Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием рынка потребительских услуг

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую фирменную печать, а также может иметь другие печати, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации. Общество может создавать филиалы и открывать представительства, наделять их имуществом и нести ответственность за их деятельность. Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, при создании которых общество руководствуется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Местонахождение и почтовый адрес общества: 660020, г. Красноярск, ул. Дудинская, д. 5.

Целью деятельности общества является (Приложения 2 рисунок 2.1.):

- организация производственной деятельности в сфере строительства и капитального ремонта, основами которого являются:

· организация поставок необходимого оборудования и материалов для данного вида деятельности;

· организация внутрипроизводственного контроля качества по производимым видам работ;

· организация техники безопасности при производстве данных видов работ;

- организацией финансовой деятельности общества в выше указанной сфере деятельности, основами которого являются:

· анализ проектной документации, основанный на современных методиках, применимых к практическим разработкам;

· разработка сметной документации с применением компьютерных программ;

· проведение договорных компаний с предприятиями-поставщиками, основанных на необходимых обществу выгодных кредитных условиях;

· применение форм оплаты труда, направленных на повышение качества производимых работ и увеличение производительности труда.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- ремонтно-строительные, ремонтно-монтажные работы;

- заготовка, переработка и реализация продуктов леса;

- штукатурные работы (устройство полов, облицовочные работы, молярные работы, обойные работы);

- работы по устройству внутренних инженерных систем;

- работы по защите конструкций и оборудования;

- проектный технологический и строительный инжиниринг;

- приобретение и реализация новейших технологий;

- организация научно-исследовательских, проектно-конструкторских работ;

- производство строительных конструкций и материалов;

- организация торговли товарами и услугами;

- проектирование и дизайнерские работы;

- образовательная деятельность;

- коммерческая деятельность.

Общество вправе осуществлять и иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ. Отдельные виды деятельности осуществляются обществом при наличии соответствующего разрешения - лицензии.

Для осуществления своей деятельности общество вправе заключать договора с предприятиями и организациями всех форм собственности, а также с гражданами, занимающимися индивидуальной трудовой деятельностью, покупать и продавать недвижимость, вещи и ценные бумаги, устанавливать самостоятельно цены на товары и услуги и продукцию в соответствии с действующим на территории РФ законодательством, открывать в учреждениях банков счета в рублях и иностранной валюте для расчетных операций, помещать денежные средства в облигации внутреннего займа, сертификаты банков и другие ценные бумаги, находящиеся в обращении, привлекать к работе по найму специалистов и других граждан, самостоятельно устанавливать нормы и виды оплаты труда при заключении договора по найму.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности по его обязательствам. Учредители общества несут солидарную ответственность по обязательствам, связанным с учреждением общества и возникшим до его государственной регистрации. Общество несет ответственность по обязательствам учредителей общества, связанным с его учреждением, только в случае последующего одобрения их действий общим собранием участников общества.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал общества составляет 10 000 рублей, что составляет 100% уставного капитала. Уставный капитал создается за счет вкладов участника и распределяется следующим образом: Фомин Евгений Дмитриевич - 10 000 рублей - 100% уставного капитала общества. Действительная стоимость доли участника общества соответствует части стоимости чистых активов общества, пропорциональной размеру его доли.

Общество в праве раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества пропорционально их долям в уставном капитале общества. Общество не в праве принимать решение о выплате прибыли и выплачивать прибыль:

- до полной оплаты всего уставного капитала общества;

- до выплаты действительной стоимости доли (части доли) участника общества;

- если на момент принятия такого решения общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся у общества в результате принятия такого решения;

- если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов общества меньше его уставного капитала и резервного фонда или станет меньше их размера в результате принятия такого решения;

- в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

По прекращении указанных выше обязательств общество обязано выплатить участникам прибыль.

Общество может создавать резервный фонд, а также иные фонды по решению общего собрания. Состав фондов, порядок формирования, использования и размеры указанных фондов определяются решениями собрания участников.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества, которое может быть очередным или внеочередным. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором. Директор общества подотчетен общему собранию участников общества.

Единоличный исполнительный орган общества (директор) избирается общим собранием участников общества сроком на 5 лет. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также и не из числа его участников.

Директор общества:

- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные уставом общества к компетенции общего собрания участников общества.

Директор несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основные и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Все работы в обществе выполняются работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению, контракту или договору подряда. Работник общества обязан соблюдать Устав и правила внутреннего трудового распорядка, определяемые директором общества.

Любой работник имеет право на гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, на социальное страхование, участие в официальной программе Общества, право на оплачиваемый отпуск и другие права в соответствии с законодательством.

Для достижения целей на предприятии, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяет эффективность системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность.

Как видно из нижерасположенного рисунка, данная структура строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и является линейно-функциональной. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Линейно - функциональная система управления может использоваться как в сравнительно крупных масштабах, так и на предприятиях малого и среднего бизнеса. Она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

К преимуществам такой системы управления можно отнести:

· высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

· высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· согласованность действий исполнителей;

· личную ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

· построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К недостаткам можно такой системы можно отнести:

· возможную заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;

· чрезмерно развитую система взаимодействий по вертикали;

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службам;

· высокие требования к квалификации руководителей;

· опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение нагрузки по координации их работы.

Анализ структуры управления и выявление проблем структурного характера будет представлен следующих пунктах данного курсового проекта.

2.2 Анализ конкурентоспособности системы управления ООО «Стройтехремонт»

Конкурентоспособность менеджмента - это способность системы управления удовлетворять конкретные потребности объекта управления, при наиболее эффективном использовании его возможностей. В качестве главного критерия результативности управления в таком случае будет выступать уровень конкурентоспособности управляемого объекта, который, в свою очередь, зависит от уровня конкурентоспособности работы управленческого аппарата.

Оценка уровня организационно-экономической конкурентоспособности управления предприятием, предоставляющем услуги будет проводиться по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей (см. рисунок 2.3.).

Проведем анализ конкурентоспособности управления ООО «Стройтехремонт» по указанной методике. Исходные данные для расчета необходимых показателей представлены в Приложении 2 таблица 2.2.

Рассмотрим показатели первого критерия, то есть финансового положения фирмы (см. таблица 2.1.).

Таблица 2.1. Показатели, характеризующие финансовое положение ООО «Стройтехремонт»

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Основные показатели
1. Коэффициент текущей ликвидности [табл. 2.1, стр. 2 : стр. 1]	0,89	0,901	0,9
2. Коэффициент платежеспособности [табл. 2.1, стр. 3 : стр. 1]	0,014	0,011	0,01
3. Оборачиваемость оборотных средств [табл. 2.1, стр. 4 : стр. 5]	5,102	7,18	6,7
4. Экономический результативность управленческой деятельности [табл. 2.1, стр. 6 : стр. 8]	1,25	1,19	2,54
5. Рентабельность всех операций [табл. 2.1, стр. 7: (стр. 4 + стр. 9)]	0,008	0,006	0,017
6. Уровень рентабельности (доходности) собственного капитала [табл. 2.1, стр. 11 : стр. 12]	2,6	0,84	0,85
7. Коэффициент автономии (собственного капитала) [табл. 2.1, стр. 12 : стр. 13]	0,19	0,09	0,1
Дополнительные показатели
8. Коэффициент маневренности капитала [табл. 2.1, стр. 14 : стр. 13]	-2,22	-0,09	0,1
9. Оборачиваемость всех активов [табл. 2.1, стр. 4 : стр. 15]	9,26	6,27	6,7
10. Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов [табл. 2.1, стр. 11 : стр. 15]	0,048	0,028	0,086

Коэффициент текущей ликвидности на протяжении рассматриваемого периода не соответствует нормативному значению (меньше 1), что говорит о неспособности предприятия покрыть текущими активами свои краткосрочные обязательства. О низких платежных способностях ООО «Стройтехремонт» также свидетельствует невысокое значение коэффициента платежеспособности, которое не достигает норматива и прослеживается тенденция к уменьшению данного показателя данного.

Оборачиваемость оборотных средств значительно ускоряется в 2005 году, однако замедляется к 2006 году на 0,48 оборота, что говорит о небольшом снижении эффективности использования данных ресурсов и оценивается негативно.

Снижение экономической результативности управленческой деятельности в 2005 году объясняется ростом издержек, но уже в 2006 году намечается тенденция значительного повышения результативности управления (более чем в два раза).

Рентабельность всех операций в течение анализируемого периода увеличивается, причем в 2006 году значения этого показателя по сравнению с 2005 годом увеличивается почти в три раза.

Зафиксирован низкий показатель рентабельности собственного капитала. Нельзя не отметить, что данный показатель резко снизился в 2005 и 2006 годах по сравнению с 2004 годом. Такая тенденция объясняется, прежде всего, скачкообразным увеличением среднегодовой стоимости собственного капитала, хотя в 2006 году наблюдается незначительный рост рентабельности собственного капитала по сравнению с 2005 годом.

Коэффициент автономии ниже нормативного значения, и за три года его значение снизилось на 0,09. Это означает низкую финансовую независимость фирмы, риск финансовых затруднений и низкую привлекательность для кредиторов и потенциальных инвесторов.

За анализируемый период коэффициент маневренности вырос до 0,1. Не смотря на то, что данный показатель очень низок, тенденция его роста является значительным прогрессом для деятельности предприятия, поскольку в 2004 и 2005 годах он имел отрицательное значение. Рост коэффициента маневренности говорит об использовании для финансирования текущей деятельности не только собственных, но и долгосрочных заемных средств.

Снижение оборачиваемости всех активов в 2004 году по сравнению с 2005 годом объясняется скачкообразным увеличением среднегодовой стоимости активов. По этой же причине наблюдается падение рентабельности всех активов в 2005 году по сравнению с 2004 годом. Однако в 2006 году наблюдается тенденция хоть и незначительного, но все же ускорения оборачиваемости всех активов (на 0,43 оборота). Уровень рентабельности всех активов, значительно возросший в 2006 году по сравнению с 2005 годом позволяет сделать вывод об эффективности использования всего имущества предприятия.

В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод неплохом финансовом состоянии ООО «Стройтехремонт». Не сомтря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а следовательно, улучшения финансового положения.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность процесса реализации товаров (см. таблица 2.2.).

Таблица 2.2. Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Рентабельности продаж [табл. 2.1, стр. 16 : стр. 4]	0,012	0,008	0,017
Коэффициент эффективности использования материальных запасов [табл. 2.1, стр. 4 : стр. 18]	13,16	13,93	42,05

Динамика прибыли в течение 2004-2006 годах обусловила соответствующие изменения рентабельности продаж, которая в отчетном году составила 1,7%. В 2006 году наблюдается рост данного показателя как по сравнению с 2004, так и по сравнению с 2005 годами. Данная динамика оценивается положительно.

Эффективность использования материальных запасов на ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период увеличилась, в 2004 году на 1 руб. запасов приходилось 13,16 рублей товарооборота, а в 2006 уже 42,05 рублей. Данная динамика также оценивается очень положительно.

Можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2006 году по сравнению с 2005 и 2004 годами.

Оценка экономической конкурентоспособности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на реализацию продукции (эффект управления) и затрат, связанных с функционированием системы управления (см. таблица 2.3.).

Таблица 2.3. Показатели уровня конкурентоспособности организации управления

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Экономическая эффективность управленческой деятельности [табл. 2.1, стр. 7 : стр. 21]	0,63	1,23	6,22
Результативность управления реализацией продукции, тыс. руб./чел. [табл. 2.1, стр. 4 : стр. 22]	2500000	5897000	5551000
Доля затрат на управление [табл. 2.1, стр. 21 : стр. 8]	0,25	0,14	0,25
Доля управленцев в численности всего персонала [табл. 2.1, стр. 22 : стр. 23]	0,17	0,08	0,21
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления [табл. 2.1, стр. 24 : стр. 25]	1	1	2
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала [табл. 2.1, стр. 26 : стр. 27]	0,012	0,015	0,008
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции [табл. 2.1, стр. 28 : стр. 8]	0,042	0,027	0,17

В отчетном году наблюдается значительный рост уровня экономической эффективности управленческой деятельности, что, безусловно, свидетельствует о некотором увеличении отдачи средств, вложенных в систему управления. В то же время результативность управления реализацией продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом имеет положительную динамику, что обусловлено превышением темпов роста товарооборота над темпами роста численности аппарата управления. Однако в 2006 году наблюдается незначительное уменьшение данного показателя. При этом доля затрат на управление в 2005 году по сравнению с 2004 годом сокращается. И все же в 2006 году доля затрат на управление увеличивается и составляет 2,5%, достигнув тем самым уровня 2004 года.

На протяжении анализируемого периода постоянно изменяется доля управленцев в общей численности. Так, в 2005 году по сравнению с 2004 годом она сокращается, что обуславливается увеличением общего числа персонала в два раза при постоянном числе управленческого персонала. А в 2006 году по сравнению и 2004, и с 2005 годами увеличивается. Соотношение линейного и функционального персонала управления в 2004 и 2005 годах составляет 1:1, а в 2006 году - 4:2. Коэффициент динамики оплаты труда в 2005 году по сравнению с 2004 годом повышается незначительно, а в 2006 по сравнению с 2005 снижается почти в два раза. Доля заработной платы управленцев в затратах на реализацию продукции снижается на протяжении всего анализируемого периода.

Таким образом, можно говорить, что уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Стройтехремонт» за рассматриваемый период, хоть и не значительно, но все же увеличивается. Поскольку наблюдалось снижение в 2005 году и рост, не на много превышающий уровень 2004 года в отчетном периоде.

Важное значение при проведении комплексного анализа имеет оценка уровня конкурентоспособности системы управления, представляющая собой обобщающий вывод о способностях, возможностях и перспективах деятельности предприятия. Для этого была проведена экспертная оценка показателей каждого из рассмотренных критериев конкурентоспособности по 5-ти балльной шкале:

1 - система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

2-система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

3-система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

4-система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5 - система в отличном положении, динамично развивается.

Результаты оценки представлены в Приложении 2 таблица 2.3.

На основе оценок с учетом весомости каждого показателя, также полученного экспертным путем, рассчитаем обобщающие показатели критериев по формуле:

К_об =

где К_об - обобщающий показатель критерия;

n - количество показателей, принятых для оценки i-го критерия;

g_i - коэффициент весомости i-го показателя;

A_i - количество баллов по 5-ти бальной шкале.

Комплексный показатель конкурентоспособности торгового предприятия будет рассчитываться по следующей формуле:

К = 0,30*К_об4 +0,35* К_об5 + 0,35* К_об5

Результаты расчетов оформим в сводной таблице 2.4.

Таблица 2.4. Значения обобщающих показателей оценки конкурентоспособности

Показатели	Годы
	2004	2005	2006
Финансовое положение (Коб4)	3,68	3,15	3,99
Организация сбыта и продвижения продукции (Коб5)	4	3,4	5
Организация управленческой деятельности (Коб6)	3,36	3,98	4,92
Комплексный показатель (К)	3,68	3,53	4,67
Темп изменения комплексного показателя	100,00	65,9	132,3

Как видно, в 2005 году по сравнению с 2004 уровень конкурентоспособности ООО «Стройтехремонт» снизился на примерно на 35%, но в 2006 году наметилась тенденция значительного роста комплексного показателя на 66,4% по сравнению с 2005 годом и на 32,3% по сравнению с 2004 годом, что свидетельствует о росте конкурентоспособности системы управления данным предприятием. Вместе с тем, следует отметить, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом, помимо комплексного показателя, уменьшаются также показатель финансового положения, организации сбыта и продвижения продукции и организация управленческой деятельности. Однако в 2006 году все эти показатели имеют достаточную положительную динамику и превышают не только показатели 2005 года, но и показатели 2004 года. Это говорит о несомненном росте уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия за анализируемый период.

Область от 1 до 3 баллов показывает проблемные зоны с точки зрения конкурентоспособности системы управления. Положительным является то, что значения всех показателей за 2006 год, характеризующих управленческую деятельность, расположены в зоне от 4 до 5 баллов, что подтверждает ранее сделанные выводы о стабильности уровня конкурентоспособности управления и ее положительной динамики за анализируемый период.

По двум другим критериям можно выделить следующие моменты, представляющие собой угрозу снижения конкурентоспособности в будущем:

· низкие показатели коэффициента маневренности капитала;

· низкие значения показателя платежеспособности и финансовой независимости.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройтехремонт»

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным для предприятия последствиям.

Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования предприятия.

Анализ внутренней среды.

Осуществляя анализ внутренней среды необходимо исследовать экономическое состояние предприятия. Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно проведение комплексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью предприятия, предоставляющего услуги, является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.

Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стройтехремонт». Данные анализа представлены в Приложении 2 таблица 2.5.

Одним из основных показателей деятельности любого предприятия является прибыль, так как именно она является конечной целью и движущим мотивом развития предприятия, источником формирования его собственных финансовых ресурсов. Исходя из вышеизложенной таблицы, можно сделать вывод, что все показатели прибыли исследуемого предприятия за анализируемый период имеют положительную динамику. Так, выручка от реализации с вычетом НДС в 2005 году по сравнению с 2005 годом увеличивается на 182,4%. Валовая прибыль 2006 года увеличивается на 47,6 по сравнению с 2005 годом. Прибыль от продаж возрастает на 463,64%. Прибыль до налогообложения в 2006 году возрастает на 656,76% по сравнению с 2005 годом. Прибыль от обычной деятельности увеличивается на 719,23%. Чистая прибыль в 2006 году по сравнению с 2005 годом возрастает на 719,23%.

Однако, нельзя не отметить и незначительную отрицательную динамику, наблюдающуюся по показателю оборачиваемости оборотных средств. В 2006 году количество оборотов сократилось на 0,5 по сравнению с 2005 годом и составило 6,7 оборотов в год. Такая динамика наблюдается, скорее всего, из-за увеличения среднегодовой стоимости оборотных средств более чем в два раза. Подобное резкое увеличение замедлило скорость оборачиваемости оборотных средств и привело к незначительному сокращению оборотов за год.

Однако, кроме роста всех показателей прибыли, наблюдается также рост показателей эффективности деятельности предприятия. Так, показатель затратоотдачи в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличился более чем в три раза и составил 91,75. Подобное значение данного показателя является достаточным и характеризует финансово-хозяйственную деятельность исследуемого предприятия как очень эффективную. Эффективность использования торгового потенциала имеет пусть и не значительную, но все же положительную динамику. В 2006 году по сравнению с 2005 годом она увеличилась на 1,63%. Эффективности финансовой деятельности также имеет незначительную положительную динамику. Она увеличивается на 3%. Однако, эффективность трудовой деятельности имеет отрицательную динамику и снижается в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,79%. Помимо этого интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности, имеет хоть и не значительную, но положительную динамику (на 1,22%). Данный показатель указывает на то, что в 2005 на 1 рубль вложенных ресурсов приходилось 9,87 рублей выручки от реализации, то в 2006 - уже 9,99 рублей выручки от реализации.

Рассчитать показатель темпа интенсивности развития торгового в данном случае не возможно, так как отсутствует какая-либо динамика по показателю среднегодовой стоимости основных фондов. Следует однако отметить, что исследуемое предприятие развивается достаточно интенсивными темпами.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития анализируемого предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста:

Т_эр = ⁵v2622,3*282,4*93,1*409,23*563,64 = 436,8 (%)

Значение данного показателя (436,8%) является достаточно большим и свидетельствует о том, что есть тенденции к дальнейшему интенсивному развитию предприятия.

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений.

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

На культуру организации влияют такие факторы, история становления, размер организации, вид собственности, технология, окружение.

Рассматриваемое предприятие ООО «Стройтехремонт» было основано 5 лет назад и за столь непродолжительное время успело получить признание на рынке всех видов строительных и ремонтных услуг города Красноярска в своем ценовом сегменте. За время существования были наработаны постоянные клиенты. В определенных кругах предприятие известно как добросовестный подрядчик, предоставляющий качественные работы по умеренным ценам.

Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей предприятия, постараемся все же исследовать культуру этого предприятия. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в ООО «Стройтехремонт». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в Приложении 2 таблица 2.6.

Общее число каждой формулировки:

культура власти (1) - 25,

культура роли (2) - 44,

культура задачи (3) - 66,

культура личности (4) - 13.

Хотя по оценкам преобладает культура задачи, но данный тип не соответствует линейно-функциональной структуре управления. Поэтому можно сделать вывод о том, что в организации сложилась культура роли, в которой, однако, присутствуют отдельные характеристики культуры задачи. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, наработка постоянных заказчиков, формирование имиджа.

Таблица 2.5. Характеристика культуры роли

Параметры	Основные моменты
1. тип организации, размер	малая, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху
2. способ осуществления контроля и принятия решений	контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху
3. источник силы	сила положения (к силе личности относятся с одобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте
4. степень адаптированности к изменениям	хорошо адаптируются к изменениям, успешно действует в стабильном окружении
5. отношение к людям	дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность
6. тип менеджера	явно выраженный лидер, при достижении цели не ограничивается выполнением роли, а делает выдающиеся личные вклады, является генератором идей.

Подводя итог анализа культуры организации, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Стройтехремонт» обладает достаточно сильной организационной культурой. Еще одним подтверждением этого заключения является система продвижения работников по службе. На исследуемом предприятии карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе.

Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.

Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера - это поиск компромисса между диллемами, то есть справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.

Для того, чтобы определить имеющиеся на анализируемом предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты, результаты которого представлены Приложении 2 таблица 2.7. и таблица 2.8.

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «Стройтехремонт»:

1. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с отсутствием специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

2. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с неучастием сотрудников, выполняющих производственную работу, в планировании.

3. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с наличием отдельных сотрудников или групп сотрудников, имеющих конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации, в отношении целей и приоритетов. В данном случае речь идет о рабочих, которые имеют одну цель - заработную плату. Получается, что цель их деятельности не совпадает с целью предприятия (максимальное удовлетворение потребностей муниципальных и частных заказчиков путем в оказания всех видов высококачественных строительных и ремонтных работ).

Для оценки эффективности системы управления в целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (таблица 2.6.).

Таблица 2.6. Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,8 0,6 0,5
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,5 0,7 0,6 0,8 0,6
	6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,8 0,8 0,6 0,5
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,3 0,2 0,4 0,9 0,8 0,8 0,7 0,8
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,6 0,8 0,5
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Наличие обоснованных целей. 2. Способность СТЭП факторного анализа. 3. Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7
Итого		21,3

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «Стройтехремонт» имеет достаточно эффективную структуру управления. Однако, для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

· оптимизация затрат на управление;

· необходимость повышения квалификации управленческого персонала оптимизация затрат подготовку управленческого персонала;

· обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием оптимизация затрат на управленческое консультирование.

Анализ внешней среды.

Проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию (см. рисунок 2.6.).

Таблица 2.7. Характеристика компонентов макроокружения

Компоненты	Влияние компонента на предприятие
Социальная (определяет влияние на бизнес социальных процессов и явлений)	К социальным факторам, воздействующим на ООО «Стройтехремонт» можно отнести демографическую обстановка, уровень заработной платы по отрасли. Самое больше влияние на деятельность исследуемого предприятия в этой группе факторов оказывает демографическая ситуация по городу Красноярску. Рост рождаемости среди населения данного города, наблюдающийся за последние несколько лет, несомненно, приведет к дальнейшему увеличению спроса на строительные и ремонтные работ. Да и вообще, увеличение общей численности населения по городу и краю свидетельствует о том, что наблюдается рост площадей городских и пригородных построек. Такие тенденции дают возможность для дальнейшего расширения исследуемого предприятия и увеличение масштабов его деятельности. Но, довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые годы двадцатого столетия, уже сейчас пагубно сказывается на кадровом потенциале ООО «Стройтехремонт». Также можно отметить и то, что идет тенденция резкой нехватки квалифицированного персонала в строительной сфере, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодых специалистов. 92% кадрового состава предприятия - мужчины в возрасте от 23 до 50 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 35 до 45 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины в возрасте от 23 до 30 лет. Таким образом, можно констатировать тот факт, что на исследуемом предприятии сложилось более менее рациональное соотношение сотрудников различных возрастных групп, обмен опытом между которыми позволяет более полно использовать трудовой потенциал коллектива.
Технологическая (заключается в отслеживании процесса развития технологий и своевременным введением новых технологических достижений на предприятии)	К технологическим факторам относятся развитие НТП в плане новых разработок технологии строительства, разработки более современных материалов. Эта группа факторов оказывает значительное влияние на конкурентоспособность предприятия ООО «Стройтехремонт». За последние несколько лет проводится огромное количество мероприятий, направленных на разработку и внедрение новых технологий в сфере строительства. И очень важно в этом плане для любого строительного предприятия идти в ногу со временем. С уверенностью можно заявить, что руководство исследуемого предприятия следит за всеми технологическим новинками, появляющимися на строительном рынке. Это подтверждается тем, что ежегодно руководство ООО «Стройтехремонт» внедряет в технологический процесс выполняемых строителями работ как минимум две-три новых технологии. Также немаловажным является тот факт, что сейчас ведутся довольно успешные разработки в плане безотходного и экологически чистого строительства. И многие из этих разработок уже активно используются строителями ООО «Стройтехремонт».
Экономическая (позволит понять, то, как формируются и распределяются ресурсы)	К экономическим факторам относятся: ВВП, уровень инфляции, уровень заработной платы, цены на ресурсы, продукты и услуги, нормы налогообложения и т.д. На исследуемое предприятие будут оказывать влияние все эти факторы. Выделим некоторые наиболее существенные: · уровень инфляции. Этот фактор, несомненно, достаточно сильно влияет на стоимость материалов, комплектующих и услуг, используемых при строительстве, и, соответственно, на стоимость осуществляемых исследуемым предприятием работ; · ставка рефинансирования ЦБ. Данная ставка регулирует деятельность всех коммерческих банков на территории РФ. А поскольку исследуемой предприятие практически все денежные операции осуществляет через банки, плюс иногда руководство предприятия пользуется системой кредитования, то данный фактор оказывает существенное влияние на его деятельность; · цены на услуги сторонних предприятий, которые оказываются исследуемому предприятию и закладываются в смете затрат (арендная плата офиса, складских помещений, услуги связи и юридические услуги, ГСМ и т.д.); · уровень заработной платы в сфере оказываемых услуг, так как от него зависит политика оплаты труда на предприятии; · налоговые ставки, которые оказывают существенное воздействие на любую организацию.
Политическая (намерения органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику)	Значительное влияние на деятельность предприятия ООО «Стройтехремонт» оказывают нормативные и законодательные акты правительства РФ и местных органов власти, поскольку на сферу строительства государство и местные органы управления оказывают воздействие с целью регулирования их деятельности. Например, рост таможенных пошлин, увеличение налоговых ставок достаточно негативно скажется как на деятельности самого исследуемого предприятия, так и на его заказчиках. Конкретным примером такого воздействия может являться внесение правительством изменений в условия открытого конкурса, который объявляют на строительство или ремонт муниципальных зданий. Предприятие ООО «Стройтехремонт» довольно часто участвует в подобных конкурсах, чаще побеждая в них и получая, тем самым, право на осуществление строительных и ремонтных работ, требующихся данной муниципальной организации. И какие-либо существенные изменения в плане проведения процедуры конкурса, ужесточения требований и так далее может достаточно негативно сказаться на деятельности исследуемого предприятия. Также, какие-либо изменения относительно законодательства о частном бизнесе малого, среднего и крупного размеров также окажут влияние на работу ООО «Стройтехремонт».

Для подразделения факторов на сдерживающие и движущие проведем оценку силы и направления их влияния на организацию с использованием следующей шкалы (см. Приложение 2 таблица 2.9.)

-3 - сильное сдерживающее влияние;

-2 - среднее сдерживающее влияние;

-1 - слабое сдерживающее влияние

1 - слабое движущее влияние;

2 - среднее движущее влияние;

3 - сильное движущее влияние.

Далее для определения наиболее значимых факторов был проведен опрос сотрудников организации (см. Приложение 2 таблицы 2.10-2.13).

По итогам данного опроса мы получили следующие результаты.

Движущие силы прямого влияния:

· рост рождаемости и увеличение общей численности населения 0,145;

· рост уровня безработицы 0,144;

· новые разработки технологий строительства и строительных материалов 0,142.

Сдерживающие силы прямого влияния:

· ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров 0,107;

· уровень инфляции 0,105;

· нехватка молодого квалифицированного персонала 0,105.

Движущие силы косвенного влияния:

· наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков 0,224;

· благоприятная политика органов местного самоуправления 0,223;

· наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов 0,221.

Сдерживающие силы косвенного влияния:

· усиление конкурентной борьбы 0,231;

· сокращение рынка рабочей силы 0,224;

· угроза появления новых конкурентов 0,223.

Построим поле сил Левина (см. Приложение 2 рисунок 2.2.).

SWOT-анализ.

В ходе анализа СТЭП-факторов были выявлены те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность ООО «Стройтехремонт».

К факторам, способствующим реализации возможностей предприятия относятся рост рождаемости и увеличение общей численности населения, рост уровня безработицы, а также новые разработки технологий строительства и строительных материалов.

Угрозами внешней среды являются ужесточение госконтроля за доброкачественностью и безопасностью товаров, уровень инфляции, а также нехватка молодого квалифицированного персонала.

Анализ непосредственного окружения.

Поставщики: у исследуемого предприятия есть ряд организаций, с которыми оно постоянно сотрудничает, то есть закупает необходимые материалы для строительства. При получении нового заказа на предприятии в техническом отделе составляется смета затрат на работы и на материалы. Непосредственной закупкой материалов на предприятии занимаются снабженцы (технический отдел).

Заказчики: предприятие ООО «Стройтехремонт» довольно длительный период предоставляет свои услуги трем крупным заказчикам. Одним из них является муниципальные предприятие города Красноярска (как говорилось ранее, исследуемое предприятие постоянно принимает участие в открытых конкурсах на строительство или ремонт муниципальных зданий), двое других - крупные акционерные общества. И если по каким-либо причинам ООО «Стройтехремонт» прекратит предоставлять свои услуги одному из трех крупных заказчиков, в его деятельности наступит не очень благоприятный период, поскольку уровень конкуренции в сфере строительства достаточно велик.

Конкуренты: у исследуемого предприятия существует ряд конкурентов: ООО «Восточная Сибирь», ООО «Эконом-Инвест», ООО «Рестра», ООО «Реставрация» и так далее, которые также, как и ООО «Стройтехремонт» оказывают все виды строительных и ремонтных работ. Рассматривая степень конкуренции на рынке строительных и ремонтных работ, которые предоставляет ООО «Стройтехремонт», можно сказать, что она очень высока. Свою конкурентоспособность исследуемое предприятие сохраняет за счет качества предоставляемых работ. Его руководство не злоупотребляет дешевой рабочей силой, используя ее только на черновых работах. Основную же работу выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. Также было оговорено ранее, что у ООО «Стройтехремонт» имеются три постоянных крупных заказчика. Предприятие сотрудничает с ними уже достаточно длительный период и зарекомендовало себя в качестве подрядчика, добросовестно выполняющего свои обязательства. Сохранение конкурентоспособности также достигается за счет регулярного внедрения новых технологий в строительстве, за счет повышения квалификации рабочих. Исследуемое предприятие является развивающимся, но, не смотря на это, в определенных кругах оно заработало репутацию предприятия, оптимального по соотношению цена-качество. Регулярная победа в муниципальных конкурсах также оказывает благотворное влияние на репутацию ООО «Стройтехремонт» и на его конкурентоспособность.

Рынок рабочей силы: довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые годы двадцатого столетия, уже сейчас пагубно сказывается на кадровом потенциале ООО «Стройтехремонт». Также можно отметить и то, что идет тенденция резкой нехватки квалифицированного персонала в строительной сфере, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодого специалистов. В связи с тем, что за последние несколько лет в Россию наблюдается огромный приток дешевой рабочей силы из стран ближнего зарубежья, идет тенденция снижение стоимости строительных и ремонтных работ. Такое снижение стоимости и цены происходит за счет снижения качества этих работ. Предприятие ООО «Стройтехремонт», безусловно, пользуется услугами дешевой рабочей силы, но такие услуги применяются только на черновых работах. В данном случае ООО «Стройтехремонт» остается конкурентоспособным за счет качества основных работ, которые выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. 92% кадрового состава предприятия - мужчины в возрасте от 23 до 50 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 35 до 45 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины в возрасте от 23 до 30 лет. Таким образом, можно констатировать тот факт, что на исследуемом предприятии сложилось более менее рациональное соотношение сотрудников различных возрастных групп, обмен опытом между которыми позволяет более полно использовать трудовой потенциал коллектива.

Таким образом, реализации возможностей развития ООО «Стройтехремонт» способствуют такие факторы, как наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством поставщиков, благоприятная политика органов местного самоуправления, а также наличие устойчивых хозяйственных связей с большим количеством клиентов.

К угрозам можно отнести усиление конкурентной борьбы, сокращение рынка рабочей силы, а также угрозу появления новых конкурентов.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

1. Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие отдела кадров и сотрудников, наем кадров, повышение квалификации персонала, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и так далее. Протекание этих процессов на предприятии имеет стабильный характер. Они осуществляются достаточно эффективно, стимулирование персонала происходит пропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается благоприятный климат.

2. Организационный срез охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. На предприятии четко стараются придерживаться намеченных показателей (осуществление качественных строительных работ за заранее определенные сроки) и стремятся, по возможности, повышать квалификацию персонала, а также разрабатывать стратегии, направленные на увеличение прибыли. Однако линейно-функциональная структура управления предприятия «Стройтехреомнт» не лишена недостатков, поскольку наблюдается слабая мотивация персонала.

3. Маркетинговый срез: исследуемое предприятие не занимается активной маркетинговой деятельностью. Как было отмечено ранее, основными заказчиками ООО «Стройтехремонт» являются крупные постоянные заказчики и муниципальные органы, объявляющие конкурсы на строительство и / или ремонт муниципальных помещений. Поэтому руководство предприятия предпочитает не тратить огромные суммы на маркетинговые исследования и рекламу, справедливо полагая, что лучшая реклама - результат деятельности предприятия, его репутация, которая уже сложилась в определенных кругах. В связи с отсутствием отдела маркетинга, на исследуемом предприятии не проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта.

4. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Руководство ООО «Стройтехреомнт», зная всю важность и необходимость инвестиций, постоянно вкладывает средства в развитие предприятия. К таким вложениям могут относиться затраты на внедрение новых технологий производства, затраты на повышение квалификации рабочих и так далее. ООО «Стройтехремонт» является прибыльным, динамично развивающимся предприятием.