Стратегия развития предприятия на примере ООО "Центр Экологической Безопасности"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты разработки стратегической программы

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического управления

1.2. Состав, структура и порядок разработки стратегических программ

1.3. Стратегия развития предприятия и методы её построения

2. Открытие организации

2.1. Выбор бизнес идеи, миссия организации

2.2. Макроэкономическое окружение

2.3. Микроэкономическое окружение

2.4. Выбор стратегий развития организации

3. Рентабельность организации «Центр Экологической Безопасности»

3.1. Расчет рентабельности организации

Заключение

Список литературы

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Актуальность выбора темы курсового проекта определяется тем, что на сегодняшний день стратегическое планирование - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Целью курсового проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Центр Экологической Безопасности».

Задачами, в рамках поставленной цели, стали:

· определение сущности и содержание организации стратегического управления и планирования на предприятии;

· исследовать состав, структуру и порядок разработки стратегических программ;

· анализ существующей стратегии «Центр Экологической Безопасности»;

· выдвижение обоснованных рекомендаций для разработки стратегического плана «Центр Экологической Безопасности».

Объектом исследования является организация «Центр Экологической Безопасности». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время в организации возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде общего стратегического плана направленного на развитие фирмы. Предметом данной работы является стратегическое планирование организации.

В первой главе, содержаться теоретические аспекты стратегии развития предприятия. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и стратегия.

Во второй главе, рассматривается стратегия развития «Центр Экологической Безопасности» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

В заключении сделаны выводы и внесены предложения по совершенствованию и реализации стратегической программы на «Центр Экологической Безопасности».

1. Теоретические аспекты разработки стратегической программы

1.1 Сущность, этапы и принципы стратегического управления

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Стратегический менеджмент это не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций 25, c.12 .

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Основные принципы стратегического управления:

1) обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2) постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3) обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4) индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5) четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др. 8, c.36 .

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 вопроса:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3) Каким способом достичь желаемого результата?

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) Планирование стратегии.

2) Организация выполнения стратегических планов.

3) Координация действий по реализации стратегических задач.

4) Мотивация на достижение стратегических результатов.

5) Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов - стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

· правильно выработанных долгосрочных целях;

· глубоком понимании внешнего конкурентного окружения:

· реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из этапов:

1) Определение миссии и целей организации.

2) Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3) Выбор стратегии.

4) Реализация стратегии.

5) Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

1.2 Состав, структура и порядок разработки стратегических программ

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является основой для всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее быструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления.

Формирование стратегических программ развития предприятия должно осуществляется с соблюдением целого ряда принципов:

1) Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.

2) Принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».

3) Принцип «обратной перспективы», заключающийся в поэтапной декомпозиции цели.

4) Принцип системой взаимноувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям этих элементов.

5) Принцип итеративности расчетов программ. Методология формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого прорасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.

6) Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.

7) Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов (расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных допустимых значений.

8) Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

9) Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего варианта с точки зрения системного критерия эффективности.

Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность. Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р. Фалмера, "взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета". Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента. Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения 11, стр.24 . Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1) по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2) по характеру целей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют 24, стр.96 .:

Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли, дохода на инвестированный капитал, размера выплаты дивидендов на акцию, отношения прибыли к объему продаж и др. Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными.

Стратегические цели. Примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и другие

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

· конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени

· измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

· достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

· согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

· приемлемыми - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности;

· гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений.

Следующим этапом стратегического планирования является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Анализ внутренней среды. Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразие и качество ассортимента;

3) рыночная демография;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6) сбыт, реклама, продвижение товара;

7) прибыль.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Анализ внешней среды. Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

К внешней среде относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих - факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами 18, с. 315 :

1) конкуренты;

2) поставщики;

3) производители товаров-субститутов;

4) потребители;

5) потенциальные конкуренты.

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации 17. c.153 .

В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема. Программа деятельности фирмы. Цели фирмы, главное - выжить в условиях экономического спада и роста инфляции в стране; как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме; обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.

Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование - набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение. Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное использование организационных возможностей, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт.

Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать работников определенного типа, и, в то же время, не привлекать других работников. Такой план открывает для предприятия перспективу, которая ориентирует его сотрудников, привлекает новых работников и помогает в реализации изделий или услуг. Стратегические плановые программы разрабатываются так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делают постоянные корректировки неизбежными.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

1.3 Стратегия развития предприятия и методы её построения

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

· работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

· работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Отличительные черты стратегий:

1) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.

2) Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3) В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

4) Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений. рентабельность стратегия управление

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эталонные стратегии роста фирмы:

1) Стратегия концентрированного (интенсивного) роста. Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка.

2) Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

3) Стратегия диверсификации. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

4) Стратегия целенаправленного сокращения. Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1) Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2) Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3) Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Перечисленные в данной главе принципы и методы построения стратегии предприятия, а также виды стратегий бизнеса являются основой стратегического планирования и составлены с использованием опыта и знаний многих выдающихся деятелей менеджмента.

2. Открытие организации

2.1 Выбор бизнес идеи, миссия организации

Основной бизнес идеей является: проведение биотехнических работ в помещениях и дезинфекция автотранспорта. Данные обработки состоят из следующих составляющих:

Дезинсекция - уничтожение нежелательных насекомых;

Дератизация - уничтожение нежелательных грызунов;

Дезинфекция автотранспорта - подготовка автотранспорта к перевозке пищевых продуктов;

Фумигация - метод борьбы с любыми вредителями в герметичных условиях (как правило, в пищевых продуктах);

Акарицидная обработка - уничтожение переносчиков клещевого энцефалита;

Гербицидная обработка - уничтожение сорной растительности.

Данный вид деятельности выбран не случайно. Во-первых, при анализе рынка выяснилось, что данный вид деятельности необходим организациям, связанных с производством, хранением и реализацией пищевых продуктов. Также организации, обслуживающие население. К таким организациям можно отнести:

- птицефабрики;

- молочные комбинаты, хлебобулочные комбинаты;

- складские помещения (склады с хранением различных круп, сахара, овощей, мясная продукция, строительные склады и т.д.);

- рестораны (к ним можно отнести так же рестораны быстрого питания, кафе, бары, столовые);

- бассейны, сауны;

- детские дома (садики), школы, санатории;

- больницы, гостиницы;

- Жилищно-коммунальные хозяйства, Товарищества Сообщества Жилья;

- физические лица.

И это далеко не весь список наших потенциальных клиентов. Оценивая рынок потребителей, можно сказать, что есть, где разгуляться.

Во-вторых, мы оценили возможности рынка.

Небольшая конкуренция по Челябинску и Челябинской области (16 организаций);

Востребованность данной услуги на рынке (на сегодняшний день потребители больше доверяют профессионалам, нежели собственным обработкам);

Большое количество клиентов (это как юридические лица, так и физические лица);

Высокая потребность именно на рынке услуг, насыщенность рынка различными товарами.

Миссией организации является предоставление нашим потребителям качественной обработки помещений в кротчайшие сроки с целью поддержания санитарно-эпидемиологического благополучия. Обеспечить хорошие условия труда и справедливое отношение к сотрудникам нашей компании. Абсолютное удовлетворение потребностей клиентов. Занять лидирующие позиции на данном рынке и постоянно развиваться.

Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей компании.

2.2 Макроэкономическое окружение

Макросреда - (англ. microenvironment) - совокупность внешних факторов, которые оказывают основное влияние на микросреду в целом.

Факторы макросреды являются неконтролируемыми переменными, эти факторы создают макроэкономическое окружение организации, их воздействие может быть весьма опосредованным. Они часто определяют тенденции, которые могут существенно повлиять на микросреду. Менеджеры большинства организаций в процессе выполнения своих функциональных обязанностей не могут реально воздействовать на параметры макросреды, но должны знать и учитывать тенденции их изменения.

Факторы воздействия:

Экономические (динамика рынка; темпы экономического роста; конъюнктура рынка; изменение спроса; экономическое развитие населения; изменение платежеспособности потребителя);

Политические и правовые (изменения законодательного и государственного характера; выход постановлений; разрешение на проведение биотехнических работ);

Технологические (профессиональное оборудование; выпуск новых препаратов, не используемых ранее; мобильность организации за счет последних инновационных разработок (использование последних методик - pest-control); освоение новых технологий санитарной обработки помещений);

Социальные (потребность в других товарах и услугах; демографические показатели; модернизация (инновационное развитие) общества).

Исходя из вышеперечисленных факторов можно выделить следующие отдельные элементы макроокружения:

Увеличение потребностей (спрос на дополнительный сервис);

Необходимость обработки малых городов (спрос в малых городах превышает предложение организаций, предоставляющие аналогичные услуги);

Повышение платежеспособности населения (рост экономики);

Освоение новых технологий (интернет ресурс);

Выпуск нового оборудования. Освоение новых методик борьбы с насекомыми;

Снижение стоимости обработок, за счет снижения издержек.

2.3 Микроэкономическое окружение

Микроэкономическое окружение имеет непосредственно прямое влияние на деятельность организации

Факторы прямого влияния:

1. Поставщики материальных ресурсов (Оперативность, надежность, ценообразование);

2. Поставщики финансовых ресурсов (Полнота товарных запасов, возможность инвестиций в развитие компании);

3. Потребители (Рентабельность, объем продаж, имидж, финансовая устойчивость);

4. Конкуренты (Объем продаж, рентабельность, имидж, доля рынка).

Потребителями биотехнических работ являются юридические лица ( которые в свою очередь являются как коммерческими организациями, так и государственными) и физические лица (к ним можно отнести квартиры, коттеджи).

Профиль конкурентной среды мы оценили по следующим критериям: цена, обслуживание, маркетинг, индивидуальный подход, постгарантийное обслуживание и дополнительный сервис.

Основными нашими конкурентами были выбраны : ООО «Челяббиовет», ООО «Центр-Природа», ООО «Биомониторинг» и Городская дезинфекционная станция.

По проведенным анализам была выявлена следующая тенденция

Оценка конкурентоспособности других организаций по следующим критериям



Коэффициент конкурентоспособности.

Исходя из данного анализа, можно смело говорить, что «Центр Экологической Безопасности» может дать серьезную конкуренцию тем организациям, которые уже существуют на рынке биотехнических работ.

Для конкурентоспособности организации, необходимо внедрить дополнительные услуги для своих потребителей:

Клининговые услуги. Данная услуга ориентирована скорей для физических лиц, чем юридических. После обработки квартиры, через определенный период времени необходимо тщательно вымыть квартиру от яда. Современные клининговые компании используют профессиональное оборудование и препараты, что обеспечивает более тщательную уборку помещения. В дальнейшем не исключено, что, мы самостоятельно будем предоставлять такого рода услуги. На данный момент целесообразно сотрудничать с клининговой компанией.

Чистка бассейнов. На сегодняшний день в Челябинской области нет специализированной компании, которая бы занималась очисткой бассейнов. Каждый бассейн имеет свою службу. Это не позволяет развиваться данному сегменту рынка.

Автомойка. Перед обработкой автотранспорта сам автотранспорт должен быть в чистом виде.

Оформление документов (санитарная книжка для автотранспорта). Вернемся к тому же автотранспорту, что бы далеко не ходить, все можно сделать в одной организации, и газель помыть, и санитарную книжку оформить, быстро и доступно.

Продажа препаратов. В Челябинске мало магазинов со специализированной отравой. Мы сможем предоставить нашему потребителю российские и зарубежные препараты по доступным ценам.

2.4 Выбор стратегий развития организации

Основываясь на элементах макроэкономического окружения, описанных в разделе макроэкономическое окружение, можно выделить следующие стратегии развития организации:

По классификации Портера - стратегия дифференциации (расширение товарного ассортимента). Данная дифференциация является горизонтальной, т.е. каждая новая услуга является дополнительной для основной услуги;

По классификации Котлера - стратегия концентрированного роста. Усиление позиций на рынке, за счет побед над конкурентами. Так как организация только открывается, то эта стратегия является самой актуальной;

По классификации Котлера - стратегия развития рынка (освоение рынка областного центра, а также рынка малых городов) ;

Следующей стратегией является изменение отношение к проблематике. Необходимо доказать потребителю, что с возникшей проблемой лучшим образом справятся профессионалы, намного быстрее, качественней и надежней.

Сбалансированная Система Показателей (ССП)

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Нами выделены 4 основных направления развития организации: финансы, производство, персонал и развитие организации.

Финансы

Цели	Показатели	Единица измерения	Границы	Ответственные
1. Достижение точки безубыточности	сроки	дни	до 01.12.2012	Команда в целом
1.1. Поиск инвесторов	сроки	дни	до 01.12.2011	Директор
1.1.1. Оформление кредита в банке	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.2. Уменьшение издержек	сроки	дни	до 01.03.2012	Директор
1.2.1. Формирование системы учета и контроля	сроки	дни	до 01.03.2012	Директор
1.2.2. Формирование эффективной системы бюджетирования	сроки	дни	до 01.03.2012	Директор
1.3. Ценообразование	сроки	дни	до 01.12.2011	Директор, Менеджер по развитию
1.3.1. Учет используемых материалов	сроки	дни	до 01.12.2011	Технолог
1.3.2. Учет ЗП работникам	сроки	дни	до 01.12.2011	Технолог
1.3.3. Мониторинг цен конкурентов	сроки	дни	до 01.12.2011	Менеджер по развитию
1.4. Составить финансовый план	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.4.1. Оценка стоимости необходимых ресурсов	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.4.1.1. Рассчитать стоимость аренды офиса	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.4.1.2. Выявить количество необходимых материалов для обработок	сроки	дни	до 10.12.2011	Технолог
1.4.1.3. Рассчитать стоимость оргтехники в офис	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.4.2. Определить финансовые показатели	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.4.3. Рассчитать постоянные издержки	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.4.3.1. Оплата аренды офиса (телефон, свет, налоги)	сроки	дни	день оплаты	Бухгалтер
1.4.3.2. Ежемесячная оплата ЗП одного работника (без премиальных)	сроки	дни	2 раза в месяц (15 и 30 числа каждого месяца)	Директор

Производство

Цели	Показатели	Единица измерения	Границы	Ответственные
1. Организация предоставления услуг	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор, Технолог
1.1. Составить бизнес-план	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.1.1. Включить финансовый план	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.1.2. Определение нахождение главного офиса	сроки	дни	до 10.12.2011	Директор
1.1.3. Анализ конкурентной среды	сроки	дни	до 15.12.2011	Менеджер по развитию
1.1.4. Определение главных потребителей	сроки	дни	до 15.12.2011	Менеджер по развитию
1.2. Регистрация организации	сроки	дни	до 01.03.2012	Директор
1.2.1. Сбор соответствующей документации	сроки	дни	до 15.12.2011	Директор
1.2.2. Открытие лицевого счета	сроки	дни	до 15.12.2011	Директор
1.2.3. Регистрация в налоговой	сроки	дни	до 15.12.2011	Директор
1.3. Формирование технического оснащения	сроки	дни	до 10.12.2011	Технолог
1.3.1. Покупка оборудования	сроки	дни	до 10.12.2011	Технолог
1.3.2. Покупка необходимых материалов	сроки	дни	до 10.12.2011	Технолог
1.3.3. Формирование обслуживания оборудования	сроки	дни	до 10.12.2011	Работники
1.4. Управление и контроль выполняемых услуг	сроки	дни	до 15.12.2011	Технолог
1.4.1. Определить ответственных лиц	сроки	дни	до 15.12.2011	Менеджер по персоналу
1.4.2. Сформировать систему штрафов, санкций, премий	сроки	дни	до 01.03.2012	Директор

Персонал

Цели	Показатели	Единица измерения	Границы	Ответственные
1. Найм персонала	сроки	дни	до 15.12.2011	Директор
1.1. Формирование штатного расписания	сроки	месяц	до 15.12.2011	Директор
1.1.1. Определение производственных программ	сроки	дни	до 15.12.2011	Директор
1.1.2. Формирование систем мотивации и стимулирования	сроки	дни	до 15.12.2011	Директор
1.1.3. Создание графика работ

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Стратегия развития предприятия на примере ООО "Центр Экологической Безопасности"" скачать

Подобные документы

• Проблемы формирования эффективной системы стратегического управления

  Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.
  
  дипломная работа [441,3 K], добавлен 16.10.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"

  Методы разработки стратегии развития. Принципы стратегического развития. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, управление ее реализацией. Стратегическое планирование туристского продукта. Стратегия развития на примере ЗАО Санаторий "Москва".
  
  дипломная работа [146,7 K], добавлен 14.12.2010
  

• Выбор стратегии развития предприятия

  Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
  
  курсовая работа [154,9 K], добавлен 07.08.2011
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
  
  курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010
  

• Стратегия развития предприятия ООО "Новый Гастроном ЯрМарка"

  Роль стратегического менеджмента в системе управления организации. Теоретические аспекты и принципы стратегии развития, анализ внешней и внутренней среды предприятия, экономическая эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития.
  
  дипломная работа [780,0 K], добавлен 06.10.2012
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• Разработка стратегического плана развития предприятия на примере ООО "Медия-Тур"

  Подходы к вопросу маркетингового планирования, его компоненты. Особенности и структура процесса стратегического управления в организации. Методология разработки стратегических планов. Анализ внешней и внутренней среды туристического предприятия.
  
  курсовая работа [638,8 K], добавлен 13.04.2015
  

• Разработка стратегических управленческих решений развития предприятия (на примере ООО "МебельКомплект")

  Теоретико-методологические аспекты разработки стратегических управленческих решений развития предприятия. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка направлений реализации стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [266,2 K], добавлен 23.04.2020
  

• Комплексная стратегия управления человеческими ресурсами в гостинице ООО "Центр Бронированию Плаза-Юг"

  Категории, понятия, способы стратегического управления персоналом в организации. Влияние современных концепций менеджмента на общую стратегию развития компании. Анализ деятельности ООО "Центр Бронирования Плаза-Юг", пути оптимизации управления персоналом.
  
  дипломная работа [761,6 K], добавлен 29.05.2015
  

• Стратегия развития предприятия

  Организационная структура управления ИП Парфений Л.П. Понятие и виды стратегического планирования, его роль в успешности предпринимательской деятельности организации. Анализ существующей стратегии развития фирмы, рекомендации по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [230,4 K], добавлен 04.02.2013
  

Другие документы, подобные "Стратегия развития предприятия на примере ООО "Центр Экологической Безопасности""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам