Совершенствование системы менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Управление качеством на железнодорожном транспорте

1.1 Роль системы управления качеством в деятельности ОАО «РЖД»

1.2 Принципы управления качеством в функциональной стратегии

2. Анализ производственно-экономической деятельности депо

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Объёмные показатели

2.3 Качественные показатели

2.4 План по труду

2.5 Эксплуатационные расходы и себестоимость

2.6 Подсобно-вспомогательная деятельность

2.7 Существующая система управления качеством на предприятии

3. Предложения по совершенствованию системы управления .качеством в вагонном депо

3.1 Внедрение технологии поиска первопричины

3.2 Экономический эффект от внедрения дефектоскопа УД2-102 .«Пеленг»

4. Безопасность и экологичность проекта

4.1 Опасные и вредные факторы

4.2 Анализ условий и охраны труда на предприятии

4.3 Мероприятия по борьбе с шумом и их экономический эффект

Заключение

Список литературы

Введение

Развитие отраслей промышленности тесно связано с развитием и совершенствованием работы транспорта. Транспорт играет связующую роль между производителем и потребителем не только в масштабах государства, но и в мировом масштабе. Особенность производственного процесса на транспорте заключается в том, что здесь не создается новый вещественный продукт, а лишь происходит завершающая стадия производства - доставка товаров потребителям. Системообразующая роль железнодорожного транспорта в России подтверждает-ся объемом выполняемых перевозок: его доля в грузообороте страны (исключая трубопроводный транспорт) составляет около 80%.

Для повышения конкурентоспособности железнодорожного транспорта значение качества оказываемых услуг весьма велико, поскольку оно является важнейшим фактором создания неценовых конкурентных преимуществ. Ставка на неценовую конкуренцию сделана не случайно, так как тарифы на перевозки в условиях существующей естественной монополии регулируются государством, и у руководства ОАО «РЖД» пока нет возможностей выстраивать гибкую ценовую политику.

Мировой практикой накоплен позитивный опыт повышения конкурентных преимуществ организации на базе различных систем менеджмента качества (СМК). Из них наибольшую популярность получили стандартизованные СМК - ИСО 9001:2000.

За основу построения эффективной модели деятельности руководством железных дорог России также были выбраны эти стандарты, о чем свидетельствует утвержденная 15 января 2007 г. функциональная стратегия управления качеством ОАО «РЖД». Базовым документом формирования функциональной стратегии управления качеством является стратегическая программа развития ОАО «РЖД».

Одним из важнейших инструментов реализации настоящей функциональной стратегии должна стать корпоративная интегрированная система управления качеством (менеджмента качества) или КИСМК. В рамках этой системы подразумевается сертификация на соответствие стандартам ИСО 9001:2000. Сегодня деятельность по управлению качеством носит фрагментарный характер. Существующие в структурных подразделениях ОАО «РЖД» элементы системы управления качеством не объединены в единую систему и не направлены на достижение корпоративных стратегических целей. Для этого необходимо создание отделов по управлению качеством на уровне дороги и штатных единиц менеджеров качества на уровне линейных предприятий. Подобные шаги уже были предприняты в виде пилотного проекта на Октябрьской, Куйбышевской и Свердловской железных дорогах.

Также отсутствуют единые методические подходы к диагностике состояния качества и системы формализованных показателей качества услуг ОАО «РЖД». Не определены критерии оценки качества услуг и эффективности с точки зрения финансового результата ОАО «РЖД» по каждому из осуществляемых процессов. Использование устаревших и не соответствующих современным требованиям технических средств и регламентов технической оснащенности не способствует эффективному осуществлению технологических процессов и не обеспечивает их гибкой оптимизации с целью повышения качества и эффективности использования ресурсов.

Действующая система мотивации работников несовершенна и непрозрачна. Она не позволяет достигнуть необходимого уровня заинтересованности работников в качестве внутреннего и конечного продукта или услуги ОАО «РЖД». Отсутствует взаимосвязь уровней качества и мотивации на основе системы показателей, обеспечивающей мотивацию каждого сотрудника на качественное выполнение работы. Иногда подобное доходит до абсурда: сначала работник получает премию по итогам месяца, хотя и допускает нарушение технологии выполняемой работы, затем спустя некоторое время вследствие этого выявляется брак, и, определив вину, начальство лишает его премии в следующем месяце, в котором работник, однако, работал исправно.

ОАО «РЖД» включает в себя множество разнопрофильных предприятий, которые в совокупности обеспечивают выполнение конечной цели - доставки грузов и перевозки пассажиров быстро и качественно. А для качественной работы всегда необходимо располагать исправным подвижным составом, что и является сферой деятельности предприятий вагонного хозяйства.

Вагонное хозяйство (эксплуатация и ремонт вагонов) по удельному весу стоимости основных фондов занимает пятую часть в системе железнодорожного транспорта. Назначение вагонного хозяйства заключается в снабжении железных дорог исправным грузовым и пассажирским вагонным парком, удовлетворяющим требованиям безопасности движения, сохранности перевозимых грузов, а так же удобств при перемещении пассажиров. Отсюда вытекают его главные задачи, которые сводятся к поддержанию высокого уровня работоспособности грузовых и пассажирских вагонов в условиях непрерывного роста интенсивности их использования, выполнению установленного плана ремонта вагонов, экономному использованию имеющихся технических средств, достижению наибольшей эффективности работы предприятий и их подразделений.

В процессе реформирования отрасли произошло разделение основных производственных фондов службы вагонного хозяйства между вновь созданными дирекцией по ремонту грузовых вагонов (ДРВ) и службой эксплуатации грузовых вагонов. На долю предприятий службы эксплуатации вагонов пришлось 30% всех ОПФ и 50% контингента. С 1 апреля 2006 года дирекция по ремонту грузовых вагонов ВСЖД выделилась из дороги и стала филиалом дирекции по ремонту вагонов ОАО «РЖД» на Восточно-Сибирской железной дороге.

В границах прежних участков обслуживания ВЧД-5 от ст. Усолье-Сибирское до ст. Китой-Комбинатская организовано эксплуатационное вагонное депо Суховская-Южная, представляющее собой комплекс эксплуатации грузовых вагонов и цистерн. Ремонтные цеха вышли из состава депо, и перешли под юрисдикцию региональной ДРВ в середине 2006 г.

Поскольку совсем недавно произошло разделение депо в рамках реформирования вагонного хозяйства ОАО «РЖД», то в данном дипломном проекте рассматривается и анализируется вагонное депо Суховская-Южная (ВЧД-5) до разделения. В конечном итоге, любые предложения по рационализации и совершенствованию деятельности предприятия отразится на общем результате работы ОАО «РЖД».

Цель данного дипломного проекта - совершенствование системы управления качеством в вагонном депо.

Задачи настоящего дипломного проекта:

- оценка состояния управления качеством на железнодорожном транспорте и перспективы внедрения корпоративной системы менеджмента качества;

- анализ объемных и качественных показателей работы предприятия;

- анализ планов по труду и по расходам предприятия;

- попытка систематизации процессов по управлению качеством

- разработка мероприятий по снижению количества случаев брака.

- определение экономического эффекта от внедрения дефектоскопа УД2-102 «Пеленг» взамен УДС-1-22.

1. Управление качеством на железнодорожном транспорте

1.1 Роль системы управления качеством в деятельности ОАО «РЖД»

Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, одобренная правительством, ставит целью достижение десяти важнейших результатов:

- создание инфраструктурной основы для долгосрочного роста экономики России и повышения качества жизни населения, комплексного освоения новых экономических районов страны с новыми источниками природных ресурсов;

- получение высокого мультипликативного эффекта за счет реализации комплексной программы строительства новых железнодорожных линий;

- рост транспортной доступности субъектов Российской Федерации и выравнивание их транспортной обеспеченности;

- снижение совокупных транспортных издержек за счет повышения эффективности работы железнодорожного транспорта и достижения конкурентоспособного уровня качества транспортных услуг;

- доведение технического и технологического уровня инфраструктуры, подвижного состава, их содержания и ремонта до лучших мировых стандартов;

- решение системной задачи организации движения тяжеловесных грузовых поездов и пассажирских поездов с высокими скоростями на единой железнодорожной сети, позволяющей оптимизировать себестоимость перевозок;

- создание условий для повышения мобильности населения, развития межрегиональных экономических и культурных связей на основе реализации программы развития высокоскоростного и скоростного сообщения между крупнейшими центрами страны;

- реализация прорывных решений в области интеграции железно-дорожного транспорта в глобальную транспортно-логистическую систему на основе достижения комплексности и высоких стандартов качества транспортных услуг;

- формирование эффективного и многофункционального транспортного кластера и превращение российского железнодорожного транспорта в экспортера транспортных продуктов, технологий и технических решений;

- придание мощного импульса развитию отечественного научно-производственного комплекса на основе формирования долгосрочного платежеспособного заказа на инновационную технику, технологии, материалы, программно-информационные продукты для технического перевооружения и развития железнодорожного транспорта.

Выполнение большинства из запланированных результатов напрямую зависит от высокого качества работы железнодорожного транспорта как системы. В свою очередь, высокое качество невозможно без целенаправленной и эффективной системы управления качеством. Иными словами, система управления качеством - это одно из средств достижения поставленных перед отраслью целей.

Это подтверждает утверждённая распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р функциональная стратегия управления качеством ОАО «РЖД», которая ставит задачу разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы менеджмента качества (КИСМК), являющейся основой организации и совершенствования бизнес-процессов. Такая система позволит эффективно бороться с проблемами и ликвидировать «узкие места», которые могут помешать выполнению стратегических целей.

Экономическая философия создаваемой системы внутреннего контроля качества состоит в понимании того, что технологические процессы должны быть высококачественными и одновременно более дешевыми. Это связано с тем, что при производстве услуг высокого качества ОАО «РЖД» исключает непроизводительные расходы на исправление браков, устранение последствий аварий, что в конечном итоге ведет к снижению издержек компании за счет ликвидации избыточных затрат ресурсов на реализацию бизнес- и технологических процессов.

На основе концепции КИСМК будет разработана и реализована корпоративная программа «Ступени перехода к новому качеству», которая нацелена на практическую реализацию и достижение целей ОАО «РЖД» в области управления качеством. Учитывая масштабы компании, ее структуру и многоуровневую систему управления, внедрение системы управления качеством должно осуществляться поэтапно с оценкой достигнутых промежуточных результатов на каждой из ступеней.

Ступени программы представляют совокупность мероприятий по «развертыванию качества» в рамках ОАО «РЖД», которые осуществляются вплоть до получения определенных значений показателей качества. При этом каждый этап должен обеспечивать новое качество компании или ее подразделений, процессов и персонала.

Первая ступень - формирование стратегии и корпоративной инфраструктуры по внедрению КИСМК. На этом этапе будут сформированы концепция и функциональная стратегия управления качеством, разработана стратегия создания корпоративного центра качества.

Вторая ступень - формирование вертикально интегрированной многоуровневой системы показателей качества услуг, продуктов и внутренних процессов ОАО «РЖД»; формирование «карт резервов качества» по функциональным направлениям; построение иерархии менеджеров качества.

Под методологическим руководством центра качества в компании будет выстроена иерархическая структура менеджеров качества и произведена градация сотрудников, обеспечивающих реализацию принципов системы качества на всех уровнях управления:

- идеологи качества - топ-менеджеры, отвечающие за внедрение системы управления качеством в масштабах компании;

- руководители качества - сотрудники, обеспечивающие обучение по качеству и внедрение принципов КИСМК на уровне центрального аппарата ОАО «РЖД»;

- директора качества - сотрудники, обеспечивающие руководство проектами по внедрению системы менеджмента качества на уровне дорог;

- мастера качества - руководители проектных групп по внедрению принципов КИСМК на уровне филиалов компании;

- бригадиры качества - сотрудники, отвечающие за обучение сотрудников линейных предприятий принципам и методам системы качества;

- инспектора качества - работники, обеспечивающие реализацию и контроль принципов и методов КИСМК на каждом рабочем месте, по каждому производственному, технологическому и бизнес-процессу.

При этом «исполнителями» качества являются все работники компании: от высшего руководства до рядового сотрудника, обеспечивающего качество на своем рабочем месте.

Третья ступень - проведение измерений, оценка и анализ процессов ОАО «РЖД», запуск пилотного проекта. На этом этапе основной работой является проведение оценки качества в компании по выработанным показателям. На базовых объектах опытного полигона будут отрабатываться методология и практические подходы к разработке корпоративной системе менеджмента качества. Цель пилотного проекта - формирование работоспособного «ядра» КИСМК, которое в дальнейшем за счет роста и расширения охватит остальные виды деятельности компании и её подразделений.

Четвертая ступень - совершенствование процессов на пилотном полигоне и формирование новой нормативной базы. На этой ступени будут отрабатываться методы повышения качества до состояния, в котором они будут пригодны для внедрения на сети.

Реализация пилотного проекта позволит разработать и опробовать стандартные, пригодные для внедрения на всей сети, процедуры и методы организации процессов, организационной, документационной и информационной структуры КИСМК. В рамках этого проекта должны быть решены задачи интеграции КИСМК с другими системами менеджмента, а также взаимодействия КИСМК на различных уровнях управления.

Пятая ступень - общесетевое внедрение системы управления качеством в ОАО «РЖД»; достижение целевого уровня качества. Разработку плана перехода на новый уровень качества следует начинать с момента получения первых значимых результатов пилотного проекта. Отработанные на пилотном полигоне отдельные элементы качества будут последовательно внедряться в общесетевом масштабе с учетом специфики филиалов и железных дорог. В дальнейшем, при получении следующих результатов работ по построению КИСМК, план перехода будет дорабатываться. Это позволит ОАО «РЖД» получать эффект от проводимых работ, не дожидаясь их полного завершения.

На данном этапе должно произойти усиление центра качества для решения следующих задач:

- подготовка «мастеров качества» и «бригадиров качества» для практического применения отработанных моделей и процедур на железных дорогах и в филиалах;

- обучение ключевых специалистов базовым принципам и методам деятельности по управлению качеством в компании.

Целевое состояние системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет характеризоваться следующими моментами:

- предоставляемые компанией услуги способны полностью удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту;

- реализуемая технология организации производственных и бизнес-процессов соответствует современным нормативам и требованиям, гарантирует достижение целевого уровня качества;

- в области обеспечения безопасности и надежности движения основными критериями являются не только конечные показатели количества браков, аварий и крушений, а все случаи нарушения технологии организации процесса перевозок;

- организация всех технологических и производственных операций осуществляется с использованием системы входного контроля качества продукции и услуг, предоставляемых как внешними партнерами, так и смежными подразделениями внутри компании;

- в сформированной системе производственных взаимоотношений четко прослеживается пооперационное разделение функций потребителей и производителей внутренних услуг;

- обеспечение качественной работы и достижение целевого уровня показателей качества являются основой для мотивации сотрудников компании. В свою очередь, мотивация становится важным инструментом обеспечения качества, позволяя развить инициативность, внедрять инновации и способствовать полному раскрытию творческого потенциала каждого сотрудника.

Качество транспортных услуг определяется целым комплексом мероприятий, и организация безопасного движения - лишь одно из них. Этот комплекс мероприятий обеспечивается совокупным действием всех структурных подразделений железнодорожного транспорта. Причем каждое структурное подразделение вносит свою лепту в обеспечение соответствующего качества транспортных услуг. Например, задача ремонтных вагонных депо - выпуск исправных и надёжных вагонов, а эксплуатационных - техническое обслуживание вагонов, участвующих в перевозках, с соблюдением безопасности движения.

Выполняя эти локальные цели, вагонное хозяйство участвует в обеспечении сроков доставки, сохранности грузов и безопасности окружающей среды. В качестве основных направлений улучшений в вагонном хозяйстве определены:

- обеспечение сбалансированного развития вагонного хозяйства с учетом изменения объемов перевозок на железнодорожном транспорте;

- повышение качества принимаемых управленческих решений по обеспечению погрузочных ресурсов исправным подвижным составом, при обеспечении безопасности движения поездов и оптимизации эксплуатационных расходов;

- проведение в вагонном хозяйстве единой научно-технической политики и усиление связей технологически сопряженных хозяйств;

- повышение качества услуг по содержанию и деповскому ремонту грузовых вагонов, принадлежащих как ОАО «РЖД», так и другим собственникам;

- снижение затрат владельцев вагонов на их содержание и ремонт.

В соответствии с направлениями улучшений перед вагонным хозяйством поставлены следующие цели:

- повышение качества услуг по эксплуатации и ремонту грузовых вагонов, предоставляемых ОАО «РЖД» и другим собственникам вагонов;

- снижение совокупных затрат на содержание и ремонт грузовых вагонов;

- формирование условий для надежного обеспечения долгосрочных потребностей железнодорожного транспорта в техническом обслуживании и ремонте грузовых вагонов;

- обеспечение недискриминационного доступа перевозчиков к услугам по ремонту грузовых вагонов.

Существовавшая организационно-функциональная структура вагонного хозяйства совершенствовалась на протяжении нескольких десятков лет, что позволило создать устойчиво работающий управляемый механизм со специфическими особенностями. Сложившаяся система оправдывала себя на практике. В то же время, она имела ряд недостатков, которые в условиях становления конкуренции на рынке транспортных услуг стали препятствовать дальнейшему развитию.

Реализация программы структурной реформы на железнодорожном транспорте и концепции корпоративного строительства ОАО «РЖД» предполагает поэтапное преобразование ОАО «РЖД» к 2010 г. в транспортную компанию, предоставляющую многофункциональные виды услуг.

Вагонное хозяйство реализует два ключевых процесса компании: ремонт вагонов и эксплуатация. Согласно принципам процессного подхода к управлению деятельностью каждый ключевой процесс должен иметь своего владельца. До реформирования владельцем этих двух процессов являлась служба вагонного хозяйства, таким образом, функции поставщика и потребителя при техническом обслуживании и ремонте грузовых вагонов были совмещены. В результате совмещения функций система управления вагонным хозяйством имела ряд недостатков:

- непрозрачность расходов, относимых на ремонт и эксплуатацию;

- отсутствие условий для равноправного доступа к вагоноремонтной базе для участников рынка перевозок грузов;

отсутствие эффективной системы заключения договоров на ремонт вагонов собственности с одним исполнителем;

- отсутствие условий для привлечения инвестиций в вагоноремонтную базу со стороны внешних инвесторов.

В целях устранения недостатков работы хозяйства, была разработана концепция реформирования организационно-функциональной структуры управления вагонным хозяйством ОАО «РЖД». В соответствии с указанными положениями концепции, была проведена работа по разделению вагонных депо на ремонтные и эксплуатационные с созданием на железных дорогах дирекций по ремонту грузовых вагонов.

Таким образом, служба вагонного хозяйства остается владельцем процесса эксплуатации и технического обслуживания вагонов, а отделившиеся ремонтные предприятия выступают в качестве поставщиков данных процессов. В свою очередь вагонное хозяйство является поставщиком услуг для подразделений ОАО «РЖД», занимающихся организацией и управлением движения.

1.2 Принципы управления качеством в функциональной стратегии

Эффективные системы качества, отвечающие требованиям рынка, сегодня интегрируются в понятии TQM, которое в разных научных школах и отдельных конкретных случаях имеет различные оттенки, использует различные методы и подходы. Ключевая характеристика концепции - комплексный подход к качеству и использование инструментария управления качеством во всех функциональных направлениях деятельности. Данная концепция предусматривает ответственность за качество продукции, участие всех структурных подразделений организации в работе по его повышению, внедрение методов производства и управления, направленных на «встраивание» качества в продукцию.

На основе концепции TQM в ОАО «РЖД» должна быть создана корпоративная интегрированная система управления качеством, в основу которой легли одиннадцать принципов управления качеством. Восемь из них были взяты из стандартов ИСО серии 9000 с небольшими поправками, а три других - добавлены в функциональную стратегию руководством ОАО «РЖД». Все принципы будут перечислены в последовательности, утверждённой настоящей стратегией с некоторыми комментариями.

Первый принцип - лидерство руководства (в стандарте ИСО стоит на втором месте). Успешность внедрения системы управления качеством в ОАО «РЖД» определяется способностью, степенью участия и заинтересованностью руководителей всех уровней управления в осуществлении преобразований, направленных на работу с более высоким уровнем качества. Их задачей является выявление причин возникновения несоответствий, создание условий для системного роста качества на вверенных им участках работы и организация постоянного контроля и оптимизации работы по росту качества.

Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия и работы без страха, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей персонала и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала и «взращивании» специалистов, обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.

Второй принцип - ориентация на потребителя (в стандарте ИСО стоит на первом месте). ОАО «РЖД» стремится к росту качества бизнеса, максимально удовлетворяя потребности рынка и минимизируя издержки. Для каждого сегмента рынка ОАО «РЖД» предлагает услугу с характеристиками, соответствующими требованиям конкретного потребителя. При осуществлении внутренних производственных процессов обеспечиваются их необходимые характеристики, соответствующие требованиям внутренних потребителей.

Весь персонал организации должен знать и понимать потребности, а также ожидания потребителей. Удовлетворённость потребителей следует определённым образом измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.

Третий принцип - деятельность, ориентированная на стратегию (добавлен руководством). Каждый работник ОАО «РЖД» при выполнении своих обязанностей ориентируется не только на выполнение текущих показателей, но и на достижение стратегических целей ОАО «РЖД». Инструментом реализации этого принципа является сбалансированная система показателей, обеспечивающая декомпозицию целей верхнего уровня вплоть до каждого структурного подразделения ОАО «РЖД».

Четвёртый принцип - процессный подход (совпадает со стандартом ИСО). Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД» выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД». В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

В системе оценки уровней качества вводятся показатели, характеризующие качественные и временные характеристики выполненного процесса. При этом в системе нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества, устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Начиная с первичных технологических операций, осуществляется внутреннее подтверждение качества технологических процессов («личное клеймо», «знак качества» и т.п.) в рамках подразделений (бригада, цех, смена, участок, дистанция и т.д.). Конечной целью этой работы является внутреннее подтверждение качества технологических процессов в комплексе.

Пятый принцип - непрерывное совершенствование деятельности компании (в стандарте ИСО носит название «постоянное улучшение» и стоит на шестом месте). Единожды достигнутый уровень качества не является окончательным целевым ориентиром оптимизации бизнес-процессов. Целевое состояние бизнеса ОАО «РЖД» достигается путем постоянного улучшения внутренних процессов за счет последовательного устранения несоответствий в бизнес-процессах.

Применяется последовательный подход к совершенствованию процессов ОАО «РЖД», основанный на оценке экономической эффективности предлагаемых мероприятий. На первой ступени производятся постоянные улучшения, не требующие перестройки существующего производственного процесса и значительных капиталовложений. При появлении инновационной технологии либо перестройке производственного процесса используется реинжиниринг, позволяющий резко увеличить эффективность процесса и снизить издержки.

Реализация этого принципа, прежде всего, требует определённой перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом. Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких как цикл Деминга, анализ Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их признания.

Шестой принцип - системный подход к управлению (в стандарте ИСО стоит на пятом месте). Вся работа ОАО «РЖД» рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления ОАО «РЖД», что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Принятие решений, в свою очередь, основывается на тщательном анализе информации и всесторонней оценке влияния этого решения на различные аспекты работы ОАО «РЖД». Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку.

Седьмой принцип - вовлечённость работников (в стандарте ИСО стоит на третьем месте). Все работники ОАО «РЖД» - одна команда, работающая на достижение стратегических целей. Важнейшими источниками роста качества являются новые творческие идеи работников ОАО «РЖД», объективность оценки ими качества выполнения работы, выявление проблем и выдвижение рационализаторских предложений. Вовлеченность работников ОАО «РЖД» достигается на основе делегирования им большей самостоятельности под большую ответственность и самоконтроль.

Вовлечение работников всех уровней в разработку системы менеджмента качества даёт возможность использовать способности людей, непосредственно занятых в организационных процессах и их опыт. Базой реализации этого принципа в СМК обычно служат правильно построенная система мотивации сотрудников, предусматривающая как материальное стимулирование, так и моральные аспекты, а также психологический климат в коллективе.

Восьмой принцип - принятие решений на основе достоверной информации (в стандарте ИСО носит название «принятие решений, основанных на фактах» и стоит на седьмом месте). Система обеспечения и контроля качества предусматривает возможность укрупнения технологических процессов и операций до четко формализуемых в системе управленческого учета и отчетности. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Сокрытие информации о недостатках в деятельности ОАО «РЖД» несовместимо с работой в ОАО «РЖД».

Реализация принципа требует, прежде всего, измерений и сбора точных, достоверных данных, относящихся к задаче. И сбор данных, и последующий их анализ требует владения знаниями и применения специальных методов. В частности, необходимо понимание ценности, знание и применение соответствующих статистических методов.

Девятый принцип - взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками (в стандарте ИСО стоит на восьмом месте). ОАО «РЖД» строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного решения проблем, связанных с эксплуатационными и экономическими характеристиками продукции или услуг.

При работе с поставщиками в ОАО «РЖД» будет последовательно внедряться система оценки качества поставляемой продукции, основанная на требованиях международного стандарта железнодорожной промышленности (International Railway Industry Standard или IRIS), который разработан рабочей группой европейской ассоциации железнодорожной промышленности. Стандарт направлен на внедрение всеобщей системы оценки поставщиков железнодорожного транспорта и обеспечения глобально признанного уровня качества поставок железнодорожной промышленности.

Совместно со стандартом ИСО 9001 стандарт IRIS определяет требования к системе менеджмента бизнеса для проектирования, разработки, производства, поставки и обслуживания продукции железнодорожной промышленности.

Десятый принцип - ориентация на баланс всех заинтересованных сторон (добавлен руководством). Принятие управленческих решений в ОАО «РЖД» осуществляется на основе учёта и баланса интересов всех заинтересованных сторон: государства и общества, потребителей и поставщиков ОАО «РЖД», работников ОАО «РЖД».

Одиннадцатый принцип - бережливое производство (добавлен руководством). Концепция «Бережливое производство» (Lean Production) направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства. Базовым принципом данной концепции является выявление и устранение тех процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее.

В ОАО «РЖД» реализуется система гибкой настройки внутренних процессов под потребности клиентов с целью оптимизации управления ресурсами компании. Инструментарий концепции «Бережливое производство» целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов (потерь) при оптимизации внутренних процессов в ОАО «РЖД».

Результатом использования мирового опыта при внедрении системы менеджмента качества должны стать повышение эффективности финансово-экономической деятельности ОАО «РЖД» на основе непрерывного совершенствования бизнес-процессов, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов, что в свою очередь ведет к формированию динамично развивающейся транспортной организации, гибко реагирующей на запросы рынка.

Внедрение системы менеджмента качества на основе использования мирового опыта позволит ОАО «РЖД» добиться:

- соответствия предоставляемых услуг ожиданиям и требованиям клиентов по качеству, безопасности, доступности и ассортименту;

- соответствия проектируемой в компании архитектуры бизнес-процессов современным нормативам и требованиям целевого уровня качества;

- роста показателей обеспечения безопасности движения как на уровне количества браков, аварий, крушений, так и на уровне технологии организации перевозочного процесса, в т.ч. не повлекших за собой случаев нарушений безопасности движения и сбоев в работе технических средств;

- четкого разделения по операциям функций потребителей и производителей внутренних услуг - для технологических операций результатом качественно выполненной работы является ее приемка конкретным сотрудником под собственную ответственность, а для сферы управления результатами выполнения функций являются исполняемые и эффективные принятые решения;

- использования для всех технологических операций системы входного контроля качества продукции и услуг, предоставляемых как внешними партнерами, так и подразделениями внутри ОАО «РЖД»;

- построения на единых принципах системы управления качеством в юридических лицах, входящих в холдинг "РЖД", с использованием сходных оптимизационных механизмов, обеспечивающих распространение единых подходов к управлению качеством;

- мотивации сотрудников на качественное выполнение своих функций, развития инициативности, распространения инноваций и полного раскрытия творческого потенциала каждого.

2. Анализ производственно-экономической деятельности депо

2.1 Характеристика предприятия

Вагонное депо ст. Суховская-Южная ВЧД-5 территориального филиала ОАО «РЖД» ВСЖД является структурным подразделением вагонной службы, не имеет статуса юридического лица, находится в федеральной государственной собственности, изначально было образовано в составе МПС.

Основные подразделения вагонного депо ВЧД-5 расположены на станции Южная, входящей в состав опорной станции Суховская неподалёку от г. Ангарск. В состав этой опорной станции входят станции: Зуй, Южная, Китой-Комбинатская, Усолье-Сибирское. На некоторых из них, в свою очередь, находятся различные структурные подразделения вагонного депо ВЧД-5: два пункта подготовки вагонов под погрузку на станциях Суховская, Зуй; два пункта технического обслуживания вагонов на станциях Южная, Китой-Комбинатская, две промывочно-пропарочных станции (ППС-5 на станции Суховская-Южная и ППС-17), эстакада подпарки клапанов цистерн на станции Зуй.

Вагонное депо станции Суховская-Южная (ВЧД-5) ВСЖД специиализируется на подготовке цистерн под налив нефтепродуктов, а также на текущем отцепочном ремонте цистерн и некоторых других видов грузовых вагонов парка ОАО «РЖД», промышленных предприятий и компаний-операторов.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- подготовка цистерн под налив нефтепродуктов (ППС-5, ППС-17);

- подготовка вагонов под погрузку (ППВ Суховская, ППВ Зуй);

- текущий отцепочный ремонт вагонов (ППВ Суховская, ПТО Южная, ПТО Китой-Комбинатская);

- производство товаров народного потребления.

Схема организационной структуры управления вагонным депо ст. Суховская-Южная (ВЧД-5) показана на рисунке 2.1. Права и обязанности отделов и должностных лиц определяются положением о государственном производственном предприятии.

В своей деятельности депо руководствуется действующим законодательством, приказами, указаниями и другими нормативными актами ОАО «РЖД» и управления ВСЖД. Создание, реорганизация (без изменения формы собственности) и ликвидация (без приватизации имущества) вагонного депо также осуществляется ОАО «РЖД». Всё управление и обеспечение централизовано и находится в полной зависимости от решений ЦВ ОАО «РЖД» и службы В ВСЖД.

Для организации деятельности вагонного депо ОАО «РЖД» наделяет его необходимыми основными фондами, оборотными денежными средствами. Все имущество депо относится к акционерному капиталу, принадлежащему государству, и находится на балансе ОАО «РЖД». Излишние для депо материально-технические ценности могут быть реализованы, а полученные от этого средства направлены на производственное и социальное развитие депо по распоряжению руководства ОАО «РЖД».

Доходы от подсобно-вспомогательной деятельности вагонного депо, полученные в результате осуществления сторонней реализации, направляются на текущий счёт.

Для решения возложенных задач вагонное депо обеспечивает:

- разработку планов экономического и социального развития депо;

- выполнение программы текущего обслуживания и планово-предупредительного ремонта подвижного состава в соответствии с действующими нормами;

- совершенствование экономической работы в условиях рыночных отношений, эффективное использование и сохранность имущества депо;

- рациональное расходование материальных и энергетических ресурсов;

- развитие подсобно-вспомогательного производства;

- выполнение требований экологической безопасности;

- укрепление трудовой дисциплины и повышение квалификации кадров;

- организация труда, заработной платы и социальной защиты работников на основе единой политики;

- улучшение условий труда;

- ведение статистического учета;

2.2 Объёмные показатели

В анализируемый период с 2004 по 2006 гг. депо ещё совмещало функции как эксплуатационного, так и ремонтного. Таким образом, к объёмным показателям работы ВЧД-5 за рассматриваемый период относятся:

- количество вагонов, подготовленных под погрузку;

- количество вагонов, прошедших техническое обслуживание;

- количество цистерн, подготовленных под налив;

- количество контейнеров, прошедших техническое обслуживание;

- объём капитального ремонта вагонов промышленных предприятий;

- количество отремонтированных вагонов (деповской ремонт);

- количество отремонтированных вагонов (текущий отцепочный ремонт).

Источником исходных данных для анализа являются пояснительные записки к годовым отчётам экономического отдела ВЧД-5. Относительное изменение фактических показателей объёма работы вагонного депо ст. Суховская-Южная за период с 2004 по 2006 гг. рассмотрено в таблице 2.1. Выполнение плана по объёмным показателям рассмотрено в таблице 2.2. На рисунках 2.2-2.7 представлены диаграммы, которые были построены на основе таблиц. Эти диаграммы отражают динамику изменения отдельных показателей за исследуемый период.

Таблица 2.1 - Изменение фактических показателей объёма

Наименование показателя	ед. из.	2004 г. (база)	2005 г.	2006 г.	Отн. 2005 г. к базе, %	Отн. 2006 г. к базе, %
Подготовка вагонов под погрузку	ваг	487366	543687	546560	111,56	112,15
Техническое обслуживание вагонов	ваг	1011516	1150715	1171956	113,76	115,86
Подготовка цистерн под налив,	цис	358451	414121	420550	115,53	117,32
в т.ч.: эксплуатация		122819	91267	95820	74,31	78,02
в т.ч. собственность		235632	322854	324730	137,02	137,81
Техническое обслуживание контейнеров	кон	15649	13967	13295	89,25	84,96
Капитальный ремонт вагонов п/п	ваг	26	12	21	46,15	80,77
Деповской ремонт вагонов,	ваг	3342	2682	1613	80,25	48,26
в т.ч.: парк ОАО «РЖД»		792	227	0	28,66	0
в т.ч. собственность п/п		2550	2455	1613	96,27	63,25
Текущий отцепочный ремонт вагонов,	ваг	12159	10581	9025	87,02	74,22
в т.ч.: эксплуатация		5778	1869	1593	32,35	27,57
в т.ч. собственность		6381	8712	7432	136,53	116,47

Таблица 2.2 - Выполнение плана по объёмным показателям

Наименование показателя	ед. из.	2004	Тр, %	2005	Тр, %	2006	Тр, %
		план	факт		план	факт		план	факт
Подготовка вагонов под погрузку	ваг	472337	487366	103,18	513270	543687	105,93	532662	546560	102,61
Техническое обслуживание вагонов	ваг	1008600	1011516	100,29	1077410	1150715	106,8	1149781	1171956	101,93
Подготовка цистерн под налив	цис	328500	358451	109,12	380000	414121	108,98	401735	420550	104,68
Капитальный ремонт вагонов п/п	ваг	26	26	100	12	12	100	5	21	420
Деповской ремонт вагонов, в т.ч.:	ваг	3286	3342	101,7	2682	2682	100	1843	1613	87,52
парк ОАО «РЖД»		874	792	90,62	217	227	104,61	0	0	-
собственность п/п		2412	2550	105,72	2465	2455	99,59	1843	1613	87,52

По показателям, относящимся к эксплуатации, в данном периоде наблюдается небольшое перевыполнение вместе с плавным увеличением плановых и фактических величин. Объём подготовки под погрузку за три года увеличился на 12,15% или на 59194 ваг. Объём технического обслуживания увеличился за три года на 160440 ваг. или на 15,86%. Прежде всего, эта тенденция объясняется увеличением объёмов производства и ростом грузоперевозок по сети дорог.

По подготовке вагонов под погрузку максимальное выполнение составило 105,93% в 2005 г., не смотря на то, что план на тот год был увеличен почти на 9% по сравнению с предыдущим. По техническому обслуживанию вагонов наблюдается похожая ситуация: пик пришёлся на 2005 г. Перевыполнение в этом году равнялось 6,8%, наряду с увеличением плана примерно на 6,82% по сравнению с предыдущим годом. План на 2006 г. был увеличен равномерно (на 6,72%), но перевыполнение составило только около 2%.

Объём подготовки цистерн под налив увеличился за три года на 17,32% или 62099 цистерн. Структура этого показателя за рассматриваемый период изменилась в пользу увеличения доли цистерн собственности с 66,74% до 77,22%, причём уже в конце 2005 г. она равнялась 77,96% и незначительно снизилась за последний год. Доля цистерн парка ОАО «РЖД» этого снизилась на 66,49% в относительном исчислении. Такую ситуацию можно объяснить тем, что многие нефтяные компании имеют большое количество собственных цистерн и наращивают его из года в год всё бульшими темпами. ОАО «РЖД», в свою очередь, снижает количество собственных цистерн в последнее время. На рисунке 2.4 можно рассмотреть данную тенденцию, а также выполнение плана по подготовке цистерн под налив.

По данному показателю перевыполнение плана в 2005 г. совсем незначительно отстало от 2004 г. (8,98% против 9,12%). И это можно считать очень хорошим результатом, так как план на 2005 г. был значительно увеличен (на 15,68% по сравнению с предыдущим годом). Перевыполнение в 2006 г. было не таким высоким, как в предыдущие годы, и составляло 4,68%. Причём план увеличился на 5,72% по сравнению с 2005 г.

Объёмы технического обслуживания контейнеров за анализируемый период равномерно снижались. К концу 2006 г. количество обслуживаемых контейнеров снизилось на 15,04% по отношению к 2004 г. или на 2354 кон. в абсолютном выражении.

В период с 2004 по 2006 гг. происходит снижение объемов работы цехов текущего отцепочного ремонта вагонов, а темпы роста объёмов техобслуживания вагонов увеличиваются: 74,22% и 115,86% соответственно. Это говорит о росте коэффициента качества деповского и капитального ремонта вагоноремонтных предприятий ОАО «РЖД» и росте качества работы ПТО.

В сфере капитального ремонта вагонов промышленных предприятий необходимо особо отметить равномерное ежегодное снижение планов более, чем на 50%. В 2004 и в 2005 гг. эти снижающиеся планы абсолютно точно выполнялись, однако, в 2006 г. было сделано в 4,2 раза больше капитальных ремонтов, чем планировалось. Это нарушило намеченное ранее направление к равномерному снижению объёмов ремонта до нуля.

По деповскому ремонту вагонов, как показано на рисунке 2.7, только в 2004 г. наблюдалось небольшое перевыполнение (1,7%). И это притом, что план по ремонту вагонов парка ОАО «РЖД» за тот год был недовыполнен на 9,38%. Общее же перевыполнение было достигнуто за счёт стабильно большой доли вагонов собственности промышленных предприятий в объёме деповского ремонта ВЧД-5, перевыполнение по которым также наблюдалось лишь в 2004 г. и составляло 5,72%. План по парку ОАО «РЖД» на 2005 г. был резко снижен (на 74% от предыдущего) и перевыполнен незначительно (на 4,61%), а на 2006 г. - вообще сокращён до нуля, следуя общей тенденции сокращения объёмов ремонта.

Сокращение фактического объёма деповского ремонта за весь период составило более 50% или 1673 отрем. ваг.. Объём ремонта вагонов собственности промышленных предприятий сократился на 36,75% или 937 отрем. ваг., причём на 842 ваг. меньше было отремонтировано в 2006 г. по сравнению с 2005 г.

В общем и целом такая ситуация обусловлена усилением специализации депо на эксплуатацию в связи с происходившим в тот период времени разделением и постепенным уходом ремонтных цехов под юрисдикцию ДРВ. А с 2007 г. деповской и капитальный ремонт вообще больше не отражается в отчётности эксплуатационного вагонного депо ст. Суховская-Южная.

2.3 Качественные показатели

К качественным показателям работы предприятия ВЧД-5 за исследуемый период можно отнести следующие:

- время простоя по видам ремонта;

- общий остаток неисправных вагонов в ремонте;

- простой цистерн под обработкой;

- простой поездов под обработкой;

- браки в работе ППВ;

- задержки поездов на гарантийном участке

- отцепки вагонов своей погрузки и формирования.

В таблицах 2.3-2.6 сгруппированы качественные показатели работы вагонного депо ст. Суховская-Южная за период с 2004 по 2006 гг. по видам.

Таблица 2.3 - Выполнение нормы простоя в ремонте и его изменение

час.

Наименование показателя	норма	2004	2005	2006	Отн. 2004 к норме, %	Отн. 2005 к норме, %	Отн. 2006 к норме, %	Отн. 2006 к 2004, %
Простой деповской общий, в т.ч.:	46	178,7	128	177	388,48	278,91	384,78	99,05
от подачи до окончания ремонта	31	14,4	13,9	11	46,45	44,84	35,48	76,39
в ремонте	9	8,6	8,6	6	95,56	95,56	66,67	69,77
Простой текущий общий, в т.ч.:	20	62,5	44	66	312,5	220	330	105,6
от подачи до окончания ремонта	11	6,5	6,7	7	59,09	60,91	63,64	107,69
в ремонте	4	6,5	6,6	6,9	162,5	165	172,5	106,15

Общий простой в деповском ремонте снизился за период лишь на 0,95%, и, не смотря на то, что в 2005 г. происходило значительное снижение (28,37% или 50,7 час.), в 2006 г. этот показатель почти вернулся к базовому уровню. Чистое время простоя в ремонте стабильно укладывалось в норму, а к концу периода сократилось на 30,23% или на 2,6 часа. Причина тому - снижение объёмов деповского ремонта и, как следствие, снижение загруженности ремонтного цеха. Невыполнение нормы общего простоя в деповском ремонте связано с плохой организацией работы станции и не зависит от депо.

Общий простой в текущем ремонте повысился за период на 5,6%, и хотя в 2005 г. произошло значительное снижение (29,6% или 18,5 час.), в 2006 г. этот показатель оказался выше базового уровня. Не очень хорошие результаты складываются по чистому времени простоя в ремонте: значения отходят от нормы и к концу периода увеличение составило 6,15% или 0,4 часа.

На рисунке 2.8 видно, что нормы по общему простою не соответствуют как в деповском (почти в 4 раза), так и в текущем ремонте (в 2-3 раза). В первую очередь это происходит за счёт чрезмерного простоя вагонов после отцепки в ожидании подачи на пути ремонта, что не зависит от депо. Это происходит по причине неслаженной работы на станции. А также с каждым годом из-за высокого износа подвижного состава все чаще приходится производить замену литых деталей вагонов. Трудоемкость ремонта в результате этого увеличивается, а вагонам приходится простаивать в ожидании доставки новых запасных частей.

Таблица 2.4 - Изменение качественных показателей за 2004-2006 гг.

Наименование показателя	ед. из.	2004 (база)	2005	2006	Изм. 2005 к базе	Отн. 2005 к базе, %	Изм. 2006 к базе	Отн. 2006 к базе, %
Общий остаток неисправных вагонов, в т.ч.:	ваг	170	126	106	-44	74,12	-64	62,35
в деповском ремонте		113	87	76	-26	76,99	-37	67,26
в текущем ремонте		46	27	18	-19	58,70	-28	39,13
в кап. ремонте		10	12	12	2	120,00	2	120,00
Простой цистерн под обработкой на ППС	час	3,13	2,76	2,72	-0,37	88,32	-0,41	87,04
ППС ст. Южная		3,08	3,28	3,1	0,2	106,49	0,02	100,65
ППС ст. Суховская		3,17	2,24	2,34	-0,93	70,66	-0,83	73,82
Среднее время простоя поезда под обработкой	мин	99	79	76	-20	80,24	-23	76,69
парк прибытия		111	92	86	-19	82,63	-25	77,25
парк отправления		86	66	65	-20	77,13	-21	75,97

Одним из главных качественных показателей работы вагонного депо является общий остаток неисправных вагонов в ремонте. Для его анализа приведены данные в таблицах 2.4, 2.5. Значение показателя с 2004 по 2006 год снизилось на 37,65% или 44 ваг. Фактический общий остаток неисправных вагонов в 2004 г. составил около 0,75 от нормы, а в 2005 и в 2006 гг. - чуть больше половины. Описанная тенденция показана на рисунке 2.9. Названные цифры должны говорить о положительных результатах, однако главной причиной улучшения этого показателя является снижение объёмов ремонта за последние два года.

Таблица 2.5 - Выполнение плановых норм по качественным показателям

Наименование показателя	ед. из.	2004	Тр, %	2005	Тр, %	2006	Тр, %
		план	факт		план	факт		план	факт
Общий остаток неисправных вагонов в ремонте,	ваг	230	170	73,91	230	126	54,78	196	106	54,08
в т.ч.: в деп. рем.		114	113	99,12	114	87	76,32	121	76	62,81
в т.ч. в тек. рем.		96	46	47,92	96	27	28,13	60	18	30
в т.ч. в кап. рем.		20	10	50	20	12	60	15	12	80
Простой цистерн под обработкой	час	3,22	3,13	97,05	2,83	2,76	97,7	2,72	2,72	100
ППС Южная		3,2	3,08	96,25	3,33	3,28	98,5	3,13	3,1	99,04
ППС Суховская		3,24	3,17	97,84	2,32	2,24	96,55	2,31	2,34	101,3
Среднее время простоя поезда под обработкой	мин	99	99	100	100	79	79,43	100	76	75,92
парк прибытия		114	111	97,66	109	92	84,66	109	86	79,14
парк отправления		84	86	102,38	91	66	73,16	91	65	72,06

Браки являются самым значимым показателем качества продукции любого предприятия. Для анализа браков в работе ППВ по видам за период с 2004 по 2006 гг. воспользуемся данными таблицы 2.6.

Таблица 2.6 - Браки, задержки поездов и отцепки вагонов

натур. ед.

Наименование показателя	2004 (база)	2005	2006	Из. 2005 к базе	Из. 2006 к 2005	Из. 2006 к базе	Отн. 2006 к базе, %
Браки:	10	10	8	0	-2	-2	80
обрыв автосцепки	0	0	0	0	0	0	-
саморасцепы автосцепки	0	1	0	1	-1	0	-
отцепка вагонов по причине:	8	8	7	0	-1	-1	87,5
роликовая букса	7	7	7	0	0	0	100
тех. неисправность	1	1	0	0	-1	-1	0
задержка поезда более 1 часа	1	1	1	0	0	0	100
падение деталей на путь	1	0	0	-1	0	-1	0
Отцепки вагонов:	983	852	851	-131	-1	-132	86,57
своего формирования	29	28	18	-1	-10	-11	62,07
своей погрузки	954	824	833	-130	9	-121	87,32
Задержки поездов на участке	147	88	82	-59	-6	-65	55,78

Количество задержек поездов на гарантийном участке снизилось на 65 шт. или на 44,22% за весь период. Количество отцепок вагонов своего формирования снизилось на 37,93% или 11 шт. А количество отцепок вагонов своей погрузки снизилось к концу 2006 г. на 12,68% или 121 шт. Общее количество случаев брака снизилось на 20%, но произошло это только в 2006 г. Такие результаты говорят об относительном улучшении качества обслуживания и ремонта вагонов в ВЧД-5 за период 2004-2006 гг.