО "Группа ГМС", которая объединяет ведущих производителей насосов и насосного оборудования. Продукция предприятий Группы реализуется через единое торговое подразделение - ЗАО "Гидромашсервис", а также широкую дилерскую сеть компании. ОАО «Группа ГМС» -- динамично развивающийся машиностроительный холдинг, обладающий самым мощным на территории России и стран СНГ научно-производственным комплексом в области разработки и производства насосного и нефтяного оборудования, силовых агрегатов и сложных гидравлических систем для различных отраслей промышленности, энергетики, трубопроводного транспорта, водного хозяйства и ЖКХ. Важным направлением деятельности Группы также является сооружение объектов «под ключ» и комплексное обустройство объектов нефтегазодобычи.

Стратегия Группы направлена на укрепление доверия и признания со стороны потребителей насосного оборудования на всей территории России и стран СНГ, на дальнейшее усиление позиций в различных сегментах рынка насосного оборудования.

Вступление в холдинг позволило ОАО «Ливгидромаш» расширить дилерскую сеть и ввести в состав своих дилеров предприятия Белгорода, Златоуста, Казани, Калининграда, а также страны ближнего зарубежья: Казахстан, Азербайджан, Украину, Узбекистан, Беларусь.

Вступление ОАО «Ливгидромаш» в холдинг позволило также укрепить позиции предприятия в глазах конкурентов. Предприятие воспринимается конкурентами как уже более крупное и устойчивое. Также вступление в холдинг позволяет объединить усилия ОАО «Ливгидромаш» и других подобных предприятий в борьбе за рыночные доли.