Реструктуризация предприятия как инструмент антикризисного управления (на примере ООО "БСХ Бытовая техника")
Теоретические аспекты антикризисного управления, сущность и методы управления. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации ООО "БСХ Бытовая техника". Мероприятия по реструктуризации организации, определение их экономической эффективности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.08.2011 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Формирование рыночной экономики в России не могло не поставить перед обществом ряд новых проблем, самой важной их которых является проблема антикризисного управления. Это объясняется, прежде всего, тем, что одним из факторов современной российской экономики является неплатежеспособность большинства организаций.
Многие организации до настоящего времени не сумели адаптироваться к новым экономическим условиям, чему способствовала общая политическая и экономическая нестабильность, неблагоприятный инвестиционный климат, неэффективная налоговая политика и другие макроэкономические факторы.
Вместе с тем, не смотря на все трудности в развитии реального сектора экономики, многое зависит от самих организаций, от собственников и менеджеров, от их деятельности, направленной на достижение стабильности бизнеса.
Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание организации - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Антикризисное управление начинается с момента выбора миссии предприятия, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала предприятия, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе организации в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя, из этого критерия антикризисный управляющий строит свою работу.
Сегодня российские организации имеют достаточно высокую себестоимость продукции, которая, в свою очередь, уменьшает и делает практически невозможной ее реализацию. В числе причин, вызывающих удорожание продукции, можно назвать такие, как отсутствие оборотных средств в организациях, а, следовательно, отсутствие или плохое состояние договорной дисциплины, кризис неплатежей, т.е. рост дебиторской и кредиторской задолженностей, штрафы, пени и т.д., таким образом, получается, что это ничто иное, как основные признаки будущего банкротства организации.
В связи с этим возникает необходимость проводить систематический анализ организации. Анализ позволяет не только выяснить, в чем заключается конкретная болезнь экономики организации-должника, но и заблаговременно продумать и реализовать меры по выходу организации из кризисной ситуации.
Цель дипломной работы - изучить состояние хозяйственной деятельности предприятия, выявить основные проблемы, предложить и обосновать методы их решения.
Объектом исследования в данной работе Общество с ограниченной ответственностью «БСХ Бытовая техника»
Предмет исследования - хозяйственная деятельность предприятия по оптовой продаже бытовой техники.
Период исследования 2009-2010 гг.
Задачи исследования:
- рассмотреть теоретические аспекты антикризисного управления, определить сущность и методы управления;
- провести комплексный анализ хозяйственной деятельности организации ООО «БСХ Бытовая техника»;
- рассмотреть организационно-управленческую структуру предприятия;
- определить основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации;
- разработать программу реструктуризации организации, провести расчет экономической эффективности данного мероприятия.
В соответствии с поставленными задачами работа состоит из трех глав.
В первой главе описываются теоретические аспекты антикризисного управления в организации. Рассматриваются теоретические предпосылки, направления и средства анализа деятельности организации. Определены методы антикризисного управления.
Во второй главе проводится анализ хозяйственной деятельности организации, определяются специфика деятельности, основные финансовые и экономические показатели, даются рекомендации по их устранению.
В третьей главе рассматривается реструктуризация организации как метод антикризисного управления. Разрабатываются мероприятия реструктуризации для организации, и определяется их экономическая эффективность.
В работе использованы данные бухгалтерской и статистической отчетности, учетная политика предприятия за период 2009-2010 гг.
Работа построена на обзоре и анализе научной, практической и нормативной литературы, личном наблюдении и исследовании передового опыта.
антикризисный управление реструктуризация организация
1. Теоретические аспекты антикризисного управления
1.1 Антикризисное управление как экономическая категория
Опасность наступления кризиса существует всегда: в управлении постоянно присутствует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Управление социально-экономической системой в какой-то степени всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление - управление, предвидящее опасность наступления кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по минимизации отрицательных последствий кризиса и применения его факторов для последующего развития.
В первую очередь возможность антикризисного управления определяется человеческим фактором, способностью активного и решительного поведения человека в ситуации кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием причин и природы наступившего кризиса, закономерностей его протекания. Сознательная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из кризисных ситуаций, сосредоточивать усилия на решении наиболее сложных задач, применять накопленный опыт преодоления кризисов, адаптироваться к возникающим ситуациям.
Помимо этого, возможность антикризисного менеджмента обусловливается и пониманием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предугадать ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными в экономике являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и предприятия. Реализовывать ее можно только посредством определенных механизмов антикризисного менеджмента, которые необходимо создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления определена также и целями развития. К примеру, возникновение кризисных ситуаций в экологии, угрожающих существованию человечества, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного менеджмента, к которым относится и принятие решений об изменении технологии.
Проблематика антикризисного управления достаточно обширна и разнообразна; ее можно поделить на четыре группы.
Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно заметить наступление кризиса, выявить его первые признаки, понять его характер. От этого во многом зависит вероятное предотвращение кризиса, но и не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо создать и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо просто пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности предприятия в период кризиса, содействует выходу из кризиса и устранения его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с основными сферами жизнедеятельности предприятия. Это, прежде всего методологические проблемы его хозяйствования. В процессе их решения формируются миссия и цель управления, определяются пути, методы и средства антикризисного менеджмента в условиях кризисной ситуации. Эта группа содержит комплекс проблем финансово-экономического характера. К примеру, в экономическом антикризисном управлении появляется необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует добавочных средств, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и юридического содержания, социально-психологические проблемы.
Проблематику антикризисного менеджмента можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она содержит, в самом общем виде, вопросы прогнозирования кризисов и вариаций поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Вопросы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют немалое значение. Здесь имеется множество ограничений по времени, недостаточности информации, квалификации персонала и т.д. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые содействуют выводу предприятия из кризиса.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию персонала предприятия, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации организаций.
Состав и структура типичных проблем антикризисного менеджмента подчеркивают, что оно является специфическим типом управления, обладающим как общими чертами управления, так и специфическими характеристиками.
Антикризисное управление происходит в социально-экономической системе, которая выступает как объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В общем представлении предметом управления как правило является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из массы проблем, которые разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет антикризисного менеджмента можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяются экологический менеджмент, стратегическое управление и пр.
Антикризисное управление имеет предмет влияния - факторы кризиса, т.е. все проявления совокупного усугубления противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, т.е. наступления кризиса. Причины кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Любое управление в какой-то мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления предприятия в полосу кризисного развития. Пренебрежение этим положением несет отрицательные последствия, а его учет содействует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Сущность антикризисного менеджмента проявляется в следующих положениях:
а) кризисы в определенной мере можно отодвигать, ускорять, предварять;
б) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
в) кризисы можно смягчать;
г) к кризисам можно и необходимо готовиться;
д) кризисы могут быть до определенного предела управляемыми;
е) управление в условиях кризиса требует особых подходов, опыта, искусства и специальных знаний;
ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы по своей природе различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие выражается в системе и процессах управления (алгоритмах управленческих решений) и особенно в механизмах управления. Не все средства управления дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
Эффективная система антикризисного менеджмента обязана обладать особыми свойствами:
- склонность к усилению неформального управления, терпения, мотивация энтузиазма, уверенности;
- адаптивность и гибкость, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих сосредоточивать усилия и более действенно использовать потенциал компетенции;
- понижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на появляющиеся проблемы.
Значимым элементом системы антикризисного менеджмента являются ее функции:
функции антикризисного управления - виды деятельности, реализующие предмет антикризисного менеджмента и определяющие его результат. Они отвечают на вопрос: что необходимо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях прохождения кризиса. Можно выделить шесть функций:
1) предкризисное управление;
2) управление в условиях кризиса;
3) управление процессами выхода из кризиса;
4) минимизация потерь и упущенных возможностей;
5) стабилизация неустойчивых ситуаций;
6) своевременное принятие решений.
Важнейшим качеством антикризисного менеджмента является интеграция формального и неформального управления.
Для антикризисного менеджмента особое значение имеет перспективность, возможности выбора и создания рациональной стратегии развития.
Антикризисный менеджмент имеет особенности и в части технологий:
1) мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
2) осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
3) повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
4) усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
5) использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного менеджмента приоритеты должны быть отданы:
- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, избежание ошибок, экономии ресурсов, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и т.д.;
- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций;
- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле антикризисного менеджмента, который надо понимать не только как характеристику деятельности антикризисного управляющего, но и как обобщенную характеристику всего антикризисного менеджмента. Стиль антикризисного менеджмента должен характеризоваться профессиональным доверием, исследовательским подходом, целеустремленностью, принятием ответственности, самоорганизацией.
1.2 Анализ деятельности предприятия для определения стратегии антикризисного управления
Анализ (от греч. analysis - разложение) означает разбор, разделение на составные части. Экономический анализ - это систематизированная совокупность методов, способов, приемов, используемых для получения выводов и рекомендаций экономического характера в отношении некоторого субъекта хозяйствования. Процедура проведения анализа состоит из разделения проблемы на составляющие части, более доступные для изучения. С использованием специальных методов, способов, приемов решаются отдельные задачи, а их объединение позволяет получить общее решение проблемы. Такова диалектика познания, которая базируется на единстве анализа и синтеза как научных методов изучения реальности.
Экономический анализ направлен на исследование экономических процессов (явлений), возникающих при создании и продаже продукции (товаров, услуг). Поскольку создание и продажа продукции (товаров, услуг) предусматривают ряд последовательных этапов (тематических направлений, видов деятельности), описываемых концепцией жизненного цикла систем, то и тематическими направлениями экономического анализа являются такие виды деятельности, как проектная, инвестиционная, финансовая, производственная и другие (рис. 1).
Выделяются такие тематические виды экономического анализа, как экономический анализ в проектной деятельности, инвестиционной деятельности, в финансовой и производственной деятельности и т.д. Поскольку производственная и финансовая деятельность предприятия неразрывно связаны между собой, то употребляется термин «хозяйственная деятельность».
Рис. 1. Тематические направления (виды) экономического анализа
Предметом экономического анализа является деятельность конкретных хозяйствующих субъектов любой формы собственности, направленная на получение прибыли или обеспечение сбалансированности расходов и доходов, изучаемая комплексно с целью объективной оценки ее эффективности и выявления резервов ее повышения, а также обеспечения устойчивости функционирования анализируемого хозяйствующего субъекта.
Остановимся на ключевых словах данного определения:
- получение прибыли или обеспечение сбалансированности расходов и доходов. Поскольку основной организационно-правовой формой предприятий являются акционерные общества, то целью их функционирования является не только прибыль, направляемая на капитализацию, но и сбалансированность расходов и доходов, предполагающая удовлетворение интересов акционеров;
- комплексное изучение означает рассмотрение всех вопросов деятельности предприятия или его подразделений в их взаимосвязи;
- объективная оценка эффективности предполагает наряду с комплексным анализом учет законов развития и функционирования социально-экономических систем;
- обеспечение устойчивости функционирования анализируемого хозяйствующего субъекта достигается при превышении темпов роста результата над затратами (наращивание экономического потенциала).
Цель анализа деятельности конкретных хозяйствующих субъектов любой формы собственности - подготовить информацию для принятия управленческих решений.
Информация для принятия управленческих решений подготавливается по трем направлениям:
1) оценка исследуемых явлений;
2) диагностика, т.е. установление причинно-следственных связей и оценка «силы влияния» отдельных факторов на результат;
3) прогнозирование последствий принимаемых решений.
Понять результаты оценки, диагностики и прогнозирования Можно, зная законы развития и функционирования систем. Например, три года назад капитальные вложения в основные средства привели к значительному росту производительности труда при относительном снижении фондоемкости. Аналогичные вложения в текущем году не привели к такому же или близкому результату. Очевидно, сказалось действие закона убывающей эффективности эволюционного совершенствования систем. Поэтому методология оценки, диагностики и прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия должна познаваться на основе законов развития и функционирования систем (рис. 2).
Рис. 2. Экономический анализ в общей схеме управления организацией
Указанная цель предполагает, с одной стороны, изучение законов развития и функционирования систем для их последующего использования в экономическом анализе, а с другой - выработку методов анализа, адекватных различным состояниям, стадиям, этапам развития систем и конкретным задачам анализа.
В основе классификации видов экономического анализа лежит классификация функций управления, поскольку экономический является необходимым элементом каждой функции управления экономикой (рис. 3).
Рис. 3. Содержание экономического анализа
Развитая рыночная экономика рождает потребность в дифференциации анализа на внутренний - управленческий и внешний - финансовый анализ.
Внутренний управленческий анализ - составная часть управленческого учета, т.е. информационно-аналитического обеспечения администрации, руководства предприятия необходимыми данными для подготовки управленческих решений.
Внешний финансовый анализ - составная часть финансового учета, обслуживающего информацией о предприятии внешних пользователей, выступающих самостоятельными субъектами экономического анализа по данным, как правило, публичной финансовой отчетности.
Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт специализации в сфере управления. Функции управления делятся на общие или главные функции, отражающие содержание самого процесса управления, и специфические функции, отражающие различные особенности объектов управления.
Главные функции экономического управления, или, как их иногда называют, основные функции экономической деятельности, можно определить так:
- информационное обеспечение управления (сбор, обработка, упорядочение информации об экономических явлениях и процессах);
- анализ (анализ хода и результатов экономической деятельности, оценка ее успешности и возможностей совершенствования на основании научно обоснованных критериев);
- планирование (прогнозирование, перспективное и текущее планирование экономической системы);
- организация управления (организация эффективного функционирования тех или иных элементов хозяйственного механизма в целях оптимизации использования трудовых, материальных и денежных ресурсов экономической системы);
- контроль (контроль за ходом выполнения бизнес-планов и управленческих решений).
Первые две общие функции отражают технологические этапы управления, которые сводятся к информационному и аналитическому обеспечению процесса принятия решений. Само принятие решений происходит на следующих трех этапах управления: планирование, организация управления и контроль. Следовательно, экономический анализ обеспечивают первые две общие функции, которые присущи всем другим общим и специфическим функциям управления.
По содержанию процесса управления выделяют перспективный (прогнозный) анализ; оперативный анализ - по итогам деятельности за тот или иной период.
Такая классификация экономического анализа соответствует содержанию основных функций, отражающих временные этапы:
- этап предварительного управления (функция планирования);
- этап оперативного управления (функция организации управления);
- заключительный этап управления (функция контроля).
Все вышеуказанные три вида анализа (внутрихозяйственный производственный, финансовый внешний и внутренний управленческий) присутствуют в процессах управления хозяйственными объектами. Наибольшее развитие получил внутрихозяйственный производственно-финансовый анализ.
Виды экономического анализа классифицируются не только по двум главным признакам: содержанию процесса и объектам управления. Виды экономического анализа, кроме того, классифицируют по:
- субъектам, т.е. кто проводит анализ (руководство и экономические службы, собственники и органы хозяйственного управления, поставщики, покупатели, кредитные, финансовые органы);
- периодичности (периодический годовой, квартальный, месячный, декадный, ежедневный, сменный анализ);
- содержанию и полноте изучаемых вопросов (полный анализ всей хозяйственной деятельности, локальный анализ деятельности отдельных подразделений, тематический анализ отдельных вопросов экономики);
4) методам изучения объекта (комплексный, сравнительный, сплошной и выборочный анализ и т.д.).
Основное отличие комплексного анализа - единая цель и всесторонность (системность) анализа. Системность проявляется в определенной логике, в обоснованной последовательности рассмотрения показателей хозяйственной деятельности, что представлено на рис. 4.
На практике отдельные виды экономического анализа в чистом виде встречаются редко, но необходимо знать важнейшие принципы их организации и методы. На каждом уровне управления ежедневно принимается множество решений, обоснованных различными видами экономического анализа.
Рис. 4. Схема анализа основных групп показателей в системе комплексного экономического анализа
1.3 Методы антикризисного управления
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».
В организации в любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.
Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Антикризисное управление является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Технологии антикризисного управления должны обеспечить возможность поиска реальных источников инвестиций, в том числе может быть и не традиционные для современной России и способов их привлечения.
Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикризисного управления в целом - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки руководитель организации должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства.
Двумя основными составляющими компонентами антикризисного управления являются стратегический менеджмент и стратегический маркетинг.
Менеджмент на предприятии находящемся на грани банкротства
Менеджмент предприятия - это вид управления, отвечающий потребностям развития рыночной экономики. Менеджмент предприятия представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, оптимальных хозяйственных результатов на основе применения многообразных принципов, функций и методов социально-экономического механизма управления. Менеджмент - это также и сфера деятельности, связанная с организацией работы людей на предприятиях различного рода, и область знаний, в рамках которой изучаются возможности эффективного управления.
Как управленческая деятельность менеджмент в условиях рынка обеспечивает ориентацию предприятия на удовлетворение потребностей рынка, запросы конкретных потребителей, организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить предприятию прибыль.
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию организации, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов в организации, необходимых для преодоления угрожающей существованию организации ситуации». При этом происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.
Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д., кризисного процесса, что необходимо характеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле, и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле.
Антикризисный менеджмент может быть как «реактивный антикризисный менеджмент», так и «превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент» или «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Возможно, определить «антикризисный менеджмент», как планирование и проведение мероприятий по сохранению базисных переменных величин в организации.
Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин, таких как ликвидность, доход или оборот отдельные составные части «реактивного антикризисного менеджмента» характеризуются четким и конкретным целеполаганием как, к примеру, достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. «Реактивный антикризисный менеджмент» можно охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния.
В противоположность этому «антиципативный антикризисный менеджмент» имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий.
Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области организации.
Маркетинг на предприятии находящемся на грани банкротства
Суть маркетинговой деятельности заключается в формировании реальной величины спроса, в воздействии на потребителя для побуждения его к приобретению товара, в разработке реальных программ действий предприятия на конкретном рынке.
Главный принцип маркетинга - ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа во всех сферах производственно-хозяйственной деятельности осуществляется через менеджмент, основная функция которого - целеполагание, организация, планирование, мотивация и контроль.
Основная цель маркетинга - определить величину спроса на конкретный товар, выраженную в показателях объема продаж и его доли на рынке, и средствами маркетинга содействовать его достижению.
При исследовании предприятия как целостной социально-экономической системы (корпорации, фирмы, компании) соотношение маркетинга и менеджмента рассматривается как части целого. В то же время маркетинг может быть системой управления самостоятельной функциональной организацией - маркетинговым центром, агентством, консультативной организацией.
В действительности роль и значение маркетинговой концепции управления значительно шире. Она представляет собой тип мышления управляющих и всего персонала предприятия. Специфика такого подхода - в ориентации всей деятельности предприятия, его персонала и процессов управления на конечные результаты предприятия: качество, результативность, эффективность, конкурентоспособность. Величина и динамика данных характеристик определяется рыночными возможностями предприятия и рыночными условиями. Ориентация развития предприятия на конечные результаты усиливает роль управления процессами последовательного прохождения производственного результата (продукта) через все стадии воспроизводства.
Функции маркетинга заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития предприятия. Иначе говоря, посредством маркетинга производственно-хозяйственные предприятия комплексно решают проблемы потребителя (заказчика).
Указанные особенности позволяют рассматривать маркетинг как важное условие и существенный резерв антикризисного менеджмента.
Средства маркетинга представляют собой совокупность факторов, объединенных понятием «комплекс маркетинга»: товар, изделия и услуги, предлагаемые потребителю; цена - денежная сумма, соответствующая ценности товара для покупателя; методы распределения, делающие товар доступным для потребителя (покупателя); коммуникации - система содействия потребителям в принятии решения о приобретении товара (реклама).
Использование комплекса маркетинга применительно к конкретному продукту и рынку, а также разработка вариантов их взаимодействия позволяют выяснить маркетинговые возможности предприятия и рыночные опасности как базовую информацию для выработки целей и стратегии поведения предприятия на рынке.
При оценке маркетинговых возможностей главными рыночными объектами выступают спрос, предложение и цена, взаимосвязь которых отражает действие экономического закона спроса и предложения, а именно сбалансированность по объему, структуре и сопряженность во времени.
Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается на внутренние факторы предприятия: производственно-технологические особенности; ресурсный потенциал; характер внутренней атмосферы; уровень развития компонентов менеджмента: прогнозирование, планирование, информационное обеспечение, мотивацию персонала, процессы централизации и децентрализации, интеграции и диверсификации управления, организационные структуры управления и контроля.
Анализ рыночных возможностей предприятия осуществляется с использованием факторов маркетинговой среды и, прежде всего микросреды, в которой функционирует предприятие. В кризисных условиях исключительно важны надежность партнеров и поставщиков, формирование новых и поддержание действующих связей и контактов с потребителями. Особую значимость имеют стратегии конкурентов, их преимущества, логика поведения на конкретном рынке (товарном, инвестиционном, финансовом, ресурсном). Объектом маркетинговых исследований и анализа выступают также объективные экономические тенденции развития: научно-технические, демографические, социальные, политические, культурные процессы, состояние которых оказывает в условиях кризиса активное влияние на рыночную ситуацию. В данной области ключевой функцией антикризисного маркетинга выступает мониторинг внешней среды предприятия для улавливания сигналов, свидетельствующих об угрозе ухудшения положения предприятия на рынке, потере конкурентоспособности, снижении платежеспособности и управляемости.
Исследование коммуникаций и отбор информации позволяют маркетинговым службам осуществлять контроль ситуации на рынках в отдельных регионах страны и мира. Важность использования маркетинга в развитии экономики связана также с дефицитом природных ресурсов, ухудшением экологических условий, нарастанием мировых и региональных кризисных явлений. Следует отметить, что возрастание фактора интеллекта и человеческих ресурсов в экономических и управленческих процессах усиливает роль социальных и экологических критериев оценки последствий хозяйственной деятельности.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «БСХ Бытовая техника»
2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «БСХ Бытовая техника», расположенное по адресу: г. Москва, ул. Малая Калужская, д. 19, стр. 1, занимается торговыми поставками и сервисным обслуживанием бытовой техники Siemens и Bosch.
Товары и услуги: Оборудование нагревательное, холодильное, кондиционирования воздуха, нагревательное электрооборудование бытовое - торговые поставки, пылесосы электрические для домашнего хозяйства - торговые поставки, приборы электрические мелкие бытовые и кухонные - торговые поставки, приборы бытовые электрические и электронные - торговые поставки, кухонные приборы электрические и электронные - торговые поставки, печи, плиты, сушилки электрические и запасные части к ним для домашнего хозяйства - торговые поставки, стиральные и посудомоечные машины электрические для домашнего хозяйства - торговые поставки.
В настоящее время ООО «БСХ Бытовая Техника» поставляет на российский рынок свыше тысячи различных моделей бытовой техники - от малых бытовых приборов до крупных встраиваемых и соло-приборов. Их гарантийное и сервисное обслуживание осуществляют более 160 авторизованных сервисных центров по всей территории России. За 16 лет работы в России ООО «БСХ Бытовая техника» достигло впечатляющих успехов. В 2009 году компания стала единственным европейским производителем, сумевшим увеличить долю на российском рынке, которая теперь составляет 17%. Тем самым компания занимает четкое второе место по бытовой технике, первое место по встраиваемой технике и третье место по малым бытовым приборам.
В 2007 году в промышленной зоне Нойдорф-Стрельна под Санкт-Петербургом компания открыла завод по производству холодильников. В 2010 году завод по производству холодильников был расширен, и теперь там выпускаются приборы под марками Bosch и Siemens. На данный момент мощность завода составляет 250 тысяч приборов в год, а в 2011 году плановая мощность составит 500 тысяч приборов в год. В июле 2010 года также планируется открытие завода по производству стиральных машин, плановая мощность которого к 2012 году достигнет 350 тысяч приборов в год.
Весь процесс производства отличается вниманием к защите окружающей среды. Именно здесь концерн добился значительного прогресса в последние годы. Важным показателем является количество патентных заявок в этой сфере: 40% новых идей, регистрируемых ежегодно, относится к охране окружающей среды и повышению эффективности использования ресурсов.
Предприятие самостоятельно учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность, распоряжается имуществом и средствами, получаемыми в результате собственной хозяйственной деятельности.
2.2 Анализ организационно-управленческой структуры предприятия
В основе организационно-управленческой структуры предприятия лежит линейно-функциональный принцип, который обеспечивает принятие компетентных решений производственного и управленческого характера, благодаря специализации деятельности всех функциональных подразделений.
Рис. 5. Организационно-управленческая структура предприятия
Деятельность каждого отдела контролируется руководителем, который несет ответственность за выполнение распоряжений вышестоящего начальства, организует работу своего отдела, представляет ежемесячный отчет о результатах проделанной работы. В состав организационной структуры предприятия входят: директор, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по финансовым вопросам, ведущий инженер, планово-экономический отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, материально-производственный отдел, бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел.
Функции директора заключаются в осуществлении оперативного руководства организацией, принятии управленческих и производственных решений.
Заместитель директора по общим вопросам руководит деятельностью отдела кадров и юридического отдела предприятия, направляет работу коллектива на выполнение планов и заданий, осуществляет контроль производственного процесса.
Заместитель директора по финансовым вопросам руководит деятельностью планово-экономического отдела и бухгалтерии. Осуществляет контроль финансовой и экономической деятельности организации.
Ведущий инженер руководит деятельностью материально-производственного отдела и отдела по охране труда и технике безопасности. Занимается разработкой и внедрением средств автоматизации и механизации, прогрессивных технологических процессов.
Отдел охраны труда и техники безопасности проводит ежемесячное обучение персонала, несет ответственность за соблюдение техники безопасности на производственных объектах, наличия необходимой документации.
Материально-производственный отдел, организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование.
Работа планово-экономического отдела заключается в проведении экономического анализа всех сфер хозяйственной деятельности предприятия и предоставлении ежемесячного отчета за истекший период.
Бухгалтерия учитывает и фиксирует всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия, в соответствии с законодательством РФ осуществляет ведение бухгалтерского учета, формирует учетную политику.
Отдел кадров осуществляет работу по обеспечению организации кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специализации и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия.
Юридический отдел - обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и защиты его правовых интересов. Организует правовую экспертизу проектов, приказов, инструкций, положений, стандартов и др. актов правового характера.
Всего в организации работает 384 сотрудника.
2.3 Анализ технико-экономических показателей предприятия
Для проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия ставились основные задачи исследования:
- детальное рассмотрение особенностей предприятия, с целью определения диапазона действий на основании организационно-правовой формы;
- определение финансового положения предприятия, диагностика ее деятельности и возможности и необходимости внедрения элементов антикризисного управления;
- выявление причин снижения или возможного снижения эффективности деятельности предприятия и способы их устранения;
- для проведения анализа были использованы данные: организационная структура предприятия, бухгалтерской отчетности форма №1, форма №2, сводные калькуляции затрат по видам деятельности за период 2009-2010 гг.
Для того чтобы проанализировать деятельности предприятия необходимо, в первую очередь дать общую характеристику объекту исследования.
Как видно из таблицы 2.1 выручка от реализации в 2010 г. выросла на 300 млн. руб., что на 15% больше, чем в 2009 г. Рост выручки произошел в результате увеличения продаж, количества потребителей и повышения тарифов на все виды производимых услуг, что является положительным моментом в хозяйственной деятельности организации.
Увеличение расходов на оплату труда, величина которых за анализируемый период выросла на 1644 тыс. руб. (10,26%) и в 2010 г. составила 17664 тыс. руб., связано с тем, что численность персонала в 2010 г. увеличилась на 28 чел. (7,9%) по сравнению с предыдущим периодом и составила 384 человек.
Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели деятельности
Кроме того, следует отметить, что в 2010 г. величина среднегодовой выработки на одного работника выросла на 0,37 млн. руб./чел. и составила 5,99 млн. руб./чел., что на 6,58% больше чем в 2009 г. Рост величины выработки произошел в результате увеличение объема производимых услуг, что является положительным моментом.
В результате износа среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2010 г. снизилась на 7843 тыс. руб. (3,1%) и составила 248475 тыс. руб., что в свою очередь привело к снижению показателя фондоемкости, величина которого в 2010 г. уменьшилась на 16,92% по сравнению с 2009 г. Такая динамика является отрицательным моментом в деятельности организации.
Рост показателя фондоотдачи, величина которого в 2010 г. составила 9,26, что на 1,46 (18,72%) больше, чем в 2009 г., в данной ситуации свидетельствует о перезагрузке использования основных производственных фондов, что является отрицательным моментом в хозяйственной деятельности предприятия. В результате роста затрат на производство и реализацию услуг величина себестоимости в 2010 г. составила 2200 млн. руб., что на 300 млн. руб. или 15,79% больше, чем в 2009 г. Увеличение себестоимости не привело к изменению валовой прибыли предприятия, величина которой в 2009 г. и 2010 г. составила 100 млн. руб.
Отрицательная динамика соотношения результатов (выручки) и затрат (себестоимости) свидетельствует о снижении экономической эффективности хозяйственной деятельности организации. О чем свидетельствует показатель рентабельности работ, который показал снижение на 13,2%.
Совершенно очевидно, что причиной снижения эффективности хозяйственной деятельности является рост величины себестоимости. Для того чтобы определить, какие производственные факторы повлияли на рост себестоимости, необходимо проанализировать состав, структуру и динамику доходов и расходов.
2.4 Анализ финансового состояния предприятия
От того, каким капиталом располагает предприятие и от того насколько оптимальна его структура, зависит ее финансовое благополучие.
Таблица 2.2. Состав и динамика активов и пассивов предприятия за период 2009-2010 гг.
Как видно из таблицы 2.2 в 2010 году предприятие значительно увеличила вложения средств в осуществление своей деятельности. Об этом свидетельствует рост величины валюты баланса с 378027 млн. руб. до 412439 млн. руб., а также относительный показатель - темп прироста, который составил 9,1%.
Величина активов возросла как за счет вложений в оборотные, так и внеоборотные активы. В 2010 году величина внеоборотных активов организации выросла на 8495 млн. руб. или 3,5% по сравнению с 2009 годом, и составила 250420 млн. руб. Величина оборотных активов предприятия в 2010 году составила 162019 млн. руб., что на 25917 млн. руб. или 19% больше, чем в 2009 году.
Пассив баланса характеризуется отрицательной динамикой итоговой величины раздела «Капитал и резервы» и положительной динамикой итоговых величин разделов «Долгосрочные обязательства» и «Краткосрочные обязательства».
Снижение итоговой величины раздела «Капитал и резервы» является отрицательным фактом, так как в этом проявляется снижение финансовой независимости предприятия от заемного финансирования. В 2010 году величина собственного капитала организации составила 2782 млн. руб., что на 734 млн. руб. или 26,4% меньше, чем в 2009 году.
Снижение финансовой независимости также подтверждается ростом величин долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия. Величина долгосрочных обязательств организации в 2010 году составила 28744 млн. руб., что на 5235 млн. руб. или 22,3% больше, чем в 2009 году.
В течение анализируемого периода величина краткосрочных обязательств предприятия увеличилась на 29911 млн. руб. или 8,5% и составила 380913 млн. руб.
Как видно на рисунке 6 наибольшую долю в структуре активов организации занимают внеоборотные активы, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия, но в 2010 году доля внеоборотных активов уменьшилась на 3% и стала составлять 61% в структуре активов организации. Вследствие чего величина внеоборотных активов предприятия в 2010 году составила 39% от общей суммы активов, что на 3% больше, чем в 2009 году.
Рис. 6. Структура и динамика активов предприятия
Для того чтобы определить, насколько оптимальна структура баланса организации, необходимо рассмотреть более подробно состав, структуру и динамику собственного и заемного капитала предприятия и выяснить, в результате чего произошли изменения в составе собственного и заемного капитала исследуемого предприятия.
Таблица 2.3. Состав и динамика собственного и заемного капитала предприятия
Как видно из таблицы 2.3 динамика собственного и заемного капитала характеризуется отрицательно. В 2010 году величина нераспределенной прибыли предприятия составила 2782 млн. руб., что на 734 млн. руб. или 26,4% меньше, чем в 2009 году, других источников формирования собственного капитала предприятие не имеет.
Величина заемного капитала за исследуемый период увеличилась на 9,4% и составила 409657 млн. руб. Величина долгосрочных обязательств организации состоит из отложенных налоговых обязательств, и в 2010 году составляет 28744 млн. руб., что на 5235 млн. руб. или 22,3% больше, чем в 2009 году.
Краткосрочные обязательства предприятия включают в себя кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные обязательства. Рост краткосрочных обязательств предприятия в 2010 году произошел в результате увеличения прочих краткосрочных обязательств, величина которых в 2010 году составила 373452 млн. руб., что на 75790 млн. руб. или 25,5% больше, чем в 2009 году.
Величина кредиторской задолженности организации в 2010 году составила 38987 млн. руб., что на 14353 млн. руб. или 36,8% меньше, чем в 2009 году.
Доля собственного капитала предприятия в структуре собственного и заемного капитала составляет как в 2009 году, так и в 2010 году 1%, из чего можно сделать вывод о том, что предприятие осуществляет свою деятельность за счет заемных источников финансирования, доля которых в структуре капитала составляет 99%.
Так как в течение анализируемого периода никаких изменений в структуре собственного и заемного капитала не произошло, можно сделать вывод, что управление не предпринимало никаких действий для повышения уровня финансовой независимости, или все предпринятые попытки повысить величину собственного капитала не принесли должных результатов.
По результатам проведенного анализа состава, структуры и динамики баланса организации, а также ее собственных и заемных средств можно сделать вывод, что предприятие увеличило вложение средств в осуществление своей деятельности за счет заемных источников финансирования. Более того, она находится в большой зависимости от заемных финансовых источников.
Для того чтобы определить насколько предприятие в состоянии своевременно и в полном объеме выполнять расчеты по своим обязательствам, а также способность ценностей превращаться в деньги, проведем анализ ликвидности и платежеспособности организации.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия ее активами. Определим уровень ликвидности и платежеспособности организации.
Таблица 2.4. Группировка активов и пассивов по степени ликвидности
Как видно из таблицы 2.4 величина наиболее ликвидных активов в 2010 году составила 20134 млн. руб., что на 1317 млн. руб. или 7,0% больше, чем в 2009 году. Рост величины наиболее ликвидных активов является положительным моментом в деятельности предприятия.
Величина быстро реализуемых активов в течение 2010 года увеличилась на 15,4% по сравнению с 2009 годом и составила 67350 млн. руб. Также положительной динамикой характеризуются величины медленно реализуемых и трудно реализуемых активов, в 2010 году их величины увеличились соответственно на 6,9% и 3,5%. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что величина наиболее срочных обязательств в 2010 году уменьшилась на 14353 млн. руб. или 36,8% по сравнению с 2009 годом. Вместе с тем, в 2010 году наблюдается снижение собственного капитала предприятия на 2962 млн. руб. или 14,9% что является отрицательным моментом в деятельности организации.
Подобные документы
Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.
реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.
курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015Цель, основные задачи и направления реструктуризации предприятия. Процессы, происходящие на российском рынке в области реструктуризации собственности. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления (на примере ЖКХ).
курсовая работа [40,8 K], добавлен 22.12.2010Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.
курсовая работа [74,1 K], добавлен 29.05.2010Теоретические основы организации, понятие и сущность антикризисного управления. Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству, финансовая стабилизация как основа организации антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
дипломная работа [111,8 K], добавлен 30.10.2010Особенности управления предприятием в кризисных условиях. Коэффициенты и показатели устойчивого снижения уровня экономической эффективности организации. Изучение процедур антикризисного управления и методы их применения на примере фирмы ООО "Арикон".
курсовая работа [244,7 K], добавлен 10.12.2013Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.
курсовая работа [132,6 K], добавлен 27.08.2011Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.
дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010- Реструктуризация системы управления (на примере ООО "Улан-Удэнское Приборостроительное объединение")
Понятие и принципы построения организационных структур. Сущность и этапы процесса реструктуризации управления. Анализ финансово-экономического состояния организации, оценка его организационной структуры. Методы реструктуризации управления на предприятии.
курсовая работа [48,5 K], добавлен 24.09.2011
