Организационная культура как фактор повышения эффективности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Целью данной курсовой работы является исследование организационной культуры, как фактора повышения эффективности организации.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;

- изучить понятие и структуру организационной культуры;

- ознакомиться с типами организационной культуры;

- исследовать анализ организационной культуры на примере предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»;

- проанализировать формирование и реализацию организационной культуры;

- ознакомиться с программным планированием по изменению организационной культуры;

- дать характеристику управлению организационной культурой;

- рассмотреть рекомендации по формированию организационной культуры.

Объектом исследования является предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод».

Предмет исследования - анализ организационной культуры, как фактора повышения эффективности организации.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты организационной культурой, раскрывается само понятие организационной культуры, ее структура и содержание.

Вторая глава начинается с исследования анализа организационной культуры на примере предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод». Далее анализируются структура и содержание предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод».

Третья глава посвящена рассмотрению систем мероприятий по изменению организационной культуры. Так же исследуется программное планирование по изменению организационной культуры, ее формирование и реализация. Даются рекомендации по формированию организационной культуры.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура ре имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

1. Теоретические аспекты организационной культурой

1.1 Понятие и структура организационной культуры

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[15, с.147].

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие[12, с.322]. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее[12, с.423].

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня (Приложение А):

· поверхностный;

· внутренний;

· глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности [14, с. 135].

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты[9, с.242]:

1. Мировоззрение -- представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы -- совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации [21, c.193]. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.2 Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре[10, с.137].

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других-- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других-- через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится[10, с. 209]. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

1.3 Типы организационных культур

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур [18, c.316]:

- бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния извне, и изнутри, является закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;

- слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием;

- сильная культура открыта влиянию изнутри и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Все организации имеют определенную культуру, поскольку они встроены в конкретные общественные культуры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации. Хотя в идеальном случае это восприятие должен разделять каждый сотрудник, не все это делают в равной степени.

Поэтому в типичной организации может существовать доминирующая культура и несколько субкультур [ 1, c.274].

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультур представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом.

Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, усиления дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результат - появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных групп.

Субкультуры различных возрастных групп. В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных введений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться. В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами, которые отвергают ценности компании и ее цели.

К ним относятся [16, c.138]:

· прямая оппозиция ценностям доминирующей коалиции;

· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры;

· оппозиция системе отношений и взаимодействия, поддерживаемой доминирующей коалицией.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как будет осуществляться управление этими субкультурами.

2. Исследование анализа организационной культуры на примере предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод»

Целью ОАО «Железногорский хлебозавод» является извлечение прибыли.

ОАО «Железногорский хлебозавод» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для любых видов деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ОАО «Железногорский хлебозавод» специализируется на выпуске:

· хлебобулочных изделий;

· кондитерских изделий;

· торгово-розничная, посредническая, коммерческая деятельность;

· иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Правовое положение общества.

ОАО «Железногорский хлебозавод» юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ОАО «Железногорский хлебозавод» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ОАО «Железногорский хлебозавод» осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности. ОАО «Железногорский хлебозавод» может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а так же быть членом других некоммерческих организаций.

Главными задачами ОАО «Железногорский хлебозавод» являются:

· обеспечение полного освоения средств ввода в эксплуатацию объектов мощностей, обусловленных обязательствами и договорами с заказчиками, а так же выполнение рассчитанных, при этом показателей по качеству, себестоимости и прибыли;

· широкое внедрение передовых технологий, методов организации производства и труда, обеспечивающих конкурентоспособность на своем рынке и получение за счет этого стабильной прибыли.

По отдельным направлениям производство достигает значительный рост. Так по хлебобулочным изделиям он составил 2680 тонн, или 36% к объемам 2006 года. Особенно интенсивно шло увеличение объемов производства булочных изделий. И шло оно на протяжении ряда лет. С постоянным возрастанием темпов.

Впервые за последние шесть лет акционерному обществу удалось остановить спад производства и даже сделать значительный шаг вперед.

Почти в полтора раза возросший объем производства булочных изделий, невозможно было бы обеспечить без постоянного расширения ассортимента. Продукция хлебозавода является в нашем городе основной.

2.2 Структура организационной культуры ОАО «Железногорский хлебозавод»

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение В). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод».

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры предприятия ОАО «Железногорский хлебозавод» можно выделить:

· рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

· традицию отмечать День Рождения предприятия;

· наличие униформы;

· символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой;

· комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

· проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

· запись на видеопленку основных событий в жизни предприятия: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

· выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

К этим чертам относится отсутствие:

· закреплённых письменно правил поведения;

· легенд и мифов о компании;

· конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, предприятие ОАО «Железногорский хлебозавод» обладает основными составляющими организационной культуры.

2.3 Содержание организационной культуры ОАО «Железногорский хлебозавод»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана [23, c.240], рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. На предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. Для служащих характерен рабочий стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя предприятия.

4. Питание организовано прямо на предприятии, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Железногорский хлебозавод» - предприятие, в котором уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Это предприятие можно назвать достаточно демократичным, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

3. Система мероприятий по изменению организационной культуры

3.1 Формирование и реализация организационной культуры

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды [ 8, c.136]. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах[ 17, c.79]:

· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

· находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации - это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1). В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Таблица 1

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждем момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «ребенок»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

Лидерство - важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя -- стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе[ 4, c.196]:

· концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);

· полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);

· аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

· настойчивость и методичность в достижении цели;

· оперативность;

· умение внятно изложить и передать свои идеи;

· коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);

· определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:

· неспособность определять цели;

· заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

· неумение принимать решения;

· неумение владеть собой;

· неумение формировать коллектив;

· неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

· неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль -- это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных[ 10, c.117]. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1).

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим стилем.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов - не система; позиция руководителя - вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.	дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние - неизвестны; голос руководителя - решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание - с советами; распоряжения и запреты - с дискуссиями; позиция руководителя - внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.	мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
тон - конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя - быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность.	дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдатьраспоряжение, советуется с подчиненными, принимает во вниманиеих рекомендации.

Демократический стиль тоже имеет две разновидности [21, c.296]:

· консультативно-демократический;

· метод группового участия.

В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, дажеесли в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных порученийсреди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации. Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чем ломать «старое» - изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего, полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущего руководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старых традиций, культуры данной организации.

Вот почему новому директору, помимо изучения и четкого представления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов, происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальных взаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры данной организации.

Культуру предприятия следует рассматривать как совокупность субкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поисками идентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенности персонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшего руководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен быть свой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил, традиций вы лично закладываете культуру организации[3, c.75]:

· при выработке решения (авторитарное, коллегиальное, демократическое);

· при исполнении принятого решения;

· при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями;

· при оценке законченных работ по проблеме, теме, направлению;

· при достижении поставленных целей, конечных результатов.

3.2 Управление культурой в ОАО «Железногорский хлебозавод». Осуществление изменений

Предприятие ОАО «Железногорский хлебозавод» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

На предприятии ОАО «Железногорский хлебозавод» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

· через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

· через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает[2, c.147]:

· анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

· разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя:

· формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии;

· модели эффективного руководства;

· использование опыта предыдущей деятельности;

· укоренившихся традиций и процедур;

· оценку эффективности организации, ее формальной структуры;

· проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития ОАО «Железногорский хлебозавод» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям предприятия. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству ОАО «Железногорский хлебозавод» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

3.3 Рекомендации по формированию организационной культуры

Предприятие не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писаных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам[17, c.49]. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Железногорский хлебозавод», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих товаров, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по формированию организационной культуры:

· организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

· установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

· расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

· расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

· установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

· поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

· создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Заключение

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру ОАО «Железногорский хлебозавод» на основе главных её параметров.