Реструктуризация предприятия

Также Группа компаний ГМС предоставляет довольно широкие возможности послепродажного сервиса и гарантийного обслуживания.

Положительной стороной вступления в Группу компаний ГМС является и так называемый «конкурсный отбор» предприятий. То есть предприятие может тогда и только тогда войти в подобный холдинг, когда оно соответствует неким стандартам качества выпускаемой продукции. Возможность вступить в такое объединение является довольно весомым стимулом для усовершенствования своей продукции.

Как и у всего в мире и у вступления в холдинг ОАО «Ливгидромаш» есть и отрицательные стороны. Одной из них является, например, зависимость ОАО «Ливгидромаш» как дочерней компании от цен на выпускаемую номенклатуру товаров других дочерних компаний и в том числе материнской. В холдинге Группа ГМС материнской компанией является ЗАО «Гидромашсервис». При этом материнская компания вправе давать дочернему обществу обязательные для него указания, оно отвечает солидарно со всеми дочерними обществами по сделкам, заключенным этим обществом. Таким образом, если материнская компания ЗАО «Гидромашсервис» обанкротится, то дочернее общество ОАО «Ливгидромаш» будет нести субсидиарную ответственность вместе с другими дочерними обществами по обязательствам материнской компании.

Таким образом, положительных сторон все же больше, чем отрицательных. Поэтому рациональный смысл вступления ОАО «Ливгидромаш» имеется.

По материалам второй главы сделаем вывод о том, что исследуемое предприятие занимает стабильное положение на рынке, является привлекательным для инвесторов. Также предприятие вкладывает свои собственные средства не привлекая заемные средства банков в машины и оборудование, усовершенствуя тем самым производственные мощности.

3. Разработка основных рекомендаций по реструктуризации предприятия ОАО «Ливгидромаш»

3.1 Основные рекомендации по реструктуризации предприятия ОАО «Ливгидромаш»

В последние годы наметился целый пласт промышленных предприятий, которые, с одной стороны успешно осуществляют текущую деятельность и своевременно погашают текущие обязательства, а с другой стороны, имеют значительные суммы просроченной кредиторской задолженности (в первую очередь по налогам), которые были накоплены в годы кризиса, в связи с чем испытывают давление со стороны фискальных органов.

Выход из сложившейся ситуации может быть найден в механизме реструктуризации, которая осуществляется в рамках Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)». Федеральным законом от 5 февраля 2007 г. N 13-ФЗ в пункт 1 статьи 190 настоящего Федерального закона внесены изменения:

Для целей настоящего Федерального закона под стратегическими предприятиями и организациями понимаются:

1. Федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, акции которых находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации, а также иные организации в случаях, предусмотренных федеральным законом;

2. Организации оборонно-промышленного комплекса - производственные, научно-производственные, научно-исследовательские, проектно-конструкторские, испытательные и другие организации, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа.

ОАО «Ливгидромаш» являлось и является стратегическим предприятием так как производит продукция и для нужд государства (атомная энергетика, нефтяная промышленность и насосы и двигатели для подводных лодок).

Таким образом, предлагается концептуальная модель реструктуризации для предприятия ОАО «Ливгидромаш».

При проведении реструктуризации несостоятельное предприятие выступает учредителем нового акционерного общества и передает в качестве вклада в уставный капитал активы, непосредственно задействованные в производственном процессе, трудовой коллектив также переводится на новое акционерное общество.

Акции нового предприятия впоследствии реализуются на аукционе, денежные средства, полученные от реализации акций и другого имущества направляются на расчеты с кредиторами. При этом акции эффективно работающего предприятия, как правило, стоят дороже имущества, внесенного в уставный капитал.

Таким образом:

Во-первых, сохраняется предприятие, а значит, сохраняются рабочие места;

Во-вторых, предприятие получает нового собственника, который обеспечит его эффективную работу;

В-третьих, производятся расчеты с кредиторами.

Для того, чтобы реструктуризация прошла успешно, необходимо выполнить ряд мероприятий. Прежде всего, проводится комплексная диагностика предприятия, после этого, на основании полученной информации, разрабатывается модель нового предприятия, составляется бизнес-план. Далее разрабатывается программа реструктуризации, которая и является основой Плана внешнего управления.

Проведение предпроектного обследования позволяет более точно спланировать ход мероприятий и добиться наилучших результатов. Завершающий этап - реализация программы реструктуризации, в ходе которой:

1. Утверждается План внешнего управления.

2. Проводится оценка имущества Предприятия.

3. Создается новое акционерное общество.

4. Производится регистрация прав собственности нового предприятия на имущество, осуществляется перевод работников;

5. Проводится аукцион по реализации акций.

Параллельно ведутся работы по повышению эффективности работы предприятия и оптимизации системы управления.

Поскольку реструктуризация подразумевает проведение большого количества взаимосвязанных мероприятий, то разрабатывается календарный план-график проведения работ.

3.2 Внедрение новой стратегической бизнес-единицы в ОАО «Ливгидромаш» - цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63

В ОАО «Ливгидромаш» целесообразно внедрить новую стратегическую бизнес- единицу - цех по производству насосов А5 2ВВ 140/63.

Это предложение связано с тем, что в 2006 году на исследуемом предприятии была выпущена пробная единица насоса А5 2ВВ 140/63. Данный насос был продан в г. Валенсия, располагающийся в Венесуэле. Насос был реализован по цене около 89 млн. руб. Продажа данной номенклатурной единицы явилась выгодной для ОАО «Ливгидромаш». Насос специально приспособлен для субтропического и тропического климата, он способен перекачивать воду в условиях песчаной почвы, без просадки, является достаточно устойчивым и простым в установке. Кроме того, насос типа А5 2ВВ 140/63 обладает достаточно высоким КПД и хорошей всасывающей способностью. Корпус насоса имеет разъем в горизонтальном плоскости. Всасывающий и напорный патрубки выполнены в нижней части корпуса, что позволяет проводить разборку насоса для замены деталей ротора без отсоединения трубопровода и демонтажа двигателя. Ротор насоса приводится во вращение электродвигателем через упругую втулочно-пальцевую муфту. Опорами ротора служат радильные или радиально-упорные подшипники. Рабочее колесо двустороннего входа, что позволяет в основном, уравновесить осевые силы.

Для предотвращения протечек по валу применяются двойные сальниковые уплотнения.

Насос способен перекачивать воду и жидкости аналогичные по химической активности, температурой до 85°С, вязкостью до 36сСт. Допускается содержание твердых включений не более 0,05% по массе, размером до 0,2мм и микротвердостью не более 6,5 гПа (650 кгс/мм2). Это условие является необходимым и важным именно для данной субтропической местности с песчаными почвами, так как в грунтовых водах Венесуэлы часто встречаются примеси мелких частиц. Насос данного типа является усовершенствованной моделью ранее выпускавшихся на ОАО «Ливгидромаш» насосов. За время выпуска насосы А5 2ВВ 140/63 неоднократно совершенствовались, что позволило поддерживать основные технические показатели на современном уровне, особенно показатель экономичности (КПД), от которого зависит энергопотребление

При этом следует отметить, что фактическая экономичность, величина которой подтверждается при ежегодных периодических испытаниях, зачастую превосходит нормативную.

Результаты сравнения с аналогами зарубежных фирм свидетельствуют о том, что некоторые типоразмеры насосов незначительно уступают по этому показателю насосам ведущих зарубежных фирм, например, KSB (Германия), то по другим фирмам, например Vipom (Болгария), превосходят.

Так как производство насосов А5 2ВВ 140/63 является выгодным предложением и для ОАО «Ливгидромаш» и для предприятия ОАО «АТВ» в Валенсии, то на ОАО «Ливгидромаш» целесообразно ввести новую стратегическую единицу - цех по производству насосов А5 2ВВ 140/63.

Целями ОАО «Ливгидромаш» по реализации этого проекта будут налаживание контактов и поставок с предприятием Венесуэлы «АТВ», развитие и дальнейшее потоковое производство насосов А5 2ВВ 140/63.

ОАО «Ливгидромаш» планирует отвоевать значительную (около 20%) долю рынка Венесуэлы у конкурентов по выпуску насосов для воды.

Для достижения этих целей будет направлены совместные средства предприятия Венесуэлы и ОАО «Ливгидромаш». Будет разработана рекламная компания, а также будут широко применяться методы стимулирования продаж.

Цех будет организован на существующих площадях ОАО «Ливгидромаш». Для этого необходимо 250 кв. м. площади. Свободная площадь такого размера на ОАО «Ливгидромаш» имеется.

Внешний вид цеха приведен на рисунке 7.

Рисунок 2. Внешний вид цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63

На рисунке 2 представлена базовая модель строения цеха. Со временем этот цех можно будет расширить и дополнить новым усовершенствованным оборудованием.

Цех по производству насосов будет выпускать в среднем 50-60 номенклатурных единиц в год.

В соответствии с возможностями оборудования и наличием необходимых материалов и кадров цех будет базироваться на производстве непосредственно насосов типа А5 2ВВ 140/63.

Предлагаемые к производству насосы являются уникальным в своей отрасли. Они качественны и приспособлены при помощи специальных инновационных методов и технологий к трудному климату субтропиков, а также могут применяться и в других широтах.

С каждым годом планируется увеличивать объем производства за счет выпуска новых разновидностей насосов для воды, усовершенствования имеющихся технологий и снижения затрат.

Объемы продаж ОАО «Ливгидромаш» представлены в Приложении.

Наиболее широко в связи в большим количеством поступивших заказов планируется реализовывать насосы именно на предприятие-партнера, а также на другие предприятия сходной отрасли в Венесуэле.

Дальнейшее расширение производства, отличное качество позволит расширить рынок и продвинуться в другие страны Южной Америки - Бразилию, Аргентину и т.д.

Для ОАО «Ливгидромаш» первостепенными будут являться следующие задачи:

- закупка необходимого сырья и материалов;

- оснащение новейшим оборудованием;

- изготовление пробной партии насосов;

- проведение широкой рекламной кампании.

Сроки на реализацию этих задач:

- срок для возведения здания цеха - 10 месяцев;

- монтаж и установка оборудования - 5 месяцев;

- закупка сырья и материалов - 2 месяца;

- изготовление первой пробной партии насосов - 2 месяца.

- проведении рекламной кампании будет происходить параллельно с выпуском пробной партии насосов. Так, рекламная кампания будет проходить в течение года с момента реализации первой партии насосов. В дальнейшем, она либо прекратится, либо будет изменена ее стратегия.

Система ценообразования будет выглядеть следующим образом:

Цена = Прямые расходы (сырье) + Косвенные + Реализационные расходы + Плановые накопления

Выходить на рынок ОАО «Ливгидромаш» планирует с ценой 105 млн. руб. Такая цена позволит планируемой к выпуску продукции быть конкурентоспособной и соответствует имиджу фирмы как производителю качественной продукции. Именно с такой ценой ОАО «Ливгидромаш» планирует захватить долю рынка, а также выйти на международный уровень.

Рекламные мероприятия, планируемые на ОАО «Ливгидромаш» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Рекламная программа на 2010 год и ее эффективность

Таким образом, проведение рекламных мероприятий целесообразно, так как увеличит объем реализуемой продукции.

Эффективная рекламная кампания укрепит имидж предприятия, создаст хорошее отношение потенциальных потребителей к торговой марке ОАО «Ливгидромаш».

Постройка и оборудование цеха планируется начать в 2011 году, а запуск производства - в 2012 году.

Цех производства насосов будет организован на существующих площадях ОАО «Ливгидромаш» - 250 кв. м. Цех будет оптимально расположен по отношению к складским помещениям, административному зданию, транспортным средствам. На предприятии имеются обустроенные подъезды, площади для погрузочно-разгрузочных работ и все нобходимые объекты энергообеспечения.

Планируется закупить новейшее импортное оборудование, не имеющее аналогов в мире.

Таблица 9

Стоимость приобретения и монтажа оборудования

Из таблицы 9 видно, что на приобретение необходимо оборудования будут затрачены средства в размере 13382000 руб., а монтаж и транспортировка оборудования займет 13 мес.

После доставки и монтажа оборудования будут проведены пуско-наладочные работы. Эти работы предположительно будут выполнены специалистами ОАО «Ливгидромаш» при участии партнеров-инвесторов с предприятия в Венесуэле. После успешного завершения пуско-наладочных работ производство насосов, не имеющих аналогов в мире, будет поставлено на поток.

Качество продукции будет обеспечиваться отлаженным техническим процессом с соблюдением оптимальных режимов производства. Материалами предприятие будет обеспечиваться постоянно, с помощью уже известных и проверенных поставщиков ОАО «Ливгидромаш».

Прогнозируемый объем производства составляет около 50-60 номенклатурных единиц в год. Себестоимость насоса составит приблизительно 89 млн. руб.

Насосы планируется реализовать по цене 105 млн. руб. Структура управления и работы цеха составит 19 человек. Для более эффективной работы персонал планируется ежегодно отправлять на курсы повышения квалификации. Все взаимоотношения между работодателем и рабочим будут определятся законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте. В остальном, организационная структура ОАО «Ливгидромаш» останется неизменной.

Постройка и оборудование цеха по производству насосов планируется начать в 2011 году, а выпуск насосов - в 2012 году. Цех будет организован на существующих площадях ОАО «Ливгидромаш». Планируется на территории завода возвести и оборудовать цех площадью 250 кв. м. на постройку и отделку помещения потребуется сумма около 50 млн. руб. Эти средства планируется получить частично из средств предприятия - инвестора и ОАО «Ливгидромаш».

Для постройки и оборудования помещения цеха планируется инвестировать 50000000 руб. Эта сумма будет складываться из средств предприятия ОАО «АТВ» и собственных средств ОАО «Ливгидромаш» (ставка дисконта 10%)

Предприятие начнет получать выручку от реализации продукции через два года, так как именно через этот срок планируется начать производство насосов. Планируется, что инвестиционный проект при имеющемся объеме заказов окупится через 3,6 года. С каждым годом производство планируется расширять, что обеспечит успешное проведение рекламной кампании.

Чистая прибыль составит (105 млн. руб. - 89 млн. руб.)*60 = 960 млн. руб. Такая чистая прибыль позволит покрыть расходы по реализации и производству продукции. При условии, что выручка будет расти с каждым годом, соответственно и увеличится чистая прибыль, что позволит направить эти средства на расширение и техническое перевооружение производства.

С помощью показателя чистой дисконтированной стоимости оценим эффективность проекта:

где I - первоначальные инвестиции;

PV - денежный поток в год t (чистая прибыль);

n - жизненный цикл проекта;

r - ставка дисконта.

NPV= 922727272,72 руб.

При реализации данного проекта могут возникать риски - события приводящие либо к потере части ресурсов предприятия, недополучению доходов или появлению дополнительных расходов; либо к увеличению прибыли, сокращению расходов, либо вообще не к чему не приводящие. Каждый из возможных рисков можно отнести к одной из зон, приведенных в таблице.

Таблица 10

Классификация зон риска

Исходя из этой таблицы, риск распределяется по зонам: минимальный, повышенный, недопустимый, критический.

Данный проект имеет рискованность в пределах зоны повышенного риска, следовательно, требуется постоянное внимание и опережающая реакция на возможность возникновения и устранения неблагоприятных ситуаций (факторов). Уверенность в положительном результате проекта позволила участникам принять решение о модернизации производства.

В целом проект устойчив к влиянию неблагоприятных факторов, он имеет достаточные финансовые и организационные ресурсы для нейтрализации воздействующих факторов риска эксплуатационного периода.

Итак, повышению объемов продаж, освоению новых рынков, расширению уже существующих способствует внедрение новой стратегической бизнес-единицы - цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63. на осуществление этого инвестиционного проекта необходимы средства в размере около 50 млн. руб. Эти средства будут складываться частями из средств ОАО «Ливгидромаш» (Россия) и ОАО «АТВ» (Венесуэла). Такое сотрудничество поможет вывести принципиально новую продукцию на международный уровень, тем самый увеличить чистую прибыль ОАО «Ливгидромаш».

Таким образом, по материалам третьей главы можно сделать вывод о том, что повысить инвестиционную привлекательность на исследуемом предприятии можно с помощью реструктуризации. В исследуемом предприятии в работе рассмотрены два примера реструктуризации - реальный и планируемый. Реальный пример - это вступление ОАО «Ливгидромаш» в холдинг Группа ГМС. В связи с этим произошли изменения в организационной структуре предприятия. Эта реструктуризация позволила усовершенствовать процесс продаж и расширить рамки рынков сбыта. Прогнозируемый пример реструктуризации - это внедрение новой бизнес-единицы - цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63. Внедрение этой бизнес-единицы позволит вывести предприятие на более высокий международный уровень, а также увеличить чистую прибыль предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной курсовой работы была достигнута цель и решены все задачи.

В итоге можно сделать следующие выводы, что реструктуризация - это процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация - хорошо продуманный и спланированный процесс, требующий высококвалифицированного и жёсткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: оперативная или стратегическая.

Фундаментальную основу для разработки эффективной программы реструктуризации составляет оценка рыночной стоимости собственного капитала компании.

Реструктуризация проводится в два этапа. На первом этапе организация улучшает свою хозяйственную деятельность и обеспечивает собственную надёжность; второй этап обеспечивает эффективное функционирование организации в долгосрочном периоде. В свою очередь каждый из этапов можно разбить на подъэтапы.

Российские учёные разработали двухэтапную схему реструктуризации предприятий. Они считают, что первым делом, следует сформировать положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели и задачи, а так же ряд показателей. Затем, разрабатывать процедуры реструктуризации. В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности.

Причины кризиса предприятий машиностроительной отрасли во многом схожи с причинами кризиса предприятий других отраслей российской промышленности. Однако, ряд специфических особенностей, присущих только машиностроительным предприятиям, сделали кризис машиностроения наиболее глубоким и болезненным.

В качестве объекта исследования было избрано промышленное предприятие нашего города ОАО «Ливгидромаш» - это крупное предприятие по производству насосного оборудования для всех отраслей промышленности внутреннего и внешнего рынка.

Анализируя показатели эффективности предприятия ОАО «Ливгидромаш» можно сделать следующие вывод: предприятие не зависит от внешних (заемных) источников финансирования, об этом свидетельствует коэффициент рентабельности собственного капитала, продукция предприятия пользуется устойчивым спросом об этом свидетельствует коэффициент рентабельности продаж.

Проведя анализ финансового состояния предприятия ОАО «Ливгидромаш», в целом можно сказать, что у данного предприятия устойчивое финансовое состояние.

Повысить инвестиционную привлекательность на исследуемом предприятии можно с помощью реструктуризации. В данной работе рассмотрены два примера реструктуризации - реальный и планируемый. Реальный пример - это вступление ОАО «Ливгидромаш» в холдинг Группа ГМС. Эта реструктуризация позволила усовершенствовать процесс продаж и расширить рамки рынков сбыта. Прогнозируемый пример реструктуризации - это внедрение новой бизнес-единицы - цеха по производству насосов А5 2ВВ 140/63. Внедрение этой бизнес-единицы позволит вывести предприятие на более высокий международный уровень, а также увеличить чистую прибыль предприятия.

Список используемой литературы:

1. Российская Федерация. Законы. Гражданский Кодекс Российской Федерации [Текст]: Федер. закон [Принят Гос. Думой 21 октября 1994 года.: по состоянию на 9 мая 2005 года]. - М.: ЮРКНИГА , 2005. - 320 с.

2. Антикризисное управление : учеб. пос. для вузов/ под. ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2005. - 271 с.

3. Антикризисное управление: учебник для вузов/ под. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 432 с.

4. Баринов, В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие/ В.А. Баринов. - М.: ИД - ФБК - ПРЕСС, 2002. - 520 с.

5. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник/ Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - М.: Омега - Л, 2004. - 336 с.

6. Курошева, Г.М. Теория антикризисного управления предприятия: учеб. для вузов/ Г.М. Курошева. - СПб.: Речь, 2002. - 372 с.

7. Ларионов, И.К. Антикризисное управление : общие основы и особенности России: учеб. пособие. - М.: «Дашков и К°», 2001. - 248 с.

8. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник для вузов/ Р.А. Попов. - М.: Высшая шк., 2003. - 429 с. : ил.

9. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-471с.

10. Уткин, Э.А. Антикризисное управление: учебник/ Э.А. Уткин. -М:ЭКСМО, 1997-400 с.

11. Чернова, А.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пос. - Орёл: Орёл ГТУ, 2001. - 86 с.

12. Юн, Г.Б. Методология антикризисного управления: практическое пособие/ Г.Б. Юн - М.: Дело, 2004. - 432 с.

Размещено на Allbest.ru