Технология антикризисного управления

Размещено на

75

Дипломная работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Технология антикризисного управления»

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы технологии антикризисного управления

1.1 Понятие технологии антикризисного управления

1.2 Общая технологическая схема управления в кризисной ситуации

1.3 Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

1.4 Этапы морфологического анализа проблемы в антикризисном управлении

2. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ОАО «Михайловский ГОК»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей финансово - хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Основные факторы риска связанных с деятельностью ОАО «Михайловский ГОК»

2.4 Выполнение управленческих решений на ОАО «Михайловский ГОК»

3. Мероприятия по предупреждению, преодолению кризиса на ОАО «Михайловский ГОК»

3.1 Антикризисные меры на ОАО « Михайловский ГОК»

3.2 ОАО « Михайловский ГОК » градообразующее предприятие города и региона, антикризисные меры в развитие города и региона

3.3 Результаты антикризисных мер холдинга «Металлоинвест»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-правовых форм. Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции приводит и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.

Главная задача руководителей предприятий - организация такого менеджмента, который будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действием механизма банкротства. В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение. Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис - менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением.

Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации - применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

На примере горна - обогатительного комбината ОАО « Михайловский ГОК» мы рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства предприятия; а затем повышения его конкурентоспособности. Для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность.

Какие существуют ограничения и критические факторы при разработке управленческих решений в антикризисном управлении? Какую роль играет современная техника в построении и реализации технологий антикризисного управления?

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Михайловский ГОК». Предмет исследования - технология антикризисного управления.

Целью данной дипломной работы является следующие основные задачи:

- рассмотреть тенденции и проблемы развития железорудной отрасли;

- определить задачи технологии антикризисного управления в системе менеджмента комбината;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- проанализировать основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Михайловский ГОК»;

- рассмотреть влияние антикризисных мер на качество и повышения конкурентоспособности продукции;

Теоретическими и методологическими основами исследования явились различные работы специалистов по рассматриваемой теме. Источником информации для анализа служит статистическая отчетность ОАО «Михайловский ГОК».

1. Теоретико-методические основы технологии антикризисного управления

1.1 Понятие технологии антикризисного управления

Любое управление представляет собой процесс, последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Но в рамках этого общего содержания процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти. В рамках процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательскою - аналитическую работу, так и социально - организационную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать:

- снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;

- убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия;

- неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия.

При таких условиях мы можем говорить о наступлении банкротства предприятия, которое фактически начинается тогда, когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи.

Исходя из принципа неплатежеспособности, должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев.

Причем банкротство встречается довольно часто и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. В соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве) предприятий” под банкротством предприятия или любого другого хозяйствующего субъекта понимается неспособность его удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая невозможность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с превышением обязательств должника над его имуществом.

Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление”.

Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.

Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления. Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего выявления признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Антикризисное управление базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи. С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде.

Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее воздействие.

1.2 Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации

Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков. Они характеризуют возвратно - поступательную последовательность различных операций, при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, - оптимальный вариант выхода организации из кризисной ситуации.

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика. Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками .

Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и свое временности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации -- поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к другому блоку.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно - морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно - практические мероприятия, реализация которых четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа. Если специалистами дается заключение о выполнении антикризисной программы, а ситуация кризисного положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению статуса организации, в частности возможны признание ее банкротом и проведение мероприятий, связанных с реализацией процедур признания банкротства. В случае же, когда антикризисная программа выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему антикризисного управления адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений антикризисного характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия. Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации.

Антикризисное управление базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи. С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде. Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее воздействие.

1.3 Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие. 1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где - то, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется, показать все свои качества и по ним будут судить, о его профессиональной пригодности от этого, в какой - то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

2) псевдо достоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

2) локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

3) микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации -- разработка управленческих решений.

Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из одиннадцати блоков.

Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер по выводу организации, из кризисной ситуации.

Блок 2. На этом этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка) ее различных структурных подразделений.

Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. На этом этапе определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на ее деятельность.

Блок 5. На этом этапе, при выяснении того, что момент сначала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел. И нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона. И кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами, без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки. В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. Блок 6. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом. Блок 7. На этом этапе в случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. На этом этапе после установления целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей. Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации. Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, разрабатываются мероприятий по реализации поставленных целей.

Блок 9. На этом этапе разрабатываются мероприятия по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. На этом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. Эти два элемента оказывают значительное влияние на качество проведения программы антикризисного управления. И в случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1), а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно (блок 3) и дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.

Блок 11. На этом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации из кризисной ситуации.

1.4 Этапы морфологического анализа проблемы в антикризисном управлении

Структурно - морфологический анализ -- это анализ строения, изменчивости, преобразования проблем, систем, объектов, проводимый с целью выработки стратегии решения проблем, развития систем. Основан на сравнении разных вариантов структурных элементов исследуемого объекта и их сочетания, позволяющем избрать рациональный путь трансформации объекта, системы.

Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ кризисной ситуации.

Этап 1. На этом этапе проведения структурно-морфологический анализ кризисной ситуации определяются причины ее возникновения. Как уже отмечалось, эти причины могут быть самыми различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Этап 2. На этом этапе структурно-морфологический анализ проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса разбиваются на группы в зависимости от их значимости, а также определяются возможные пути управления каждой из них.

Этап 3. На этом этапе производится анализ отраслевой направленности или диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении структурно-морфологический анализа кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Этап 4. На этом этапе проведения структурно-морфологический анализ производится выбор стратегии будущей деятельности предприятия. Целесообразно выделить три варианта стратегии ее будущей деятельности (этап 5--7).

Этап 5. На этом этапе проведения структурно-морфологический анализ кризисной ситуации дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Это означает, что нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситуации. Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

Этап 6. На этом этапе принимается решение о том, что в деятельность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предприятию повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Этап 7. На этом этапе принимается решение о том, что деятельность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Этап 8. На этом этапе разрабатываются морфологические структурные модели каждого направления деятельности. С этой целью анализируются данные о деятельности данной организации и организаций, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определяется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация, и сопоставляется (тренд к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стратегией. Целью проведения такого анализа является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться.

Этап 9. На этом этапе проводится проверка взаимосвязи направлений деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности. В случае если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конкурентоспособность организации в новых условиях.

Этап 10. На этом этапе определяется конкурентоспособность организации при новых условиях работы. Ее успех во многом зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Этап 11. На этом этапе определяют варианты политики организации, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению. Их последовательное выполнение позволит реализовать цели выбранной политики, которая в зависимости от различных условий (размеры предприятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т. д.) является более предпочтительной в данный момент по отношению к иным вариантам.

Тем самым мы видим, для того чтобы вывести предприятие из кризисного состояния. Необходимо четко определить суть проблемы, четко сформулировать цели, задачи выбрать четкую тактику в антикризисном управление. Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Не следует забывать, что производимый продукт всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Так - же конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели, как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами.

2. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ОАО «Михайловский ГОК»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Михайловский ГОК» образовано на базе государственного предприятия Михайловский горно-обогатительный комбинат в результате его приватизации в 1993 г. Общество является правопреемником государственного предприятия Михайловский ГОК, которое было образовано в 1974 г. в результате объединения двух комбинатов: Михайловского железорудного и Михайловского горно-обогатительного.

Михайловский ГОК, являясь градообразующим предприятием для города Железногорска, на 70 % формирует доходную часть городского бюджета, 20 % - областного, активно участвует в реализации различных социальных, культурных и экономических программ Курской области. С 1998 года ОАО «Михайловский ГОК» входит в состав управляющей холдинговой компании «Металлоинвест».

Основными видами деятельности Михайловского ГОКа являются добыча и обогащение железных руд открытым способом и их обогащение, коммерческая деятельность с внутренними и зарубежными партнерами. Основные виды товарной продукции, производимой Михайловским ГОКом, - это офлюсованные окатыши, аглоруда, железорудный (магнетитовый) концентрат, доменная руда, концентрат доменный, сушеный концентрат.

Сырьем для производства аглоруды является богатая железная руда. Содержание железа в аглоруде - 52 %. По производству аглоруды ОАО «Михайловский ГОК» занимает 1-е место в России.

Бедные руды проходят стадию обогащения с получением концентрата, часть которого идет на производство окатышей, а другая часть отгружается непосредственно потребителям. Содержание железа в концентрате - 65,1 %. Михайловский ГОК осуществляет производство 18 % концентрата, производимого в России.

Михайловский ГОК - одно из четырех предприятий России, выпускающих железорудные окатыши. Его доля в их производстве составляет более 26 % (таблица 2.1). Содержание железа в окатышах составляет 63 %.

Таблица 2.1 - Уровень производства ОАО «Михайловский ГОК» в составе добывающей отрасли.

Продукция	2008 год	Удельный вес, %
	Всего по горнорудным предприятиям	ОАО «Михайловский ГОК»
Производство железной товарной руды, тыс. т	97843	19373	19,8
Производство окатышей, тыс. т	36398	9500	26,1

Российскими партнерами и поставщиками Михайловского ГОКа являются: ЗАО «ЗапСИБ», ЗАО «МеЧел», ОАО «Свободный Сокол», ОАО «Косогорский», ОАО «Саткинский», ОАО «Серовский», ОАО «Союзподшипник», ОАО «Петербургский завод буровых инструментов» и ОАО «КМАХолдингТранс», которые поставляют различные материалы, оборудование, запчасти через ООО «Металлоинвест-Руда».

Товарная продукция Михайловского ГОКа используется как сырье для доменного и мартеновского производства. Основными российскими потребителями продукции Михайловского ГОКа являются практически все крупнейшие предприятия черной металлургии: комбинаты и заводы Центра России, Западной Сибири, Урала. Более 26 % производимой продукции поставляется на экспорт, в страны Ближнего и Дальнего зарубежья. В 2007 г. программа повышения металлургической ценности товарной продукции Михайловского ГОКа позволила открыть новые рынки сбыта - Китай, Венгрию, Болгарию, Корею.

Доля экспортного рынка увеличилась с 18,8 % (2006 г.) до 28,1 % (2008г.), в то время как удельный вес отгрузки железорудной продукции российским потребителям снизился, хотя и остался преобладающим. В таблице 2.2 представлена отгрузка железорудной продукции Михайловским ГОКом в различные регионы.

Таблица 2.2 - Отгрузка железорудной продукции

Регионы	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	кол-во, тыс. т	удельный вес, %	кол-во, тыс. т	удельный вес, %	кол-во, тыс. т	удельный вес, %
Урал, Сибирь	7769	53,3	8932	52,4	8383	46,4
Центр	4055	27,9	4127	24,2	4604	25,5
Экспорт	2729	18,8	3986	23,4	5077	28,1
Всего	14553	100	17045	100	18064	100

Основными конкурентами ОАО «Михайловский ГОК» в России являются Лебединский и Стойленский ГОКи, сильными сторонами, которых является использование новейших технологий производства, высокое качество производимой продукции, меньшие издержки производства. В сравнении с рудами Стойленского и Лебединского месторождений бассейна КМА руды Михайловского месторождения относятся к разряду наиболее труднообогатимых, с высокой прочностью, что обусловливает повышенную энергоемкость производства и увеличивает себестоимость товарной продукции.

Руководство ОАО «Михайловский ГОК» понимает, что, для сохранения лидирующих позиций на рынке железорудного сырья, необходимо чтобы качество продукции отвечало требованиям потребителей. Поэтому последние годы (2007-2009 гг.) были отмечены масштабным обновлением и реконструкцией производства на предприятии, внедрением новых технологий, позволивших значительно увеличить объемы производимой продукции и улучшить ее качество.

Неслучайно ОАО «Михайловский ГОК» в настоящее время занимает ведущие позиции среди лидеров отрасли по динамике развития. При среднеотраслевом росте производства в 2008 г. к 2007 г. в 8 % (по данным ОАО «Рудпром»), прирост продукции на Михайловском ГОКе составил 27 %. При этом достигнуты рекордные объемы производства товарной продукции 18,9 млн. т. на сумму 23,8 млрд. руб. За последние 5 лет Михайловский ГОК несколько раз становился лауреатом Всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия» в номинации «За динамичное развитие».

Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляется Управляющим директором, который, действуя от имени акционерного общества, представляет интересы Михайловского ГОКа как в Российской Федерации, так и за ее пределами.

Организационная структура ОАО «Михайловский ГОК» представлена в Приложении А. В состав Михайловского ГОКа входят основные (РУ, УЖДТ, УАТ, ДСФ ДОК, ФОК) и вспомогательные цеха и участки, различные лаборатории, службы и отделы (электро-, тепло-, водоснабжения, строительные и ремонтные службы и другие).

Кадровую политику на предприятии осуществляет отдел труда и кадровой работы, который организует деятельность в сфере улучшения работы с кадрами, обеспечения комбината квалифицированными рабочими, руководителями и специалистами. Кадровая служба разрабатывает целевые кадровые программы и корректирует их исполнение в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Маркетинговую деятельность на предприятии осуществляют специалисты коммерческого отдела. В их компетенцию входит сбор коммерческо-экономической информации; изучение мнения потребителей о выпускаемой продукции; исследование факторов, формирующих динамику потребительского спроса, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции.

Начиная с 2004 г. финансовая отчетность на предприятии формируется с применением международных стандартов и проверяется ведущими мировыми аудиторскими компаниями по российским и международным стандартам.

На предприятии создана, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается система менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000.

Михайловский ГОК - одно из самых крупных промышленных предприятий в Курской области.

Численность занятых в основном производстве работников превышает 9 тыс. человек, а с дочерними предприятиями достигает 14,5 тыс. человек. Это 25 % трудоспособного населения города Железногорска.

Из этого следует, что Михайловский ГОК является градообразующем предприятием, а город Железногорск входит в список моногородов.

По мере истощения запасов, ухудшения горно-геологических условий добычи резко снижается эффективность эксплуатации месторождений, что приводит к постоянному росту затрат на производство металлопродукции.

Многие горнорудные и металлургические предприятия являются градообразующими и вынуждены решать социально-экономические проблемы рабочих поселков и городских районов.

Необходимо отметить, что ряд горно-обогатительных комбинатов в настоящий период вкладывают большие инвестиции в развитие мощностей (Стойленский ГОК, Костомукшский ГОК, Лебединский ГОК, Качканарский ГОК).

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализируя основные показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Михайловский ГОК» за три года (2007 - 2009 гг.), приведенные в таблице Б.1 (Приложение Б), можно сказать, что предприятие в этот период, несмотря на начавшийся финансовый кризис в конце 2008 г., динамично развивалось.

Объем товарной продукции в стоимостном выражении в 2008 г. по отношению к 2007 г. возрос более, чем в 2 раза, а в 2009 г. к 2008 г. - на 17,4% (таблица 2.3). За счет роста цен и объема товарной продукции в 2009г. по отношению к 2008 г. увеличился объем реализации продукции на 12,6 %.

Таблица 2.3 - Экономические показатели работы предприятия

Показатель	2007 г.	2008г.	2009 г.	Темп роста, %
				2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.
Товарная продукция в действующих ценах, млн. руб.	9370	20285	23812	216,5	117,4
Себестоимость товарной продукции, млн. руб.	8476	12253	11863	144,6	96,8
Реализованная продукция в действующих ценах, млн. руб.	12112	23652	26624	195,3	112,6
Себестоимость проданной продукции, млн. руб.	11228	13840	14856	123,3	107,3
Прибыль от продаж, млн. руб.	884	9812	11768	1109,9	120,0
Чистая прибыль, млн. руб.	224	6956	8134	3105,3	116,9

Причем, следует заметить, темп роста товарной продукции в 2009 г. по отношению к 2008 г. обгонял темп роста реализации продукции (117,4 % против 112,6 %), а в 2008 г. по отношению к 2007 г. 216,5 %, против 195,3 %.

Это свидетельствует о том, что не вся продукция сразу отгружалась потребителям, часть ее была положена на склад.

Внедрение мероприятий по сокращению издержек производства, особенно топливно-энергетической части, позволило сдерживать рост себестоимости продукции: ее темп роста в 2008 г. по отношению к 2007 г. составил 144,6 %, а в 2009 г. к 2008 г. наблюдается снижение себестоимости товарной продукции на 3,2 %

Увеличение объема товарной продукции произошло за счет:

- увеличения объемов производства продукции в натуральном выражении - аглоруды, концентрата, окатышей (таблица 2.4) в результате реконструкции и модернизации производства, увеличения производительности труда, внедрения новых технологий производства;

- повышения производительности труда в 2008 г. в 2,4 р. к 2007 г. и на 12,9 % в 2009 г. к 2008 г.;

- более эффективного использования оборотных средств (ускорения их оборачиваемости).

Таблица 2.4 - Уровень производства продукции

Вид продукции	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
				2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.
Производство товарной продукции, тыс. т	16923	18163	18975	107,3	104,5
в т. ч.: аглоруда	1421	1537	1588	108,2	103,3
концентрат	3900	4709	5664	120,7	120,3
окатыши	8413	8805	9500	104,7	107,9

Объем производства товарной продукции в натуральном выражении в 2008 г. увеличился к 2007 г. на 7,3 %, 2009 г. к 2008 г. - 4,5 %, причем рост объемов наблюдался по всей выпускаемой продукции (аглоруда, концентрат, окатыши и другие). Динамика производства основных видов товарной продукции в натуральном выражении ОАО «Михайловский ГОК» наглядно представлена на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1 - Динамика производства основных видов продукции

На протяжении исследуемого периода заметно увеличение материальных затрат. Оно связано, и с ростом цен на материальные ресурсы, и с ростом объема производства.

В таблице 2.5 рассматриваются материальные затраты на производство.

Основные фонды являются материальной основой функционирования предприятия. Степень эффективности использования основных фондов характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ эффективности использования основных средств

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
				2008 г.к 2007 г.	2009г.к 2008 г.
1. Объем товарной продукции в действующих ценах, млн. руб.	9370	20285	23812	216,5	117,4
2. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	4790	4875	4964	101,8	101,8
3. Среднесписочная численность ППП, чел.	8778	9111	9476	103,8	104,1
4. Фондоотдача, руб./руб.	2,0	4,2	4,8	210,0	114,3
5. Фондоемкость, руб./руб.	0,5	0,3	0,2	60,0	70,0
6. Фондовооруженность одного работника ППП, тыс. руб. / чел	546	535	524	98,0	97,9

Из таблицы 2.6 видно, что на предприятии стоимость основных средств, в результате приобретения нового оборудования, в 2008 г. по отношению к 2007 г. и в 2009 г. к 2008 г., возросла на 1,8 %. Увеличение стоимости основных средств характеризует расширение и обновление производства, увеличение производственных мощностей.

Темп роста фондовооруженности труда в 2008 г. к 2007 г. составил 98,0%, в 2009 г. к 2008 г. - 97,9 % (таблица 2.6). Снижение фондовооруженности труда произошло за счет опережающего роста численности промышленно-производственного персонала по сравнению с ростом стоимости основных средств.

На предприятии фондоотдача в течение анализируемого периода увеличилась с 2,0 руб./руб. до 4,8 руб./руб. за счет увеличения товарной продукции более быстрыми темпами, чем стоимость основных средств. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости свидетельствуют о более эффективном использовании основных средств в 2009 г. по сравнению с 2007 - 2008 гг. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика роста показателя фондоотдачи

Оборотные средства являются одной из важнейших составляющих активов предприятия. Эффективность использования оборотных средств характеризуют коэффициент оборачиваемости, коэффициент загрузки оборотных средств и длительность их одного оборота (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
				2008г. К 2007 г.	2009г.к 2008 г.
1. Объем реализации продукции в действующих ценах, млн. руб.	12112	23652	26624	195,3	112,6
2. Среднегодовая стоимость остатков обор. средств, млн. руб.	2851	3911	4215	137,2	107,7
3. Продолжительность 1гооборота оборотных средств, дн.	86	60	57	69,8	95,0
4. Коэффициент оборачиваем. оборотных средств, обор.	4,2	6,0	6,3	142,9	105,0
5. Коэффициент загрузки оборотных средств	0,24	0,17	0,16	70,8	94,1

Как видно из таблицы 2.7, стоимость остатков оборотных средств на предприятии в 2008 г. увеличилась на 37,2% по сравнению с 2007 г., в 2009 г. к 2008 г. - на 7,7 %. В результате опережающего роста объемов реализации продукции по сравнению с ростом стоимости остатков оборотных средств, коэффициент оборачиваемости увеличился с 4,2 до 6,3 оборота (рисунок 2.3), а продолжительность одного оборота оборотных средств и коэффициент их загрузки сократились соответственно с 86 дней до 57 дней и с 0,24 до 0,16. Улучшение данных показателей в 2009 г. свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств на предприятии.

Рисунок 2.3 - Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

На результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, динамику выполнения планов производства оказывает влияние степень использования трудовых ресурсов. Одним из основных показателей эффективного использования трудовых ресурсов является производительность труда (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
				2007 г.к 2008 г.	2008 г к 2009 г..
1. Объем товарной продукции в действующих ценах, млн. руб.	9370	20285	23812	216,5	117,4
2. Среднесписочная численность ППП, чел.	8778	9111	9476	103,8	104,1
3. Среднесписочная численность основных рабочих, чел.	7200	7244	7427	100,6	102,5
4. Производительность труда одного работника ППП, тыс. руб.	1067	2226	2513	208,1	112,9
5. Производительность труда в расчете на 1го рабочего, тыс.руб.	1301	2800	3206	215,2	114,5

Как видно из таблицы 2.8, в течение трех лет на предприятии увеличилась численность работников промышленно-производственного персонала на 698 чел. (9476 - 8778), рабочих - на 227 чел. (7427 - 7200). Увеличение численности кадрового персонала произошло в результате расширения производственного потенциала и внедрения новых мощностей.

В 2008 г. к 2007 г. увеличилась производительность труда одного работника ППП в 2 раза, в 2009 г. к 2008 г. - на 12,9 %, за счет внедрения нового и реконструкции старого оборудования Рост данного показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция (рисунок 2.4).



Рисунок 2.4 - Динамика роста производительности труда

С ростом производительности труда на предприятии были созданы реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты: среднемесячная заработная плата одного работника промышленно-производственного персонала в 2009 г. увеличилась на 2959 руб. (к 2006 г.) и составила 11114 рублей (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Показатели эффективности использования персонала

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
				2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.
Расходы на оплату труда, млн. руб.	851	1131	1264	132,9	111,8
Среднесписочная численность работающих, чел.	8778	9111	9476	103,8	104,1
Производительность труда в расчете на одного работника ППП, тыс. руб.	1067	2226	2513	208,6	112,9
Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб.	8155	10466	11114	128,3	106,2

Увеличение оплаты труда связано с ростом объемов производства и повышением производительности труда в ОАО «Михайловский ГОК».

Финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия ОАО «Михайловский ГОК» характеризуют показатели прибыльности и рентабельности, которые представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Эффективность деятельности предприятия

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
				2008 г.к 2007 г.	2009г.к 2008 г.
1	2	3	4	5	6
Прибыль валовая, млн. руб.	1150	10193	14593	886,3	143,2
Прибыль от продажи продукции, млн. руб.	884	9812	11768	1109,9	120,0
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	408	9265	10896	2270,8	117,6
Прибыль чистая, млн. руб.	224	6956	8134	3105,3	116,9
Рентабельность издержек, %	10,5	75,7	121,3	720,9	160,2
Рентабельность производствен. деятельности, %	7,9	70,9	79,2	897,5	111,7
Рентабельность продаж, %	7,3	41,5	44,2	568,5	106,5
Рентабельность капитала, %	5,8	60,5	29,7	1043,1	49,1
Рентабельность тек. активов, %	28,7	206,7	75,1	720,2	36,3
Рентабельность собственного капитала, %	5,6	63,2	42,5	1128,6	67,2

Для анализа финансовых показателей использованы данные бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках по ОАО «Михайловский ГОК» за 2007 - 2009гг. (Приложения В, Г, Д, Е).

В результате эффективной работы ОАО «Михайловский ГОК» в 2009 г. получена более высокая прибыль по сравнению с предыдущими периодами (рисунок 2.5).

Размер прибыли от продажи продукции в 2008 г. превысил этот показатель 2007 г. на 8928 млн. руб. (9812 - 884), 2009 г. - на 1956 млн. руб. (11768 - 9812).

Предприятием получено чистой прибыли на сумму 8134 млн. руб., что превышает этот показатель 2007 г. на 7910 млн. руб. (8134 - 224), 2008г. - на 1178 млн. руб. (8134 - 6956).



Рисунок 2.5 - Динамика показателей прибыли предприятия

Для результативности и эффективности производства на предприятии используют показатели рентабельности. Как видно из таблицы 2.10, на предприятии показатели рентабельности издержек, производственной деятельности и продаж в течение анализируемого периода возрастают, что свидетельствует об эффективной работе хозяйственной деятельности предприятия. В то время как уровень рентабельности капитала и его составных частей в 2009 г. снижается по сравнению с 2008 г., а это значит, что неэффективно использовался собственный капитал и текущие активы.

С этой целью необходимо оценить финансовое состояние ОАО «Михайловский ГОК», его устойчивость, платежеспособность и стабильность развития. Немаловажная роль при этом отводится анализу имущества и размера капитала (таблицы 2.11 - 2.12).

Таблица 2.11 - Состав и структура имущества предприятия

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. в % к
				2007 г.	2008 г.
Имущество - всего, млн. руб.	7043	15311	36629	520,1	239,2
в том числе: - внеоборотные активы, млн.руб.	3966	10565	20948	528,2	198,3
%	56,3	69,0	57,2	*	*
- оборотные активы, млн. руб.	3077	4746	15681	509,6	330,4
%	43,7	31,0	42,8	*	*
из них: запасы, млн. руб.	450	672	821	182,4	122,3
%	14,6	14,2	5,2	*	*
дебиторская задолженность, млн. руб.	1804	3151	6529	361,9	207,2
%	58,6	66,4	41,6	*	*
денежные средства, млн. руб.	11	152	124	1127,3	81,6
%	0,4	3,2	0,8	*	*

Как видно из таблицы 2.11, имущество предприятия в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2007 г. в 5,2 р. за счет роста внеоборотных и оборотных активов и составило 36629 млн. руб. Произошли изменения в структуре имущества. Так, оборотные активы увеличились с 3077 млн. руб. до 15681 млн. руб., хотя в процентном отношении они снизились с 43,7 % (2007 г.) до 42,8 % (2009 г.). А вот внеоборотные активы увеличились как в стоимостном, так и в процентном выражении.

В составе оборотных активов наибольший удельный вес занимает дебиторская задолженность (более 40 %), причем к концу 2009 г. в денежном выражении дебиторская задолженность возросла, хотя и наблюдается ее снижение в процентном отношении. В 2009 г. на предприятии наблюдается увеличение запасов на 82,4 % в абсолютном выражении, в то время как в процентном отношении они снизились на 9,4 %.

Источники образования имущества представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Состав и структура капитала предприятия

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. в % к
				2007 г.	2008 г.
Капитал - всего, млн. руб.	7043	15311	36629	520,1	239,2
в том числе: - собственный капитал, млн. руб.	4013	11010	19133	476,8	173,8
%	57,0	71,9	52,2	*	*
- заемный капитал, млн. руб.	3030	4301	17496	577,4	406,8
%	43,0	28,1	47,8	*	*
из них: заемные средства, млн. руб.	1703	1078	16114	946,2	1494,8
%	56,2	25,1	92,1	*	*
кредиторская задолженность, млн. руб.	1327	3223	1382	104,1	42,9
%	43,8	74,9	7,9	*	*

Из данной таблицы 2.12 видно, что в 2009 г. капитал ОАО «Михайловский ГОК» увеличился более чем в 5 раз по сравнению с 2007 г. за счет роста как собственных, так и заемных средств. В составе заемного капитала наибольшую долю занимают займы и кредиты, которые к концу 2009 г. увеличились в 14,9 раз. На предприятии наблюдаются структурные изменения в составе капитала: доля собственного капитала снижается с 57,0 % до 52,2 %, в то время как доля заемного капитала увеличилась с 43,0 % до 47,8 %. (таблица 2.12). Увеличение долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов объясняется ростом финансовых вложений в реконструкцию и модернизацию дробильно-обогатительного комплекса и фабрики окомкования. Рассчитаем и проанализируем показатели платежеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности (таблицы 2.13, 2.14, 2.15).