Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием рынка потребительских услуг

В организации преобладает культура задачи, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям, но также характеризуется трудностями управления.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия. Обработанные данные представлены в Приложении 2 таблицы 2.14-2.17.

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (см. Приложение 2 рисунок 2.3.).

Следующим этапом является составление матрицы оценки стратегий для определения оптимальной с помощью рейтинговой оценки (см. Приложение 2 таблица 2.18.). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 5-балльной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели - от 0 до 1, причем сумма вероятностей равна 1.

По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального балла - стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований.

Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Стройтехремонт», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

§ увеличение конкурентоспособности предприятия;

§ расширение зоны действия предприятия;

§ наработка новых заказчиков увеличение объемов и масштабов производства.

В завершении исследования системы управления ООО «Стройтехремонт» необходимо обобщить методы, применяемые в данном курсовом проекте. Методы исследования не только позволяют оценить систему управления, но и как должны меняться ее элементы (см. Приложение 2 таблица 2.19.). Как видно, резервы роста эффективности управления присутствуют по всем оценочным направлениям, но для этого необходимо качественное проектирование организационных изменений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия и использованием программно-целевого подхода.

3. Проект повышения эффективности системы управления предприятия ООО «Стройтехремонт»

3.1 Программно-целевой подход к разработке стратегии деятельности предприятия ООО «Стройтехермонт»

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и так далее.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей./24/

При проведении SWOT-анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» (данный анализ представлен во второй части курсового проекта) была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития предприятия - стратегия концентрированного роста. Она заключается в усилении позиций на рынке, при котором предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Здесь следует также отметить, что подобная стратегия требует для своей реализации маркетинговых усилий, поэтому была сформулирована вспомогательная стратегия - стратегия формирования маркетинговой деятельности и проведения маркетинговых исследований. Главной целью для предприятия при реализации оптимальной стратегии является создание условий совершенствования своей деятельности, учитывая вспомогательную стратегию, в долгосрочной перспективе через программу повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения поставленной цели ООО «Стройтехремонт» необходимо решить ряд задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста исследуемого предприятия представлено в виде древовидного графа - дерева целей (см. рисунок 1.3.).

Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

§ Генеральный директор, который будет контролировать ход выполнения стратегии;

§ Главный инженер, начальник отдела кадров, прораб, мастера - будут осуществлять мероприятия по решению задач;

§ Главный бухгалтер, который будет изыскивать денежные средства для финансирования инновационных проектов;

§ Начальник отдела кадров, который будет заниматься подбором персонала.

Осуществление данной стратегии предполагается в течение восьми месяцев (32 недели).

3.2 Целевая комплексная программа совершенствования деятельности предприятия ООО «Стройтехремонт»

ООО «Стройтехремонт» предоставляет все виды строительных и ремонтных работ на территории города Красноярска и близлежащих населенных пунктов. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия - это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие целевой комплексной программы, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Целевая комплексная программа должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данного курсового проекта, и вписываться в ее рамки. Помимо этого, целевая комплексная программа совершенствования деятельности исследуемого предприятия должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности. Оценка адекватности стратегии к элементам внутренней среды ООО «Стройтехермонт» представлена в Приложении 3 таблица 3.1.

Разработка данной программы будет вестись, основываясь на теории жизненных циклов организации (см. Глава 1 теория жизненных циклов).

Для начала следует отметить, что предприятие ООО «Стройтехремонт» является развивающимся предприятием. Оно растет, наращивает объемы производства. Данное заключение основывается на анализе экономических показателей в динамике за три года (см. Приложение 2 таблица 2.5.). Поэтому со всей уверенностью можно сказать, что исследуемая организация находится на патиентном этапе развития. Данный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении предприятием связана с количественными изменениями.

Также на процесс формирования данной программы влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП-факторы, именно с них начинается процесс формирования программы. СТЭП-факторный анализ подробно был проведен во второй главе данного курсового проекта. После проведения анализа влияния окружающих факторов на исследуемое предприятие, были рассмотрены миссия и цели организации в сегменте потребительского рынка.

Также на формирование данной программы влияет и внутренняя среда организации:

§ коммерческие цели организации;

§ возможности инновационного потенциала;

§ ресурсы организации;

§ организационно-правовая форма хозяйствования;

§ определение сильных и слабых сторон предприятия.

И только после рассмотрения всех данных аспектов, имея так называемый «фундамент», можно сформулировать конкретную целевую комплексную программу.

Данная программа будет иметь три основных направления (см. рисунок 3.2.):

· создание отдела маркетинга;

· расширение способностей специализации структурного персонала;

· реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.

Создание отдела маркетинга.

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о потенциале организационной структуры исследуемого предприятия.

Как упоминалось ранее, в организационной структуре предприятия ООО «Стройтехремонт» отсутствует отдел маркетинга (см. рисунок 2.2.). Подобное обстоятельство было допустимо в условиях ограниченного узкого круга заказчиков. Однако любое предприятие стремиться к развитию и расширения своей деятельности. ООО «Стройтехремонт» не является исключением. Определенная ранее стратегия развития требует для реализации больших маркетинговых усилий. И, в связи с отсутствием на исследуемом предприятии какой-либо маркетинговой деятельности, вопрос о создании отдела маркетинга встает очень остро.

Такое усовершенствование деятельности предприятия ООО «Стройтехремонт», как создание отдела маркетинга, в первую очередь коснется организационной структуры. Существующий тип структуры полностью соответствует основной деятельности исследуемой организации и реализация стратегии требует небольших изменений в ней. Также подобное усовершенствование повлияет на процесс управления. Управленческие решения в данном случае будут приниматься с учетом информации, которую будет предоставлять отдел маркетинга. Помимо всего прочего создание отдела маркетинга повлияет и на механизм управления. В связи с этим появятся новые маркетинговые цели, отсутствующие ранее, и задачи.

Предлагается создать отдел маркетинга на третьем уровне управления. Данный отдел на начальном этапе будет состоять из двух человек: начальник отдела маркетинга, менеджер по маркетингу и продажам. Подчинен отдел маркетинга будет непосредственно генеральному директору. В последствии, по результатам функционирования данный отдел может быть реорганизован, то есть штат сотрудников может быть как увеличен, так и сокращен. В Приложении 3 на рисунке 3.1. представлена организационная структура ООО «Стройтехремонт» с предложенным изменением. Также в Приложении 3 таблица 3.2. представлено штатное расписание, дополненное появившимися должностями.

Создание отдела маркетинга по прогнозам является достаточно эффективным нововведением. Оно позволит решить ряд остро стоящих проблем, таких как:

· отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

· отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

· отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

· устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» во второй части данного курсового проекта. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Расширение способностей специализации структурного персонала.

Рассматривая вопрос совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» необходимо помнить, что основным источником такого совершенствования является внутренний потенциал предприятия. В данном случае речь ведется о кадровом потенциале исследуемого предприятия, который не используется максимально эффективно.

Чтобы говорить о данном направлении целевой комплексной программы, необходимо сначала вспомнить о том, что вопрос низкой квалификации персонала и нехватки квалифицированных рабочих, предоставляемых рынком рабочей силы, стоит очень остро для исследуемого предприятия. Поэтому предлагается не тратить время на поиски рабочих с необходимым уровнем квалификации, а обучить «для себя» тех специалистов, в которых есть острая нужда.

На ООО «Стройтехремонт» существует следующая структура подразделений (см. рисунок 2.2.). В подчинении у прораба находится две бригады с тремя уровнями квалификации по десять человек в каждой бригаде: бригадир, двое высококвалифицированных рабочих, трое рабочих со средней квалификацией и четверо рабочих, имеющих низкую квалификацию. Данная структура подразделений была целесообразной до определенного периода времени. На этапе развития, который проходит исследуемое предприятия, выявлено, что есть резервы для усовершенствования структуры подразделений и тем самым повышения эффективности деятельности ООО «Стройтехремонт».

Предлагается сформировать внутри бригад узкую специализацию рабочих по звеньям. То есть, существовавших девять рабочих внутри бригады разделить на три звена по три человека в каждом звене со следующей специализацией по звеньям: рабочие первого звена - монтажники, каменщики и плотнико-бетонщики; рабочие второго звена - отделочники, кровельщики и плотники; рабочие третьего звена - электрики, сварщики и сантехники. Данное предложение основывается на данных о смежных профессиях, которыми может овладеть строительный рабочий. Для реализации этого предложения необходимо провести обучение персонала, дабы рабочие освоили смежные профессии и повысили свою квалификацию. Проводить эти курсы предлагается поэтапно бригадирам и прорабу, каждому по определенной специальности, с последующей сдачей экзаменов. Срок обучения каждого звена - 4 недели.

Предложенное усовершенствование также как и предыдущее коснется организационной структуры предприятия ООО «Стройтехремонт». В Приложении 3 на рисунке 3.1. представлена организационная структура исследуемого предприятия с предложенными изменениями. Также в Приложении 3 представлены приказы о реорганизации существующих бригад рабочих и переформировании их в узкоспециализированные звенья

Расширение способностей специализации структурного персонала позволяет решить ряд проблем, сдерживающих процесс совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт». К ним относятся:

· проблема повышения квалификации персонала;

· возможность увеличения объемов производства не расширяя при этом штат сотрудников;

· проблема повышения качества оказываемых услуг;

· проблема повышения эффективности трудовой деятельности;

· проблема усовершенствование системы материального стимулирования;

· повышение конкурентоспособности.

Все вышеперечисленные проблемы были выявлены в ходе полного анализа деятельности ООО «Стройтехремонт» во второй части данного курсового проекта. Реальное устранение данных проблем возможно при условии внедрения предложенного направления.

Программа повышения конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность - это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.

Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед себе подобными организациями. Конкурентное преимущество - это обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.

В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными системообразующими составляющего интегрального потенциала фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 3.1. и 3.2 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются на ООО «Стройтехремонт». В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать проект, позволяющий повысить конкурентоспособность.

Таблица 3.1. Конкурентные преимущества ООО «Стройтехремонт»

Конкурентные преимущества	Оценка
Преимущества высшего ранга	1. Высокая репутация	8
	2. Известность предприятия	6
	3. Квалифицированный персонал	8
	4. Развитый маркетинг	1
	5. Современный менеджмент	10
Преимущества низкого ранга	6. Наличие дешевой рабочей силы	8
	7. Доступные материалы и комплектующие	9
	8. Качественные услуги	8
	9. Доступные для заказчиков цены	9
	10. Сжатые сроки выполнения работ	7
Итого из возможных 100	74

Таблица 3.2. Конкурентные потенциалы ООО «Стройтехремонт»

Конкурентные потенциалы	Оценка
Интегральный	Ресурсный	Производственный	1. Технический	9
			2. Технологический	9
			3. Пространственно-организационный	9
			4. Кадровый	10
			5. Финансовый	10
			6. Информационный	9
			7. Коммуникационный	8
			8. Организационно-управленческий	10
			9. Организационно-хозяйственный	9
			10. Организационно-деловой	9
Итого из возможных 100	92

Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ООО «Стройтехремонт», ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.

Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что по сути, два предыдущих направления целевой комплексной программы, в случае их успешной реализации, помимо всего прочего, приведут, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт». Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако, помимо таких мер, как создания отдела маркетинга и расширения способностей специализации структурного персонала, повысить конкурентоспособность ООО «Стройтехремонт» можно еще благодаря двум нововведениям. Рассмотрим их.

Из таблицы 3.1. видно, что основным конкурентным преимуществом на ООО «Стройтехремонт» является одно из преимуществ высшего ранга, а точнее современный менеджмент. Соответственно, имея данный потенциал, огромным упущением будет им не воспользоваться.

Данный потенциал представлен, в первую очередь, грамотным специалистом, так сказать «капитаном» ООО «Стройтехремонт» - генеральным директором. Несомненно, его заслугой является финансовое состояние исследуемого предприятия на данный момент. Его богатый жизненный и руководительский опыт, отлично развитая интуиция, умение «чувствовать ситуацию», неоспоримые лидерские качества, способность грамотно и эффективно организовать вокруг себя работу, умение анализировать собственную работу и работу подчиненных, выявлять ошибки и устранять их, природная коммуникабельности, умение расставлять приоритеты и нестандартный ход мышления, а главное - умение сочетать в себе практически все управленческие роли позволяет ООО «Стройтехремонт» успешно функционировать и развиваться.

Существует точка зрения, что основой эффективной деятельности любого предприятия является эффективный менеджер. Несомненно, данное высказывание имеет глубокий смысл и является верным. Однако, менеджер, даже самый эффективный, мало что может сделать в одиночку. Ему необходима команда помощников, единомышленников, которым он будет доверять и сможет делегировать на них часть своих полномочий. На ООО «Стройтехремонт» данным единомышленником генерального директора является главный инженер, а также руководители третьего уровня руководства.

Однако, анализ структуры управления, проведенный в главе второй данного курсового проекта позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Данное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала. Причем повышение квалификации управленческого персонала нужно проводить до переформирования бригад рабочих в узкоспециализированные звенья, поскольку данное направление целевой комплексной программы требует квалифицированного, эффективного управленческого персонала, ведь именно он будет проводить усовершенствование структуры бригад.

Повышение квалификации управленческого персонала предлагается проводить двумя методами в совокупности. Первым будет поочередное направление управленческого персонала на курсы повышения квалификации, срок обучения каждого управленца, при этом, составит 4 недели. Вторым же будет организации семинаров в нерабочее время, которые предлагается вести генеральному директору. Данные семинары позволят главному руководителю делиться накопленным опытом со своими коллегами. Несомненно, второй метод буде не менее эффективнее первого, поскольку генеральный директор является уникальной личностью и примером эффективного менеджера.

Из таблицы 3.2. видно, что одним из основных конкурентным преимуществом на ООО «Стройтехремонт» является ресурсное преимущество, а точнее финансовый потенциал.

Данный потенциал просто необходимо использовать для повышения конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт», поскольку анализ конкурентоспособности, представленный во второй части данного курсового проекта, выявил несоответствие нормам части финансовых показателей исследуемого предприятия. Подобное несоответствие норам приводит к частичной нестабильности финансового положения ООО «Стройтехремонт». Для повышения конкурентоспособности исследуемому предприятию необходимо минимизация нестабильности финансовых показателей, а возможно, и полное ее преодоление.

Для того, чтобы сформулировать конкретное предложение по укреплению финансового состояния предприятия, следует сначала вспомнить о причинах его шаткого положения. В 2006 году снизились следующие показатели финансового состояния: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент платежеспособности, скорость оборачиваемости оборотных средств, коэффициент автономии и коэффициент маневренности. Причина подобного снижения кроется в изменении структуры оборотных средств (см. Приложение 2 таблица 2.5.). В 2006 году по сравнению с 2005 годом резко возросла дебиторская задолженность (2005 год - 776000 рублей; 2006 год - 3669 рублей). Данная тенденция привела к сокращению активной части оборотного капитала и негативно сказалась на скорости оборачиваемости, и, соответственно, на выручке от реализации. Предлагается перевести 30% пассивной части оборотного капитала (дебиторскую задолженность) в активную часть. Подобного можно достичь путем внесения изменений в договор подряда, который подписывается подрядчиком (ООО «Стройтехремонт») и заказчиком. Необходимо внести пункт об увеличении штрафных санкций за несвоевременный расчет с подрядчиком за оказанные услуги. Следует также предусмотреть повышение авансовых выплат, которые производятся заказчиком перед началом строительных работ. Данные меры позволят гарантировать сокращение дебиторской задолженности, высвободить финансовые активы и сконцентрировать их на расчетном счете, что, в свою очередь, улучшит маневренность капитала, способность ООО «Стройтехермонт» по необходимости погашать те или иные непредвиденные финансовые риски значительно возрастет. Все вышеперечисленное положительно повлияет на повышение коэффициента текущей ликвидности исследуемого предприятия, повышение коэффициента платежеспособности, ускорения скорости оборачиваемости оборотных средств, а также повышения коэффициента маневренности (напомним, что именно по даны показателям по итогам анализа конкурентоспособности, представленного во второй части данного курсового проекта, наблюдалась отрицательная динамика). В Приложении 3 представлен Договор подряда с внесенными изменениями относительно увеличения штрафных санкций за несвоевременный расчет с подрядчиком за оказанные услуги.

Итак, четыре вышеописанных конкретных метода программы повышения конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт» можно представить в виде схемы (см. рисунок 3.3.). Данная технологическая схема представляет собой эффективный механизм программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия в рамках стратегии усиления позиций на рынке. Как показано на схеме, внедрять все четыре нововведения следует поэтапно, дабы получить максимальный эффект от них. Очередность внедрения также указана на рисунке 3.3. Эта же схема, помимо всего прочего, является механизмом, отражающим целевую комплексную программу совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт».

В Приложении 3 таблица 3.3. представлен календарный план-график реализации предложенной целевой комплексной программы совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт».

3.3 Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости предложенного проекта

Для оценки жизнеспособности любого проекта сравнивают варианты этого проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов. В данном курсовом проекте практическую значимость имеет только коммерческая эффективность, или, другими словами, финансовая реализуемость проекта.

Финансовая реализуемость - свидетельство наличия финансовых возможностей реализации проекта. Финансовая реализуемость имеет место при достаточных объемах финансирования инвестиционного проекта. И она характеризуется рядом показателей. В данном случае оценки жизнеспособности предложенного проекта будут использоваться следующие основные показатели:

· сумма планируемого годового дохода (выручка от реализации);

· чистая прибыль;

· срок окупаемости затрат (затраты / чистая прибыль).

Если рассматривать жизнеспособность предложенного проекта по усовершенствованию деятельности ООО «Стройтехремонт» с позиции теории о жизненных циклах организации (см. Глава 1 данного курсового проекта), то данный проект не только отлично вписывается в ту стадию развития, которую проходит исследуемое предприятие (напомним, что это патиентный этап развития), но и является просто необходимым при существующих условиях, поскольку патиентный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении предприятием связана с количественными изменениями.

Создание отдела маркетинга.

Создание отдела маркетинга предполагает следующие затраты:

· единовременные затраты на оборудование отдела: покупка компьютера - 15000 рублей, покупка двух письменных столов - 9000 рублей, покупка двух офисных стульев - 1200 рублей, затраты на канцелярские принадлежности - 1000 рублей. Итого - 26200 рублей.

· затраты на заработную плату сотрудникам за год: начальник отдела маркетинга - 10000 рублей в месяц, менеджер по маркетингу и продажам - 7000 рублей в месяц. Итого - 204000 рублей.

· затраты на рекламу в газете за год: 6000 рублей в месяц. Итого - 72000 рублей

Однако стоит помнить, что эффект от рекламы следует ожидать только через два - три месяца. Поэтому, чтобы рекламная компания была эффективной, необходимо проводить ее в течение года. Следует также понимать, что рекламная компания должна быть максимально интересной и эффективной, поскольку от ее результата будет зависеть привлечение новых заказчиков. Данные показатели будут зависеть исключительно от компетенции работников отдела маркетинга, а также от уровня их мотивации.

Следует рассчитать рентабельность подобного нововведения. Предполагается, что создание отдела маркетинга повысит объем оказываемых услуг, и, соответственно, выручку от реализации на 10%. Поэтому предполагаемая выручка от реализации за год после внедрения данного усовершенствования составит: 33306000+3330600=36636600 рублей.

Выручка от реализации за 2006 год - 33306000 рублей. 10% от выручки от реализации - 3330600 рублей. Итоговые затраты на реализацию проекта 302200 рублей. Как видно, итоговые затраты на реализацию создания отдела маркетинга в десять раз меньше 10% выручки от реализации. Поэтому можно с уверенностью заявить, что данное нововведение рентабельно.

Однако, не стоит забывать, что увеличение выручки от реализации на 10% еще не говорит об увеличении и чистой прибыли. В данном случае, при создании отдела маркетинга, увеличится себестоимость продаваемых услуг, в которую необходимо будет включить затраты на рекламу и функционирование отдела маркетинга. Себестоимость увеличится примерно на 10%. Увеличится также и фонд заработной платы на 204000 рублей в год. Помимо этого, несомненно, увеличатся издержки обращения исследуемого предприятия примерно на 5%. Не стоит забывать, что проведение маркетинговых исследований являются очень затратоемкими. Также затратоемкими являются и затраты на рекламные компании. Поэтому данное усовершенствование предполагает серьезное постоянное финансирование. Данные затраты окупятся, однако, нельзя точно спрогнозировать, насколько эффективной окажется рекламная компания, и сколько новых заказчиков она привлечет. Поэтому внедрение подобного усовершенствования имеет значительную степень риска.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 36636600 (увеличившаяся на 10% валовая прибыль) - 35623500 (увеличенная на 10% себестоимость проданных товаров) - 381150 (увеличенные на 5% издержки обращения) = 631950 - 151668 (налог на прибыль 24%) = 480282 рублей. В 2006 году чистая прибыль составила 426000 рублей. Прогнозируемая чистая прибыль должна возрасти на 54282 рублей. Данный рост является не слишком значительным, и все же, в совокупности с остальными мерами, создание отдела маркетинга будет эффективным нововведение. Значительный эффект от введения отдела маркетинга следует ожидать не раньше, чем через год его успешного функционирования.

Рассчитаем окупаемость предложенного улучшения: 302200 (затраты на реализацию нововведения) / 480282 (прогнозируемая чистая прибыль) = 0,63. Получается, что данное нововведение окупится за семь с половиной месяцев. Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год - 12 месяцев, или 360 дней. Примем за 100% один год, то есть 360 дней. В данном случае 63% - 227 дней или 7,5 месяцев.

Повышение квалификации управленческого персонала.

Повышение квалификации управленческого персонала предполагает следующие затраты:

· затраты на обучение одного управленца: стоимость обучения одного управленца в месяц - 12000 рублей. Срок обучения - 4 недели. Итого - 48000 рублей.

· затраты на заработную плату директору за проведение семинаров: стоимость одного семинара - 10000 рублей. Предполагается пять семинаров. Итого - 50000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всех управленческих кадров составит 290000 рублей.

Рассчитать прогнозируемую чистую прибыль и примерные сроки окупаемости данного нововведения возможно только в совокупности со следующим нововведением, поскольку повышение квалификации управленческого является фундаментом для расширения способностей специализации структурного персонала.

Расширение способностей специализации структурного персонала.

Расширение способностей специализации структурного персонала предполагает следующие затраты:

· затраты на обучение одного рабочего: стоимость обучения одного рабочего в месяц (в эту сумму уже включена доплата бригадирам и прорабам за осуществление обучения) - 7000 рублей. Срок обучения 4 недели. Итого - 28000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всего персонала составят: 20*28000=560000 рублей. К этой сумме необходимо прибавить суммарные затраты на повышение квалификации управленческого персонала. 560000+290000=850000 рублей.

Следует рассчитать рентабельность данного нововведения. Подобное нововведение позволит увеличить производительность труда одного работника на 30%. Исходя из данного заключения возможно рассчитать прогнозируемую выручку от реализации.

Выручка от реализации за 2006 год - 33306000 рублей. Численность работников предприятия - 26 человек. Введем условный показатель - выручка от реализации, приходящаяся на одного работника - 33306000/26=1281000 рублей. Если известно, что производительность труда повысится на 30%, можно посчитать прогнозируемую выручку от реализации на одного работника - 1281000+384300 (30% от выручки от реализации, приходящейся на одного работника) =1665300 рублей. Общая выручка от реализации составит - 1665300*26=43297800 рублей (увеличилась на 30%).

Помимо увеличения выручки от реализации на 30% за счет сокращения сроков и увеличения качества работ, прогнозируются сокращение издержек на 5%. Однако, прогнозируется рост себестоимости продаваемых услуг на 10% за счет повышения квалификации персонала.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 43297800 (увеличенная на 30% выручка от реализации) - 35623500 (увеличившиеся на 10% себестоимость услуг) - 344850 (сократившиеся на 5% издержки) = 7329450 - 1759068 (налог на прибыль 24%) = 5570382 рублей. Итак, планируемая чистая прибыль на 5144382 рублей превысит чистую прибыль за 2006 год.

Рассчитаем срок окупаемости предложенного нововведения: 850000/9276066=0,17. Получается, что данное нововведение окупится примерно два месяца. Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год - 12 месяцев, или 360 дней. Примем за 100% один год, то есть 360 дней. В данном случае 17% - 61 день или чуть больше двух месяцев.

Укрепление финансового положения.

Укрепление финансового положения исследуемого предприятия не предполагает затрат.

Следует рассчитать рентабельность данного усовершенствования. Оборотные средства за 2006 год - 4963000 рублей. Из них дебиторская задолженность - 3669000 рублей. После планируемого сокращения (на 30%) дебиторская задолженность составит - 2568300 рублей. Сумма на которую сократиться дебиторская задолженность - 3669000 - 2568300 = 1100700 рублей. На данную сумму, которая высвобождается из дебиторской задолженности, увеличится выручка от реализации: 33306000 (выручка о реализации за 2006 год) + 1100700 = 34406700 рублей. Рост издержек обращения, однако, тоже увеличится, на 15%. Себестоимость продаваемых услуг останется неизменной.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль: 34406700 (увеличенная на сумму высвобожденных средств из дебиторской задолженности выручка от реализации) - 32385000 (не изменившаяся себестоимость продаваемых услуг) - 417450 (возросшие на 15% издержки обращения) = 1604250 - 385020 (налог не прибыль 24%) = 1219230 рублей. Итак, прогнозируемая чистая прибыль увеличится на 793230 рублей по сравнению с чистой прибылью 2006 года.

Расчет срока окупаемости данного усовершенствования не имеет смысла, так как укрепление финансового положения ООО «Стройтехремонт» не требует финансовых затрат. Однако же стоит помнит, что данное усовершенствование должно проводиться максимально дипломатично, дабы не отпугнуть заказчиков высокими штрафными санкциями за несвоевременный расчет за оказанные услуги.

Заключение

Предприятие как объект управления, в силу совей специфики, требует построения адекватных систем менеджмента в каждом конкретном случае.

Система управления - это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

На сегодняшний день эффективное управление состоит в том, чтобы управлять, постоянно совершенствуя и совершенствуясь. Разумно сделать заключение, что реализовать данное высказывание и тем самым повысить эффективность системы менеджмента поможет только исследование управления.

Эффективность - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента как соизмерения затраченных усилий на достижение результата являются: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

Для решения проблемы повышения эффективности управления осуществляется анализ, диагностика и проектирование управления, и они лежат в основе его совершенствования.

Необходимо также помнить, что в современных условиях нужно оценивать социально-экономическую эффективность менеджмента с использованием системы показателей.

Для проведения эффективного исследования системы управления понадобится применение комплекса специальных методов. Применение системы методов позволит взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что поможет избежать просчетов.

ООО «Стройтехремонт» является коммерческим предприятием, основной целью деятельности которого является получение прибыли и удовлетворение потребностей населения в оказании всех видов строительных и ремонтных работ.

Проведенный анализ показал, что на исследуемом предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

ООО «Стройтехремонт» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого. При анализе структуры исследуемого предприятия для оценки эффективности системы управления в целом был применен экспертный метод по специальной системе показателей. На основании данного анализа можно сделать вывод, что ООО «Стройтехремонт» имеет достаточно эффективную структуру управления. Однако, для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

· оптимизация затрат на управление;

· необходимость повышения квалификации управленческого персонала оптимизация затрат подготовку управленческого персонала;

· обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием оптимизация затрат на управленческое консультирование.

При анализе культуры управления было проведено анкетирование сотрудников, по итогам которого стало ясно, что в культуре управления ООО «Стройтехремонт» преобладает культура задачи. Однако данный тип не соответствует линейно-функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что на предприятии сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, наработка постоянных заказчиков, формирование имиджа.

Для определения эффективности хозяйственной деятельности ООО «Стройтехремонт» был проведен комплексный экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Данный анализ позволил выделить общую тенденцию увеличения все основных показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия. В итоге, для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития ООО «Стройтехремонт» был рассчитан показатель темпа его экономического роста. Значение данного показателя Т_эр=436,8% является достаточно большим и свидетельствует о том, что есть тенденции к дальнейшему интенсивному развитию предприятия.

Оценка уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием, предоставляющем услуги, проводилась по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей. Анализ динамики финансовых результатов позволил сделать вывод о неплохом финансовом состоянии ООО «Стройтехремонт». Не смотря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а, следовательно, улучшения финансового положения. Также можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2006 году по сравнению с 2005 и 2004 годами. Плюсом к этому явился уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период, который хоть и не значительно, но все же увеличился.

СТЭП-факторный анализ позволил выявить основные факторы среды косвенного и прямого воздействия, оказывающие непосредственное влияние на деятельность исследуемого предприятия. Он также позволил провести оценку силы влияния этих факторов на ООО «Стройтехремонт» и по ее итогам определения наиболее значимые. По итогам данного анализа мы получили следующие результаты.

Движущие силы прямого влияния:

· рост рождаемости и увеличение общей численности населения 0,145;

· рост уровня безработицы 0,144;

· новые разработки технологий строительства и строительных материалов 0,142.

Сдерживающие силы прямого влияния:

· ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров 0,107;

· уровень инфляции 0,105;

· нехватка молодого квалифицированного персонала 0,105.

Движущие силы косвенного влияния:

· наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков 0,224;

· благоприятная политика органов местного самоуправления 0,223;

· наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов 0,221.

Сдерживающие силы косвенного влияния:

· усиление конкурентной борьбы 0,231;

· сокращение рынка рабочей силы 0,224;

· угроза появления новых конкурентов 0,223.

В ходе SWOT-анализа были выявлены наиболее значимые для деятельности исследуемого предприятия сильные и слабые стороны его работы, а также возможности и угрозы, предоставляемые ему внешней средой. На основании этого была построена матрица SWOT, которая помогла сформулировать возможные стратегии развития ООО «Стройтехремонт» и выбрать из них оптимальную. Итак, оптимальная стратегия по критерию максимального балла - стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований. Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Стройтехремонт», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей:

§ увеличение конкурентоспособности предприятия;

§ расширение зоны действия предприятия;

§ наработка новых заказчиков увеличение объемов и масштабов производства.

В условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Именно поэтому для повышения эффективности деятельности ООО «Стройтехремонт» была разработана целевая комплексная программа, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, и главным образом, повысило бы его конкурентоспособность.

Разработка данной программы велась, основываясь на теории жизненных циклов организации. Поскольку ООО «Стройтехремонт» находится на патиентном этапе развития жизненного цикла, основными направлениями данной целевой комплексной программы стали:

· внесение коррективов в организационную структуру;

· дифференциация функций управления;

· совершенствование структуры управления;

· повышения эффективности деятельности;

· упрочнения своих рыночных позиций, приобретение новых заказчиков;

· укрепление финансовой устойчивости;

· выработка конкурентной стратегии;

· повышение качества предоставляемых услуг и общей производительности труда;

· повышения роли маркетинга в управлении предприятием, как то - создание отдела маркетинга.

Также на процесс формирования данной программы повлиял комплексный анализ деятельности ООО «Стройтехремонт», проведенный во второй части данного курсового проекта. То есть программа формировалась с учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, и ее конкретные предложения были сформулированы для преодоления существующих недостатков.

Помимо всего прочего, разработанная комплексная программа соответствует стратегии усиления позиций на рынке, которая была выбрана во второй части данного курсового проекта и включает в себя вспомогательную стратегию формирования маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Итак, подводя итоги, следует отметить, что комплексная программа совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт» является достаточно эффективной. Она имеет четыре направления, каждое из которых, в свою очередь, устраняет определенные существующие недостатки.

Создание отдела маркетинга позволит решить ряд остро стоящих перед исследуемым предприятием проблем, таких как:

· отсутствие специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

· отсутствие исследований спроса и мероприятий по стимулированию сбыта;

· отсутствие рекламных акций и других методов привлечения новых заказчиков;

· устранение дополнительной нагрузки генерального директора, осуществляющего личный контроль за изменениями внешней среды.

Расширение способностей специализации структурного персонала позволяет решить ряд проблем, сдерживающих процесс совершенствования деятельности ООО «Стройтехремонт». К ним относятся:

· проблема повышения квалификации персонала;

· возможность увеличения объемов производства не расширяя при этом штат сотрудников;

· проблема повышения качества оказываемых услуг;

· проблема повышения эффективности трудовой деятельности;

· проблема усовершенствование системы материального стимулирования;

· повышение конкурентоспособности.

Повышение квалификации управленческого персонала позволит устранить проблему недостаточной грамотности управленческого персонала и тем самым усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Подобное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала.