Банкротство предприятия

Отнесение предприятия к тому или иному типу финансовой устойчивости производится по наличию излишков или недостатков оборотных средств с использованием долгосрочных или краткосрочных источников формирования.

Увеличение коэффициента соотношения собственных и заемных средств в период 2007-2009 год свидетельствует об усилении зависимости от привлеченных средств. В 2007 году он равен 0,56, в 2008 увеличился по сравнению с 2007 на 0,11 ив 2009 составил 0,96. Хотя критическим пределом данного показателя является единица. Обеспеченность предприятия собственными средствами в 2007-2008 находилась в пределах нормативных значений - от 0.1 до 0.3, а в 2009 году положение предприятия близко находится к критическому порогу.

Прирост коэффициента маневренности (мобильности) собственного капитала и его упадок не свидетельствует в данных условиях о стабильном финансовом положении организации.

Анализ и оценка деловой активности проводится на качественном и количественном уровне. Качественный анализ, когда о деловой активности судят по широте ассортимента, количеству оказанных услуг. Количественный анализ осуществляют через расчет коэффициента оборачиваемости с целью расчета эффективности использования любого вида имущества и собственного капитала. Поэтому в числителе всегда стоит выручка за исследуемый период, а в знаменателе - любой вид имущества с целью расчета количества оборотов, которое имущество совершило при получении выручки. Нормативных значений здесь быть не может, но при прочих равных условиях сокращения операционного цикла всегда является положительным моментом. Чем больше оборотов, тем чаще деньги поступают на расчетный счет.

Показатели деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и аналогичных по сфере приложения капитала предприятий. Качественными критериями являются: широта рынков сбыта продукции; наличие продукции, поставляемой на экспорт; репутация предприятия, выражающаяся в известности клиентов, пользующихся услугами предприятия и другие. Количественная оценка делается по двум направлениям: степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение темпов их роста и уровень эффективности использования ресурсов предприятия.

По результатам таблицы 6 мы видим, что выручка от реализации в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 годом и составила 96,37%. По этому после уплаты всех налогов и расходов чистая прибыль (убыток) предприятия ОАО Промприбор равен -15867 тыс. рублей, что на 20443 тыс. рублей меньше чем в 2008 году. На предприятии происходит снижение производительности труда, по сравнению с 2008 годом в 2009 составил 98,1%.

Коэффициент оборачиваемости материалов на протяжении исследуемого периода снижается от в 2007 году 4,02 до в 2009 году 2,91. Это говорит об увеличении материалов. Срок обновления запасов материалов увеличился с 90 дней до 124 дней.

Таблица 5

Анализ и оценка деловой активности

Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относител. изменение, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	114831	147230	141886	32399	-534	128,2	96,37
2. Чистая прибыль, тыс. руб.	5261	4576	-15867	-685	-20443	86,98	-347
3. Производительность труда, тыс. руб./чел.	71,50	88,00	86,31	16,50	-1,6	123,1	98,1
4. Фондоотдача	0,92	1,16	1,08	0,24	-0,08	126,1	93,10
5. Коэффициент оборачиваемости материалов	4,02	3,60	2,91	-0,42	-0,69	89,55	80,83
6. Срок оборота материалов, дни	90	100	124	10	24	111	124
7. Оборачиваемость дебиторской задолженности	11,82	12,10	9,64	0,28	-2,46	102,4	79,67
8. Срок оборота дебиторской задолженности, дней	30	30	37	-	7	100	123,3
9. Оборачиваемость текущих обязательств	1,48	1,60	1,21	0,12	-0,39	108,1	75,63
10. Срок оборота текущих обязательств, дней	243	225	298	-18	73	92,59	132,4
11. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами	11,73	9,95	10,35	-1,78	0,4	84,83	104
12. Коэффициент оборотных средств в производстве	10,11	8,81	8,76	-1,30	-0,05	87,14	99,43
13. Коэффициент оборотных средств в расчетах	1,62	1,14	1,59	-0,48	0,45	70,37	139,5

Оборачиваемость текущих обязательств в 2008 году по сравнению с2007 годом на ОАО Промприбор увеличилась, это свидетельствует об увеличении скорости оплаты задолженности на 0,12. Средний срок возврата долгов снизился и составил в 2008 году 225 дней. А в 2009 году по сравнению с 2008 годом оборачиваемость уменьшилась и составила 75,63%, это означает, что предприятие увеличило число закупок в кредит. Отсюда, средний срок возврата долгов увеличился на 73 дня и составил 298 дней.

Проведем анализ и оценку эффективности использования ресурсов. Финансовые результаты и эффективность деятельности предприятий характеризуют показатели рентабельности и прибыльности. Соотношение прибыли и вложенного капитала называют рентабельностью, а соотношение прибыли и производственных затрат - прибыльностью.

Под рентабельностью понимается отношение прибыли, полученный за определенный период, к объему капитала, инвестированного в предприятие. Показатель рентабельности характеризует прибыль, полученную вкладчиками капитала с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие. В зависимости от направления движения средств, формы привлечения капитала, целей расчета используют различные показатели рентабельности:

1. Рентабельность активов показывает, какую прибыль получит предприятие с каждого рубля, вложенного в активы.

Ра = чистая прибыль

средняя величина активов

2. Рентабельность реализации продукции показывает, какую прибыльимеет предприятие с каждого рубля реализации продукции.

Р прод. = прибыль от реализации

выручка от реализации

3. Рентабельность основной деятельности показывает, сколько рублейимеет предприятие на 1 рубль затрат.

Росн. Деят. = прибыль от реализации

себестоимость

4. Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, полученную с каждого рубля вложенного в предприятие собственниками.

Р соб. кап.= чистая прибыль

собственный капитал

5. Коэффициент инвестиционной активности определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации.

Кинв = незавершенное строительство

сумма внеоборотных активов

Полученные расчеты предприятия ОАО Промприбор по приведенным выше показателям (29 - 33) занесем в таблицу 7.

Рентабельность реализации продукции в 2007 году составляла 10,87%, а в 2008 году и 2009 году составила соответственно 10,22 и 0,9 %.

Рентабельность капитала в 2009 году имеет отрицательную тенденцию. А в 2007 и 2008 году рентабельность капитала составила 3,71% и 3,23% соответственно. Значение показателей говорит о не очень высокой доходности деятельности предприятия.

Таблица 7

Анализ показателей эффективности использования ресурсов

Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относител. изменение,%
				08/07	09/08	08/07	09/08
Рентабельность активов, %	2,50	2,00	-6,51	-0,50	-8,51	80	-326
Рентабельность реализации продукции,%	10,87	10,22	0,9	-0,6	-9,32	94,02	8,81
Рентабельность основной деятельности, %	12,31	11,40	0,92	-0,91	-10,48	92,61	8,07
Рентабельность собственного капитала, %	3,71	3,23	-11,7	-0,48	-14,99	87,06	-364
Коэффициент инвестиционной активности	0,18	0,17	0,17	-0,0	-	94,44	100
Среднемесячная выработка на одного работника	4,57	6,53	7,50	1,96	0,97	142,9	114,9

По данным таблицы 7 можно сказать, что в период с 2007-2008 года рентабельность всего предприятия в целом уменьшилась, а в период с 2008-2009 года и вовсе имеет отрицательный показатель. Прошедшие структурные изменения в составе балансовой прибыли следует рассматривать отрицательно, поскольку уменьшение доли прибыли от реализации характеризует спад активности предприятия, которая является основой для улучшения финансовых показателей. Рентабельность активов в 2009 году говорит о том, что с каждого рубля вложенного в активы предприятие не получит дохода.

В целом ОАО Промприбор считается недостаточно ликвидным. Показатели группы ликвидности предприятия означают возможность превращения своих активов в денежные средства при наличии такой необходимости. Полученные данные говорят о не ликвидности работы организации. Это же подтверждается анализом оборачиваемости оборотных средств, где финансовая нагрузка на дебиторскую задолженность ведет к росту фондоотдачи.

Анализ приведенных выше расчетных показателей свидетельствует о кризисном финансовом состоянии рассматриваемого предприятия. Данный факт является следствием его неудовлетворительной финансовой устойчивости, причинами которой являются:

- наличие непогашенных убытков от производственной деятельности, что обуславливает отрицательное значение прибыли некоторых рассматриваемых периодов;

- превышение кредиторской задолженности над дебиторской;

- увеличение себестоимости продукции в первом рассматриваемом периоде и снижение в последующем.

Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность предприятия ОАО Промприбор, делаем следующий вывод: положение завода является критическим, так как соотношение собственных оборотных средств (СОС) и запасов (3) находится в отрицательных пределах: СОС= 116908+4764-123530= -1858; 3= 105253; следовательно, СОС/3<1. Кроме этого фактора, большая часть показателей не соответствует нормативным значениям. Следовательно, требуется принять меры по улучшению состояния предприятия.

2.3 Обследование предприятия и выявление кризисных ситуации в деятельности ОАО Промприбор

На вопрос, нужна ли реструктуризация на данном предприятии, можно ответить, только проведя предварительное обследование, которое выявляет необходимое влияние инвестиций, и экономическую эффективность в зависимости от жизнеспособности.

Рассмотрим положение продукции предприятия на рынке. Традиционно продукция предприятия ОАО Промприбор считается наиболее предпочтительной для использования на объектах рынка. В действующих до сих пор нормативных документах продукция предприятия считается рекомендованной к применению. Однако, связанные с этой традицией преимущества кажутся в настоящее время достаточно условными. Появляющиеся на рынке аналогичной продукции новые отечественные производители предлагают более дешевые изделия, качество и надежность которых, по крайней мере, не уступает продукции предприятия. Поэтому под давлением предложений, область традиционного сбыта продукции непрерывно сокращается. При этом разработка новых изделий и запуск новой продукции в производство занимает очень много времени, что снижает конкурентоспособность предприятия и обесценивает его бренд. В отличие от новых производителей, которые уделяют исключительное внимание сбыту и создают региональные и отраслевые дистрибьюторские фирмы, на предприятии существует отдел сбыта, задача которого сводится только к принятию поступающих заказов и представлении данных для формирования на их основе плана производства.

Инженерно-технологическое состояние предприятия говорит о том, что оборудование, которым располагает ОАО Промприбор, представлен станками, которые находятся в систематически аварийном состоянии. Нарушения работы оборудования вынуждают в составе цеха держать ремонтную группу численностью до 30% от числа рабочих. Из-за низкой заработной платы на предприятии остаются наименее квалифицированные и менее способные кадры. Подготовка производства организованна слабо, производство не получает необходимого инженерного сопровождения.

Производственный процесс организован слабо функционирующей цеховой диспетчерской службой и цеховым технологическим бюро. Это приводит к тому, что материальные потоки заготовок, изделий и брака отслеживаются плохо. Что в свою очередь вызывает перерасход материалов и скрытый брак, все это ведет к медленному прохождению заказов.

На предприятии имеется несколько баз данных, связанных с решением задач формирования производственного плана и обеспечения производства необходимой комплектацией. Однако, электронная версия базы данных существует только для склада металлов. При этом сотрудники отдела снабжения вынуждены дублировать записи о движении материалов в журналах.

Бухгалтерские программы практически отсутствуют и проводки осуществляются вручную. На предприятии имеется АСУП, который проводит расчет заказов и составляет некоторое подобие производственного плана. Однако количество металла отпускаемого в цех на основании служебных записок, может в несколько раз превышать количество металла запланированное АСУП. Поэтому система планирования при помощи АСУП связана с производственным процессом достаточно условно.

Кризисная ситуация, возникшая на предприятии, затрагивает следующие блоки:

- управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния (внутреннее управление);

- осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений.

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие столкнулось с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного. Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера. Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде по времени. Так и продукция данного предприятия находится сейчас на стадии жизненного цикла, который я называю - спад. Продукция устарела (ее приобретают только давние покупатели, т.к. переход на продукцию других производителей требует дополнительных инвестиций), нужно разрабатывать новую, более современную. Вследствие этого живучесть предприятия постепенно снижалась, и рентабельность снизилась до «минимальной отметки» с точки зрения руководства и акционеров.

Положение на ОАО Промприбор можно охарактеризовать, как кризис стратегии. Кризис стратегии определился по следующим параметрам:

- постоянные сбои в развитии предприятия,

- постепенная потеря доли рынка,

- неуправляемость предприятия и как следствие появления аналоговпродукции продукции, что привело к потери конкурентных преимуществ.

Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации в совокупности со снижением производственных издержек.

Реструктуризация на предприятии дает возможность правильно проводить следующие преобразования:

Критерий Вид преобразований

Цели * Краткосрочные (оперативные)

Долгосрочные

Причины инициирования * Кризисные (в условиях кризиса)

Преобразования в области:

Уровень преобразований * внутренних факторов

Функциональное содержание * Структурные

Организационные

Производственные

Управленческие

Кадровые

Информационные Преобразования в рамках:

Вид стратегии преобразований * оборонительной стратегии.

Модель осуществления преобразований * эволюционные

На основании ознакомления сделаем выводы, что ОАО Промприбор испытывает недостаток оборотных средств, которые необходимы для поддержания производства и продолжения выпуска конкурентно способной продукции. Расширение номенклатуры выпускаемых изделий и разработка новых типов приборов практически невозможна из-за плохого состояния станков и другого производственного оборудования, дефицита квалифицированных рабочих и отсутствия необходимого инженерного ресурса.

Отсутствие внятной и активной маркетинговой политики приводит к постоянной потере клиентов и сокращению объемов продаж. Ниша сбыта, традиционно закрепленная за предприятием, сокращается под давлением более активных и коммерчески грамотных конкурентов.

При сохраняющемся положении дел, самое большее на что можно рассчитывать - это на замедление потери сбываемых объемов и на торможение нарастания проблем в производстве. Если положение не будет изменено, можно прогнозировать резкое сокращение объемов продаж в течение ближайших полутора лет или даже быстрее.

Исследование причин позволяет предложить факторы возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

1. внешние факторы: несбалансированная кредитная политика; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; международная конкуренция;

2. внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; нерациональное использование ресурсов; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса предприятий обусловлены непродуманностью менеджмента или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики в выявлении и распознавании приближающегося кризиса.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОАО Промприбор

3.1 Рекомендации по восстановлению финансовой устойчивости предприятия

Сущность восстановления финансовой устойчивости - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

3.2 Совершенствование структуры управления промышленного предприятия

Для успешной работы завода нужно формировать новые управленческие механизмы адаптации производства к требованиям рынка, поэтому структуру управления ОАО Промприбор надо совершенствовать, ведь это одно из направлений реструктуризации предприятия. На наш взгляд, предприятие оценивая рыночную ситуацию, не должно упускать свои коммерческие возможности, ему следует ориентироваться в потребностях и предпочтениях рынка. Ведь в этом и заключается сущность менеджмента. Управление и организация производства должны основываться на стратегическом мышлении, взгляде из будущего в настоящее: что надо делать сегодня, исходя из требований окружающей рыночной среды, чтобы обеспечить выживание и развитие предприятия в будущем. Вот главные ориентиры эффективности всей системы управления в условиях рыночных отношений.

Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления.

Для создания эффективной системы управления, на мой взгляд, необходимо выделить следующие организационно-обособленные подсистемы оргструктуры управления, имеющие потенциал, систему критериев, показатели эффективности, нормы и нормативы деятельности:

- производственно-техническую;

- финансово-экономическую;

- маркетинга и коммерции;

- социальную (организационно-административную).

В условиях развития рыночных отношений крайне важно добиться выпуска конкурентоспособной продукции при наиболее эффективном использовании всех видов ресурсов (труд, сырье, материалы, оборудование, энергия, производственные мощности, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь.

Таким образом, главная цель должна иметь трехцелевую функцию системы управления.

Первая целевая функция системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.

Вторая целевая функция системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.

Третья целевая функция - эффективное использование всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.

Я также считаю о реорганизации службы маркетинга что, предприятию нужна более сильная, усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления финансами. Без перестройки финансовой службы невозможна реструктуризация предприятия. Во главе финансовой службы такого большого предприятия, ОАО Промприбор нужен аналитик-стратег, который должен прекрасно разбираться в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеть методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности и оптимального соотношения собственных и заемных источников финансирования, умеющий разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

На ОАО Промприбор не введена должность - финансовый менеджер, а мне кажется, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная ориентация финансового менеджера - стратегическая направленность его деятельности, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Главному финансовому менеджеру должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер и главный экономист.

Основными задачами деятельности главного финансового менеджера являются:

- развитие финансово-экономической деятельности;

- управление и обеспечение финансовыми ресурсами;

- разработка стратегических финансовых планов;

- контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов;

- разработка ценовой политики.

Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия.

Одна из основных целей реструктуризации предприятия - подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понимается в широком смысле слова - не только в профессионально-техническом, но и социально психологическом, когда работником осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации по-новому.

Естественно, потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема - обеспечение завода работниками нужных специальностей и квалификаций для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

На предприятии ощущается острая потребность в квалифицированных кадрах, способных профессионально осуществлять управление предприятиями на основе рыночных принципов организации и финансирования, разрабатывать долговременную стратегию и участвовать в реализации многочисленных программ в сфере инвестиционной деятельности. Считаем, что ОАО Промприбор обязательно нужно увеличить штат своих молодых специалистов.

Кроме того, молодые люди, обучающиеся сегодня в ведущих вузах страны, открыты новому, имеют стремление и желание получить как можно большее количество разнообразных знаний, понимая, что это диктуется требованиями рынка. В существующей в России государственной социальной системе поддержки получения образования, когда большинство студентов учатся бесплатно, за исключением коммерческих наборов, реальные стимулы для заинтересованной работы студентов в процессе обучения практически отсутствуют, даже, несмотря на вводимые в ряде вузов ступени бакалавриата и магистратуры. Только потенциальный спрос на специалистов той или иной степени подготовки может определить качество такой подготовки в зависимости от отдельных вузов.

3.3 Формирование маркетинговой стратегии ОАО Промприбор

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой ля обеспечения конкурентоспособности информации между подразделениями фирмы, а так же организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний как бы исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). Достаточно сложно разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.

В современных условиях очень немногие предприятия делают маркетинговую службу определяющей. Они все еще работают на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и проблемы: затоваривание складов, астрономические задолженности и т. д. Поэтому именно сбыт и маркетинг должны стать первичными по отношению к производству.

Маркетинг на предприятии подразделяется на маркетинг сырья, маркетинг технологий и производства, маркетинг готовой продукции. Если последним маркетингом в той или иной степени занимаются на большинстве предприятий, то мало кто осуществляет первые два, а вед это не менее важно. Определив ту продукцию, которую предприятию необходимо произвести, нужно подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение (цена - качество - количество) одновременно по всем трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Следует отметить, что помимо цены в наше время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии, но и работу с клиентом. [8]

Прежде всего, необходимо точно знать, а чем, собственно, привлекательно предприятие для своих клиентов? Необходимо знать определяющие критерии выбора товара клиентами предприятия (низкая цена товара, высокое качество, монополистическое положение на рынке и т. д.). Такие критерии подразделяются на две взаимодополняющие, но принципиально различные части: критерии выбора конкретного изделия и критерии выбора поставщика (продавца). Причины, влияющие на выбор товара, могут быть следующими: гарантия на товар, опыт предшествующей эксплуатации, доступность цены, рекомендация менеджера, качество товара, престиж, мода, технические характеристики, дизайн, марка фирмы - производителя и т. п. При выборе поставщика (продавца) действуют другие определяющие факторы: удачные покупки в прошлом, рекомендации друзей или родственников, удобное местоположение поставщика, низкие цены по сравнению с конкурентами, имидж фирмы и др. Но знать только критерии выбора недостаточно. Для этого еще необходимо выяснить, через какие источники информации обычно потребитель получает сведения о продукции. Кроме того, так как за предприятием - клиентом стоит конкретный человек или группа людей, которые принимают решение о покупке, необходимо также выяснить социально - демографические факторы: возраст, семейное положение, основной источник дохода, ежемесячный доход на человека в семье. Все это в совокупности с критериями выбора и предпочитаемыми источниками информации создает так называемый профиль потребителя. Зная профиль своего потребителя, можно рекламными мероприятиями и конкретной работой с клиентами успешно удерживать его. [5]

Однако знание своего клиента не дает полной картины всех возможных потребителей данной продукции предприятия. Выяснить это несколько сложнее, чем в первом случае. Если определить профиль потребителя своей продукции предприятию не составит большого труда и затрат, то исследование ситуации на рынке - это, по сути, уже достаточно затратное маркетинговое мероприятие. Однако без него нельзя обойтись при формировании ассортиментной, конкурентной и рекламной политики. Такое исследование желательно проводить, как минимум, один раз в год.

Исследование потребности и возможностей клиента должно давать информацию для процесса ценообразования. Опытный маркетолог должен уметь выяснить потребительский излишек клиента, то есть, сколько клиент может заплатить за продукцию. Это может выражаться в персональной цене для каждого потребителя, если продукция является единичной, а не массовой. У каждого клиента существует свой предел цены, выше которого он уже откажется от покупки. В идеале необходимо каждому клиенту продать изделие по максимальной для него цене, то есть получить от клиента максимальный так называемый «потребительский излишек». Определение цены -- это всегда баланс между потерей клиента и недобором прибыли. Такую информацию можно получить путем социологического исследования потенциальных клиентов.

На предприятии всегда должна существовать база данных по поставщикам сырья и комплектующих, конкурентам, постоянным клиентам (предприятия и организации). С помощью постоянного пополнения информации можно всегда чувствовать рынок и оперативно реагировать на изменяющиеся условия. Кроме того, имея информацию о клиентах фирмы, можно успешно проводить активную клиентскую политику: информировать клиентов о новых видах товаров, об изменившихся условиях поставки и ценах, таким образом, предприятие повернется лицом к клиенту. Необходимо всегда иметь обратную информацию о клиентах, о том, что им не нравится и что, по их мнению, надо изменить. Как бы это ни было сложно и непривычно, надо сразу же реагировать на любое пожелание клиента, иначе в условиях конкуренции предприятие может просто потерять его.

Помимо активной клиентской политики, к активному маркетингу относится еще целый ряд мероприятий по продвижению товара и фирмы на рынок. Это всем хорошо известные способы рекламы в средствах массовой информации, по почте, посредством рекламных щитов, рекламы на транспорте и др.

Многие руководители предприятий полагают, что если они выделили средства на рекламу продукции своего предприятия, а нередко это происходит с большим трудом, то успех предприятию обеспечен. На практике зачастую получается так, что реклама не оказывает никакого влияния на обороты предприятия. Но как ни странно, это еще не самый худший вариант. Реклама может вызвать и отрицательный эффект, то есть после рекламной кампании число клиентов может и уменьшиться. Таким образом, при отсутствии определенных мероприятий деньги на рекламу могут быть выкинуты на ветер или принести вред. Какие же это мероприятия, позволяющие с большой вероятностью добиться успеха?

Построить рекламную кампанию и разработать саму рекламу можно только на основе информации о профиле потребителя продукции, о чем написано выше.

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

- поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

- формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

- разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

- повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

- формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

- разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита ит.п.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин «реструктуризация предприятий» в последнее время относится к числу наиболее часто употребляемых. Реструктуризация предприятия заключается в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Таким образом, целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. Особо необходимо отметить, что к реструктуризации часто прибегают предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Первая глава курсовой работы посвящена теоретическим основам реструктуризации предприятий в условиях кризиса, а именно мы рассмотрели реструктуризацию и ее роль в антикризисном управлении, причины возникновения кризисных ситуаций, необходимость и порядок проведения реструктуризации.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут.

Во второй главе проводится анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выявляются кризисные ситуации в его работе. Исследование причин позволяет предложить факторы возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

- внешние факторы: несбалансированная кредитная политика; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; международная конкуренция;

- внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; нерациональное использование ресурсов; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

В третьей главе разработаны рекомендации по восстановлению финансовой устойчивости предприятия, по совершенствованию структуры предприятия и формированию маркетинговой стратегии.

В современных условиях очень немногие предприятия делают маркетинговую службу определяющей. Они все еще работают на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и проблемы: затоваривание складов, астрономические задолженности и т. д. Поэтому именно сбыт и маркетинг должны стать первичными по отношению к производству.

Для успешной работы завода нужно формировать новые управленческие механизмы адаптации производства к требованиям рынка, поэтому структуру управления ОАО Промприбор надо совершенствовать, ведь это одно из направлений реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация - это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для улучшения или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИН-ФРА-М, 2000.

2. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк - К. :Ника-Центр,2001.

3. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брецли, С.Майерс - М.:"Олимп-Бизнес", 2001.

4. Ван Хорн Дж.К., Основы управления финансами - М.: "Финансы и статистика" , 2001.

5. Градов, А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой: учебник/ а.П. Градов - СПб.: 1996.

6. Иванов, В.Н. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности: учеб. пособие / В.Н. Иванов, В.А. Выскребцев - М.: Макцентр., 2000.

7. Ириков, В.А. Реформирование и реструкторизация предприятий / В.А. Иванов, С.В. Леонтьев. - Методика и опыт. -М.: "ПРИОР", 1998.

8. Котлер, Ф. Основы маркетинга: учеб. пособие / Ф. Котлер - М.: 1996.

9. Оценка бизнеса / под .ред. Грязновой А.Г .- М.:"Финансы и статистика",2002.

10. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Изд. 6-е., перераб. и доп. - М: Проспект, 2007.

11. Финансы /под ред. A.M. Ковалевой - М.: "Финансы и статистика",2003.

Размещено на Allbest.ru