Быстрая адаптация организаций к условиям рынка, мобильности управления, роста показателей экономического развития достигается с помощью реструктуризации - метода антикризисного управления. Реструктуризация используется в качестве инструмента и средства в процессе антикризисного управления как радикальный способ преобразований организации.

Реструктуризация используется в трех основных ситуациях:

1) в ситуациях, когда организация находится в состоянии глубокого кризиса.

2) когда текущее положение организации признается удовлетворительным, однако прогнозы ее хозяйственной деятельности остаются неблагоприятными.

3) реструктуризации могут подвергаться благополучные и быстрорастущие предприятия. Их цель состоит в форсированном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании для себя уникальных конкурентных преимуществ.

Под реструктуризацией часто понимаются лишь специфические преобразования на уровне организации. Нередко реструктуризация сводится к изменению структуры акционерного капитала, имущественного комплекса предприятия.

В более широком смысле, реструктуризация организации - это фундаментальные, комплексные изменения, в основании которых находятся трансформация структуры предпринимательской деятельности и образа функционирования организации, охватывающие как правило все аспекты ее деятельности, основными целями которых являются преодоление кризисных явлений, повышение конкурентоспособности предприятия и эффективности работы, увеличение прибыли.

К значительным организационным изменениям в рамках реструктуризации относятся преобразования производственных элементов:

- ликвидация низкоэффективных структурных единиц;

- введение новых подразделений и звеньев предприятия;

- проведение слияний подразделений;

- выделения отдельных производств в самостоятельные предприятия;

- поглощение других организаций и пр.

Необходимость реструктуризации отечественных организаций понимается многими руководителями, однако способы и методы преобразований ясны далеко не всем. В большинстве случаев перестройка организаций осуществляется хаотично и стихийно. Это можно сравнить с борьбой за выживание способом ситуационного реагирования, результат такой реструктуризации, как правило, не оправдывает надежд возложенных на нее.

Существенным этапом исследования проблем реструктуризации является рассмотрение данного вопроса на уровне организации. В зависимости от ситуации в организации реализовываются мероприятия оперативного и долгосрочного характера.

В зависимости от этапа развития организации, ее возможностей мероприятия по реструктуризации можно распределить на два вида. Основной целью превентивной реструктуризации является рост стоимости предприятия, сохранение собственности и прочие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса организации и увеличением эффективности ее деятельности. Целью реструктуризации организации находящейся в условиях кризиса является возвращение ее дееспособности и преодоление кризисной ситуации. В зависимости от степени и характерных специфик преобразований, изменения в организации могут быть рассмотрены с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на формировании инвестиционной, операционной и финансовой стратегии создания стоимости организации за счет заемных и собственных источников финансирования. Внешние - на реструктуризацию видов хозяйственной деятельности и структуры организации путем:

- сокращения (разделения, выделения);

- расширения (слияния, присоединения);

- преобразования акционерного капитала.

В зависимости от функциональных сфер реструктуризацию можно показать как совокупность преобразований в следующих структурах:

- организационной (экономико-правовые формы и принятое в организации распределение прав и обязанностей);

- производственной (элементы производственно-технической базы);

- финансовой (активы и пассивы предприятия);

- кадровой (профессиональный и квалифицированный состав работников).

Наиболее часто организации, переживающие финансовые трудности, избирают оборонительную стратегию, которая проявляется в том, что организация стремиться снизить темпы и объемы производства, отказаться от убыточных производств, соответственно сократив численность персонала, реализовать излишние производственные мощности, виды бизнеса, для того чтобы поправить свое положение.

Наступательная стратегия предприятия заключается в том, что организация выпускает на рынок новые виды продукции по более низким ценам, приобретает целые предприятия, бизнес-единицы.

Изменения в стратегии, структуре, производственных процессах и культуре предприятия могут происходить постепенно в виде небольших шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи выделяют эволюционную и революционную модель изменений.

Для революционного метода управления характерно радикальное переосмысление, перепроектирование организаций и производственно-хозяйственных процессов.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как тщательный, долгосрочный, всеобъемлющий и непрерывный процесс изменения и развития предприятия.

В системном комплексе средств и методов реструктуризации выделяют два блока: стратегическое и оперативное реструктурирование. Это объясняется тем, что для обеспечения комплексности реструктуризации организации необходимо сформировать двуединую концепцию преобразований, исходящую из двух основных целей:

1) обеспечение дееспособности на короткий срок;

2) восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

В рамках этой концепции путем реализации мероприятий оперативного реструктурирования должна быть решена проблема ликвидности, а также задача улучшения результатов деятельности организации.

Предприятие только тогда сможет достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции, будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная производственная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

В зависимости от целей и задач, которые организация ставит перед собой, а также от выбранной им стратегией развития, определяются инструменты и методы, с помощью которых проводится реструктуризация.

Реструктуризация - это важный подготовительный этап в деятельности организации, позволяющий предприятию достичь такого уровня эффективности, который обеспечит ей конкурентоспособность. Это область преобразования, в которой отдача самая быстрая, а трудности самые существенные.

Многие предприятия, обманутые своими быстрыми победами, останавливаются именно на реструктуризации. Но конкурентоспособности они добиваются, только если используют плоды своих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Основной причиной, почему предприятия применяют реструктуризацию, обычно является низкая эффективность хозяйственной деятельности, которая проявляется в неудовлетворительных финансовых показателях, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности, в нехватке оборотных активов.

Какие цели преследует реструктуризация? Традиционно собственники и управление организации преследуют две основные цели: это рост конкурентоспособности организации с последующим увеличением ее рыночной стоимости. В зависимости от поставленных целей и стратегии организации определяется одна из форм реструктуризации предприятия: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация: предполагает видоизменение структуры организации с целью ее финансового оздоровления (если предприятие находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников предприятия с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой организации, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности организации в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности организации, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности организации и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы предприятия. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности организации происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности организации не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности организации, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие предприятия и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика организации. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы предприятия, определить его слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности предприятия. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития предприятия. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками организации и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели организации, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, организация осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Последствия неправильно построенных организационных отношений:

- возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской организации и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам;

- риск возможного банкротства в результате нарушения связей между функциональными подразделениями;

- психологическая неготовность, как центра, так и подразделения к работе в новых условиях.

Все вышеперечисленные последствия неправильно построенных организационных отношений должны быть учтены на протяжении всего процесса реструктуризации предприятия.

Подводя итог можно сказать, что реструктуризация как метод антикризисного управления, в условиях экономического кризиса для отечественных организаций является одним из самых оптимальных способов сохранения уже достигнутых результатов, повышения эффективности текущей деятельности организации и создания условий для его дальнейшего развития, как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

3.2 Разработка мероприятий по реструктуризации предприятия ООО «БСХ Бытовая техника»