Банкротство предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Главное направление реструктуризации - формирование структур управления, отвечающих требованиям рынка, реальное повышение роли человека, финансовых, научно-технических и технологических факторов в производстве и управлении. Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшейзадачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией. Улучшение динамических свойств системы управления - важная цель ее реформирования.

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие меры или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного планирования.

Таким образом, реформирование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда. Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Основные цели реструктуризации: - повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования; поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей; снижение издержек - как условие повышения конкурентоспособности предприятия; повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности, "спасении" производства.

Цель курсовой работы заключается в формировании структуры управления, отвечающей требованиям рынка, реальное повышение роли человека, финансовых, научно-технических и технологических факторов в производстве и управлении. Задачи курсовой работы - раскрыть сущность реструктуризации в антикризисном управлении; проанализировать финансовое состояние завода ФГУП "Электродеталь"; выявить кризисные ситуации и разработать рекомендации по реструктуризации предприятия.

Актуальность темы состоит в том, что крупные промышленные предприятия работают лишь наполовину, заработную плату выплачивают работникам с значительными задержками, что существенно понижает уровень жизни населения, сокращение персонала. В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования.

В условиях переходной экономики неэффективность функционирования организаций порождается неотработанностью механизма государственного регулирования и низким уровнем менеджмента организации. Следовательно, исследование теоретических предпосылок реструктуризации предприятий является весьма актуальной темой.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Понятие реструктуризации и ее роль в антикризисном управлении

Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Переходный характер в российской экономике требует особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса - это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпораций, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению. [7]

Рефрейминг - это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация - это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация - это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) - это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Часто источники роста не уловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление - самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенерироваться.

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

- вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

- реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

- выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных пследствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании. [4]

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, то есть чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1) кризисным;

2) стабильным;

3) активным;

4) процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и так далее, что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс. [7]

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

- предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

- текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

- текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия -- ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации. [6]

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос -- выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках. [9]

1.2 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов [14, 44]. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1) Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2) Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия). Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

- рост инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2.) Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3.) Прочие внешние факторы:

- политическая нестабильность;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной ситуации;

- внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2.. Производственные:

- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами социальной сферы.

3.. Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах из-за большого удельного веса бартерных операций. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам -больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда [5].

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией накраткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

1.3 Необходимость и порядок проведения реструктуризации

В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса.

Коренные преобразования на микроуровне проводились по ряду направлений: во-первых, изменение форм собственности расширило количество организационно-правовых форм предприятий; во-вторых, переход от отраслевого принципа управления к корпоративному потребовал изменение структуры промышленности в стране; в-третьих, переход к рыночным условиям хозяйствования изменил цели и приоритеты деятельности предприятий, что повлекло за собой преобразование структурной организации.

Существуют различные виды преобразований по определенным критериям.

Цели - в зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время).

Стадия жизненного цикла предприятия - в зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида: 1) превентивные преобразования, цель которых - увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования; 2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований - изменения могут быть внутренними (выработка операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения), сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного капитала). [7]

Функциональные сферы преобразований - реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производственно-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовый (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегии осуществления преобразований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают оборонительную стратегию: предприятие, испытывая в течении определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремиться сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонительной стратегии - политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сокращение затрат на производство, снижение цен и обеспечение себе успеха на рынке. Предприятие, руководствующееся наступательной стратегией, выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес единицы, предприятия. [5]

Особым средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразования предприятий - реструктуризация.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентированна на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации - обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций - в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация - определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

- производственная (объект - конечный продукт производства, технология производства);

- рыночная (объект -- система поставки и сбыта);

- финансовая (объект - денежные потоки внутри организации);

- социальная (объект - трудовые ресурсы);

- управленческая (объект -- структура управления, стиль, отношения).

Производственная реструктуризация включает ряд элементов:

--вредные производственные инновации. Многие предприятия, находятся в кризисном состоянии, пытаются приобрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т.е. производство совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации - реинжиниринг или модернизация бизнеса;

- технология реструктуризации. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создать непрерывную технологическую цепочку для производства и реализации какого - либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный поток между организациями - звеньями технологической цепочки;

- финансовая реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организаций. Фактически речь идет либо усилений позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Реформирование, а точнее «реинкарнация» организации -- типичный,

хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем. «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам. [7]

- управленческая реструктуризация - предполагает изменение внутрисистемных отношений - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений работы и даже стратегических целей.

Корпорации проводят реструктуризацию для решения таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей менеджмента.

Совместная деятельность характерна для экономических структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость вновь созданной компании превышает сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря увеличению доходов или снижению расходов.

Рост и разностороннее развитие. В большинстве случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

Соответствие требованиям рынка капитала. От стоимости ценных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта компания поглощаемой или поглощающей в случае возможного слияния. Кроме того, потенциальная стоимость дочерней компании на рынке капитала может привести к ее отделению -- полному или частичному -- от основной фирмы. Наконец, стоимость ценных бумаг компании определяет «уровень вознаграждения», к которому данная компания может стремиться. Названный уровень имеет непосредственное отношение к стоимости капитала и определяет степень финансовой поддержки, которую получат будущие инициативы менеджеров компании. [4]

Пересмотр приоритетов сфер бизнеса. В конце 90-х гг. XX в. многие компании старались определить для себя ведущую сферу бизнеса. Потребность в такого рода действиях объясняется несколькими факторами:

- стоимость акций компании на рынке ценных бумаг в значительной степени определяет ведущую сферу бизнеса;

- высокая стоимость акций на рынке ценных бумаг характерна для быстрорастущих коммерческих структур или групп компаний, которые предусматривают в своей деятельности высокие технологии, информационные технологии и секторы «новой экономики»;

- компании с высокой стоимостью получают крупные преимущества, в том числе возможность обеспечения низкого уровня капитальных затрат, могут отклонять нежелательные предложения о слиянии и реализовывать без особых усилий подобные предложения в отношении других компаний.

Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут преследовать Цели повышения своего личного благосостояния в ущерб корпоративному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить численность сотрудников корпорации, которая не соответствует ее размерам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это приведет к снижению стоимости акций. [2]

Работая в частной фирме, они могут попытаться добиться объединения с государственной компанией, что повышает ликвидность собственности, которой они располагают.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям. [7]

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО Промприбор

2.1 Краткая характеристика ОАО Промприбор

реструктуризация кризисная ситуация предприятие

Полное название организации (предприятия): ОАО Промприбор

Характеристика выпускаемой продукции/ услуг: прямоугольные соединители, соединители для автотранспортных средств, ТНП.

Годовой оборот (в рублях приблизительно): 100 млн. руб.

Численность работающих на предприятии: 1500 человек

Специализация - выпуск штепсельных разъемов.

Строительство началось в третьем квартале 1958 года. Завод рождался с высоким технологическим уровнем производства. Почти год продолжалась организационная работа. Подготовив производственные площади, коллектив, администрация обратилась в Совнархоз с просьбой утвердить заводу государственный план на третий квартал 1959 года и включить его в число действующих предприятий. Решение состоялось и завод приступил к работе. Численность была менее 100 человек.

Миссия ОАО Промприбор- крупнейший разработчик и производитель электрических соединителей любых модификаций и конструкций, применяемых космической, военной и электронной промышленностями в любых климатических условиях. В кратчайшие сроки мы создаем соединители, отличающиеся высочайшим качеством и надежностью в работе, подтвержденными испытаниями и проверенными временем; неустанно работаем и всегда стремимся:

- обеспечить устойчивый рост объемов производства и продаж с целью получения максимальной прибыли, которая позволит выплачивать достойную заработную плату работникам предприятия; поддерживать благоприятную рабочую обстановку, которая способствует личному развитию и успеху;

- быстро реагировать на все запросы клиентов с помощью гибких технологий;

- делегировать полномочия с высокой степенью эффективности по принятию решений и предоставлять свободу действий более низким организационным уровням;

- продвигать и вознаграждать работников в зависимости от их работы и личных вкладов; постоянно завоевывать доверие и взаимное уважение наших клиентов, партнеров и работников.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием (печать №1 и печать №2), штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам дочерних предприятий, государства и его органов, а его дочерние предприятия, государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Предприятия, за исключением случает предусмотренных законодательством Российской Федерации. Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Предприятие не имеет филиалов и представительств.

Важнейшим направлением маркетинговой деятельности на предприятии является работа с потребителями. Работа с потребителями ведется на основе договоров. В середине каждого года маркетинговая служба определяет круг устойчивых потребителей и с сентября начинается договорная кампания. Рассылаются договора постоянным потребителям, ведутся переговоры по заключению договоров с новыми потребителями, осуществляется преддоговорная переписка, рассылаются информационные, рекламные материалы (прайс-листы, рекламные проспекты, информационные листы и прочее).

В ходе текущей работы службы маркетинга, отдел сбыта стремятся постоянно и своевременно информировать потребителей о всех изменениях в работе: изменении цен, сокращении или увеличении выпуска изделий, изменений технических параметров изделий и других проблемах. Но, несмотря на объективные трудности, предприятие постоянно наращивает объем продаж. Так, темп роста объема отгрузки в 2008 году к уровню 2007 года увеличился на 148% (в действующих ценах). Вдвое вырос экспорт изделий электронной техники, втрое - товаров народного потребления. Важной составной частью роста объема продаж явилось увеличение продаж новых изделий, что открывает перед заводом перспективы в дальнейшем.

В настоящее время предприятие ОАО Промприбор имеет устоявшиеся взаимоотношения с предприятиями - поставщиками сырья и материалов, расположенных как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами. Поставки от российских предприятий составляют около 95% и включают следующие наименования сырья и материалов:

- цветные металлы («Красный Выборжец» г. Санкт - Петербург, ООО«Вектор» г. Москва);

- черные металлы (Сталелитейный завод г. Брянск);

- стеклопластик (ООО «Стеклопластик» г. Красноярск).

Импортные поставки составляют около 5% и включают следующие наименования сырья и материалов:

- полистирол (Казахстан).

Предприятие в организации снабжения производства и работе с поставщиками опираются, прежде всего, на длительные сложившиеся связи, основанные не заключении постоянных договоров. Сотрудники отделов маркетинга и отделов закупок сырья, материалов и комплектующих осуществляют поиск поставщиков необходимых материальных ценностей, согласовывают цены и заключают договора.

Одной из важнейших задач для коммерческих служб остается обеспечение производства качественным сырьем и комплектующими изделиями. Основные методы работы в данном направлении:

- выбор надежных поставщиков комплектующих изделий и материаловна основе международных стандартов;

- переход на импортную комплектацию;

- комплектная поставка;

- стопроцентный входной контроль материалов и комплектующих.

Ценовая политика предприятия ОАО Промприбор основывается на товарной политике, постоянном отслеживании действий конкурентов в области ценообразования, учитывает интересы не только предприятия, но и потребителей. Ценовая политика предприятия предполагает:

- использование механизма гибких цен в зависимости от спроса выпускаемой продукции;

- хорошее качество при ценах ниже конкурентов;

- разработку систем льгот и скидок в зависимости от условий поставки.

Структуру предприятия смотрите Приложение А.

2.2 Исчисление и анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2007-2009 года представлены в ниже следующих таблицах. Эти показатели рассчитывались на основе бухгалтерской отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчете об изменении капитала, отчете о движении денежных средств, а также приложения к бухгалтерскому учету).

Экспресс-анализ позволяет проводить самооценку финансового состояния с целью прогноза результата при принятии решений. Это позволяет заблаговременно принимать необходимые меры для предотвращения не платежеспособности.

При экспресс-анализе определяют следующие показатели:

1. Коэффициент текущей ликвидности показывает общую обеспеченность предприятия оборотным капиталом для ведения финансово-хозяйственной деятельности и своевременности погашения текущих обязательств:

КТЛ (коэффициент текущей ликвидности) показывает долю оборотного капитала, сформированного из текущих обязательств. Например, если коэффициент текущей ликвидности равен 2, то это значит, что на 1 рубль текущих обязательств приходится 2 рубля оборотного капитала, т.е. доля текущих обязательств в оборотном капитале равна 50% и собственного оборотного капитала тоже 50%.

Собственный оборотный капитал = оборотные активы - текущие пассивы (2)

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств:

или

Рекомендуемое значение КОСОС ? 1/10, что означает, что хотя бы на 10% оборотный капитал должен состоять из собственных денег.

1) 3. Коэффициент восстановления платежеспособности показывает способность восстановления платежеспособности предприятия на ближайшие 6 месяцев.

где Т - исследуемый период в месяцах.

Если КВП > 1, то предприятие имеет шанс восстановить платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

4. Коэффициент утраты платежеспособности показывает способность утраты платежеспособности предприятия на ближайшие 3 месяца.

Таблица 1

Экспресс-анализ

Наименование показателя	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Коэффициент текущей ликвидности	1,136	1,179	1,08	0,043	-0,099	103,79	91,6
2 Коэффициент обеспеченности соб.оборотными сред.	0,12	0,152	0,063	0,032	-0,089	126,67	334,17

По результатам таблицы 1 мы видим, что коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормативного значения. Нормативное значение коэффициента 1,0-2,0. Хотя по сравнению с 2008годом он уменьшился и составил 91,63%. Это говорит о том, что на 1 рубль текущих обязательств, приходится на конец года лишь 1,08 руб. оборотного капитала. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2009 году сильно понизился и оказался меньше рекомендуемого значения 1/10, а именно составил 41,18% по отношению к 2008 году.

Предприятие ОАО Промприбор в 2009 году является не платежеспособным по сравнению с предыдущими годами, и по этому оценим возможность восстановления (утраты) платежеспособности по формулам 4 и 5.

КВП = l,08+0,5*(-0,099) = 0,87

Коэффициент восстановления платежеспособности после проведенных расчетов равен 0,687, что является меньше нормативного значения равного больше 1. Предприятие не имеет шанса восстановить платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

Рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности на ближайшие 3 месяца.

КУП = l,08-0,25*(-0,099) = 0,736

Коэффициент утраты платежеспособности меньше 1 и это значит, что у предприятия есть риск утраты платежеспособности в ближайшие 3 месяца.

Экспресс анализ показал, что собственного капитала на предприятии не хватает, степень его участия в формировании собственных оборотных средств низкая, предприятие является не платежеспособным и в ближайшие месяцы не сможет ее восстановить.

Проведем анализ и оценку имущественного положения ОАО Промприбор.

Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью. Поэтому при анализе финансового состоянии предприятия (особенно на предстоящий период) следует дать оценку его производственного потенциала, а именно оценку имущественного положения (таблица 2).

По результатам таблицы 2 мы видим, что ОАО Промприбор в 2009 году по сравнению с предыдущими годами увеличил долю заемного капитала в валюте предприятия на 3,93 тыс. рублей и на 9,05 тыс. рублей. Доля же собственного капитала в валюте предприятия уменьшилась в 2008 году на 3,93 тыс. рублей и в 2009 году на 9,05 тыс. рублей. Так как в 2009 году по сравнению с 2007 и 2008 годами увеличились закупки сырья и материалов, а в связи с этим увеличился выпуск продукции, это свидетельствует о том, что ОАО Промприбор наращивает производственный потенциал.

Таблица 2

Анализ имущественного положения

Наименование показателя	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1	2		4	5	6	7	8
1 Итог баланса, тыс. руб.	218416	23860	248256	20187	9653	109,24	104,05
2 Собственный капитал, тыс. руб	139722	143250	12658	3528	-16666	102,53	88,37
3 Оборотный капитал, тыс. руб.	88171	108662	124726	20491	16064	123,24	114,78
4 Основной капитал, тыс. руб.	130245	129941	123530	-304	-6411	99,77	95,07
5 Собственные оборотные средства, тыс. руб.	10549	16492	7818	5943	-8674	156,34	47,40
6 Запасы, тыс. руб.	75529	96060	105253	20531	9193	127,18	109,57
7 Сырье и материалы, тыс. руб.	34510	47326	50354	12816	3028	137,14	106,4
8 Незавершенное производство, тыс. руб.	8681	10121	15465	1440	5344	116,5	152,80
9 Годовая продукция, тыс. руб.	29130	35590	37113	6460	1523	122,18	104,28
10 Доля необоротных активов в итоге баланса, %	59,63	54,46	49,75	-5,17	-4,71	91,3	91,35
11 Доля текущих активов в итоге, %	40,37	45,54	50,24	5,17	4,7	112,81	110,32
12 Доля собственного капитала, %	63,97	60,04	50,99	-3,93	-9,05	93,86	84,93
13 Доля заемного капитала в итоге, %	36,03	39,9	49,0	3,93	9,05	110,91	122,65

Рассмотрев соотношение основного и оборотного капитала мы видим, что в 2007 и 2008 годах основной капитал составлял большую часть валюты баланса, и вид деятельности предприятия был направлен на разработку нового товара и продукции, то в 2009 году оборотный капитал немного превысил долю основного капитала в валюте баланса.

Продолжим анализ имущественного положения ОАО Промприбор, для этого проанализируем таблицу 3.

Таблица 3

Общий анализ положения предприятия тыс. руб.

Наименование показателя	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1	2	3	4	5	6	7	8
1 Краткосрочные обязательства	7762	92170	116908	14548	24738	118,74	126,84
2 Дебиторская задолженность	12056	11870	17575	-186	5705	98,46	148,06
3 Денежные средства	135	127	708	-8	58	94,07	557,48
4 Коммерческие и управленческие расходы	1010	194	1327	-816	1133	19,21	684,02
5 Выручка от реализации	1148	147230	141886	3239	-5344	128,21	96,37
6 Прибыль (убыток) от реализации	12483	1504	1279	2562	-13766	120,52	8,3
7 Прибыль (убыток) отчетного периода	6940	6421	-15867	-519	-22288	92,52	-247,1
8 Затраты на производство	101338	131991	139280	30653	7289	130,25	105,52
9 Среднесписочная численность рабочих, чел.	1644	167	1606	2	-67	101,76	96

Из таблицы 3 мы видим рост дебиторской задолженности на ОАО Промприбор в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 5705 тыс. рублей, это свидетельствует об отсутствии управления дебиторской задолженностью. По этому следует предпринять меры по ее снижению.

В 2009 году уменьшилась выручка от реализации по сравнению с 2008 годом на 5344 тыс. рублей, а в 2008 по сравнению с 2007 годом увеличилась на 32399 тыс. рублей. Для увеличения выручки необходимо найти новые рынки сбыта, модернизировать товар, улучшить упаковку, на складской товар снизить цену, в общем, провести комплекс маркетинговых мероприятий.

Из таблицы 3 хорошо видно, что по сравнению с 2007 и 2008 годами в 2009 году предприятие ОАО Промприбор находится в убытке. Это произошло из-за возросших затрат на производство, увеличения себестоимости продукции, а так же внереализационных расходов.

Проанализировав имущественное положение предприятия можно сказать, что по сравнению с предыдущими годами в 2009 году происходит ухудшение показателей, а именно: увеличился объем продукции на складах; увеличились расходы на производство; предприятие находится в убытке, плохо реализуется готовая продукция; увеличилась дебиторская задолженность предприятию.

Проведем анализ и оценку платежеспособности предприятия.

Платёжеспособность предприятия сильно зависит от ликвидности баланса. Вместе с тем на платёжеспособность предприятия значительное влияния оказывают и другие факторы - политическая и экономическая ситуация в стране, состояние денежного рынка, наличие и совершенство залогового и банковского законодательства, обеспеченность собственным капиталом, финансовое состояние предприятий - дебиторов и другие.

Платежеспособность предприятия означает возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств. Ликвидность предприятия означает способность предприятия изыскивать денежные средства, используя для этого все возможные источники: банковские кредиты, продажу лишних активов и собственную производственно-коммерческую деятельность.

Для анализа платежеспособности применяются следующие показатели:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств

Кал = денежные средства

краткосрочные пассивы

2. Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства.

Ктл= оборотные активы

3. Мобильность собственного оборотного капитала показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале.

Мок = денежные средства

капитал- внеоборотные активы

4. Среднемесячная выручка характеризует объем доходов организацииза рассматриваемый период.

Валовая выручка

Ср = 12

5. Степень платежеспособности общая характеризует ситуацию с платежеспособностью организации, объемами ее заемных средств.

Поб = Сумма заемных средств (обязательств)

Ср

Таблица 4

Оценка платежеспособности

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	0,001	0,006	-	0,005	100	600
2 Коэффициент текущей ликвидности	1,14	1,18	1,08	0,04	-0,10	103,5	91,53
3 Доля оборотного средств в активах, %	40,37	45,54	50,24	5,17	4,7	112,8	110,3
4 Доля запасов в оборотных активах %	85,66	88,4	84,39	2,74	-4,01	103,2	95,46
5 Мобильность собственного оборотного капитала, %	1,42	0,95	23,18	-0,47	22,23	66,9	2440
6 Среднемесячная выручка, тыс. руб.	9569,25	12269,17	11823,83	2699,9	-445,34	128,2	96,37
7 Степень платежеспособности общая	8,22	7,77	10,29	-0,45	2,52	94,53	132,4
8 Коэффициент задолженности по кредитам банков и займов	0,11	0,26	0,4	0,15	0,14	236,4	153,8
9 Коэффициент задолженности другим организациям	5,12	4,35	4,63	-0,77	0,28	84,96	106,4
10 Коэффициент задолженности фискальной системе	0,50	0,22	0,52	-0,28	0,30	44	236,4

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает какая часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счет денежных средств. На ОАО Промприбор коэффициент абсолютной ликвидности очень маленький: в 2007 году - 0,001, в 2008 году - 0,001, в 2009 году 0,006. Это говорит о том, что предприятие может погасить только незначительную часть задолженности за счет денежных средств. Но это не говорит о неплатежеспособности. Т.к. предприятие может сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.

Значение показателя текущей ликвидности за анализируемые три года находится в пределах нормативного значения, а именно он варьируется от 1,08 до 1,18. Эго говорит о том, что текущие активы могут покрывать краткосрочные обязательства предприятия ОАО Промприбор.

Доля оборотных средств в активах предприятия увеличивается, если в году она составляла 40,37, то в 2009 году 50,24% на 4,7% больше чем в 2008 году. Доля запасов в оборотных активах снизилась на 4,01% в 2009 по сравнению с 2008 годом. Доля денежных средств в собственном оборотном капитале резко возросла в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 22,23 %.

Степень платежеспособности ОАО Промприбор в 2007 году составляет 8,22, в 2008 году 7,77, а в 2009 году 10,29. Хотя коэффициент задолженности по кредитам и займам банков возрос, если в 2007 году он составлял 0,11, то в 2009 году 0,4.

Проведем анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношение заемных и собственных средств).

Для анализа финансовой устойчивости применяются показатели:

1. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных средств.

К соб.ср. и заем.= заемный капитал

собственный капитал

2. Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом характеризует какая часть оборотного капитала сформирована из собственных средств.

3. Маневренность собственного оборотного капитала показывает какая доля собственного капитала направлена в оборотный.

4. Доля текущих обязательств в итоге баланса показывает, какую долюсоставляют текущие обязательства в пассивах предприятия.

Доля тек. обязательств = краткосрочные обязательства

итог баланса

5. Доля заемного капитала в итоге баланса показывает, на сколько процентов капитал фирмы состоит из заемных средств.

Доля заем. ср. = краткосрочные + долгосрочные обязательства

итог баланса

6. Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время.

7. Собственный капитал в обороте показывает наличие собственногокапитала в обороте и является одним из основных показателей финансовой устойчивости организации.

Соб. К = собственный капитал - внеоборотные активы

8. Коэффициент автономии определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала.

Кав= Собственный капитал

сумма активов

Анализ финансовой устойчивости и деловой активности предполагает изучение собственных и заемных финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях разумного (допустимого) уровня риска.

Полученные данные при расчете по формулам (14-21) занесем в таблицу 5 и проведем анализ финансовой устойчивости ОАО Промприбор.

Из таблицы 5 видно, что коэффициент финансовой устойчивости падает, это говорит о том, что удельный вес источников, которые могут использоваться длительное время уменьшается. Если в 2007 году коэффициент составлял 0,64 то в 2008 году он снизился на 0,03 по сравнению с 2007 годом и в 2009 году стал равен 0,53. Коэффициент автономии находится в пределах нормативного значения, хотя в 2008 году уменьшился по сравнению с 2007 годом на 0,04 и в 2009 по сравнению с 2008 годом на 0,09. Это значит, что уменьшается доля активов предприятия покрывающаяся за счет собственного капитала.