Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА»

КАФЕДРА Социальных коммуникаций

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Аудит и проект организационных изменений в Саратовском ЦНТИ - филиале ФГУ «РЭА» Минэнерго России»

Выполнил:

Студент 4 курса,

заочной формы обучения,

специальности 080504.65

«Государственное и

муниципальное управление»,

Харламов Александр Алексеевич

Руководитель Фокина Т.П.

Саратов - 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ЧАСТЬ І. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (АУДИТ)

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Целевые ориентиры организации

1.3 Взаимодействие организации с внешней средой

1.3 Функции организации

1.5 Организационная структура

1.6 Организационные процессы

1.7 Организационная культура

1.8 Организационные изменения и развитие

ЧАСТЬ ІІ. Диагностика организационных проблем и обоснование инновационных предложений

2.1 Диагностика проблем

2.2 Проектные предложения

ЧАСТЬ ІІІ. ПРОЕКТНАЯ РАЗРАБОТКА

3.1 Цели и задачи

3.2 Стратегии, методы и ресурсы

3.3 План-график работ

3.4 Результаты

3.5 Бюджет

3.6 Риски

3.7 Сотрудники

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Исследование организации с использованием технологии проектирования актуально, так как дает возможность не только исследовать организацию и определить ее основные проблемы, но и предложить возможные варианты решения этих проблем.

Целью курсовой работы является освоение основных положений теории организации через изучение конкретной организации.

Задачи работы:

1) приобрести умения анализировать и понимать основные организационные структуры и процессы, видеть недостатки организации и резервы развития;

2) овладеть навыками проектного подхода к осуществлению эффективных перемен (инноваций) в организации;

3) овладеть навыками оформления проектной работы, участия в публичной защите и экспертизе проектов в соответствии с требованиями к проектным разработкам.

Объект исследования - Саратовский центр научно-технической информации - филиал Федерального государственного учреждения «Российское энергетическое агентство» Министерства Энергетики России, в дальнейшем Филиал.

В работе над проектом будут использоваться такие методы, как включенное наблюдение, знакомство с документами организации, анкетирование, интервьюирование, проектирование, специальные методы исследования отдельных сторон организации (OCAI). Такие методы исследования позволяют наиболее полно исследовать организацию в данном случае.

Для выполнения курсовой работы использована разработанная кафедрой учебная методика, которая включает:

- исследование (аудит, анализ) организации;

- диагностика (выявление проблем и патологий) и обоснование инновационных предложений;

- проект осуществления одного из предложений в выбранные сроки на основе имеющихся и привлекаемых ресурсов;

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

- получение сырья или информации из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать.

Любая организация имеет общие для всех организаций характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию. В общем случае цели всякой организации определяют достижение его желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, является:

люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация. Для написания курсовой работы имеются такие ресурсы, как опыт работы в качестве директора данной организации в течении 7 лет, а значит:

- организационный ресурс - доступ ко всей организационной базе и непосредственная работа с ней;

- административный ресурс - возможность интервьюирования, анкетирования, возможность включенного наблюдения;

- информационный ресурс - возможность работы с документаций учреждения;

- детальное знание проблемных и сильных сторон организации.

ЧАСТЬ І. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (АУДИТ)

1.1 Общая характеристика организации

Государственное учреждение «Саратовский центр научно-технической информации» было учреждено Постановлением Совета Министров СССР от 02.03.1966 № 161 и реорганизовано в соответствии с Постановлением Совета Министров Правительства РФ от 30.05.1993 № 505 «Об утверждении Положения о Российском объединении информационных ресурсов научно-технического развития при Совете Министров - Правительстве Российской Федерации. Центр входил в единый информационно-технологический комплекс «Российское объединение информационных ресурсов научно-технического развития» Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации (Объединение «Росинформресурс»), включавший головную организацию с одноименным названием.

Исследуемая организация прошла несколько стадий реорганизации.

В целях реализации постановления Правительства Российской Федерации от 27.05.2006 № 324, во исполнение указанных выше нормативных актов ФГУ «Объединение Росинформресурс» издан приказ от 04.07.2007 № 32 «О создании филиалов ФГУ «Объединение «Росинформресурс» Минпромэнерго России, приказано создать Саратовский центр научно-технической информации - филиал ФГУ «Объединение «Росинформресурс» Минпромэнерго России.

Приказом Министерства энергетики Российской Федерации от 16 декабря 2009 года № 560 ФГУ «Объединение Росинформресурс» Минэнерго России переименовано в ФГУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России (сокращенное наименование - ФГУ «РЭА» Минэнерго России). Учредителем ФГУ «РЭА» Минэнерго России является Российская Федерация и находится в ведении Министерства энергетики Российской Федерации.

Полное наименование Филиала - Саратовский центр научно-технической информации - филиал ФГУ «РЭА» Минэнерго России.

Сокращенное наименование Филиала - Саратовский ЦНТИ - филиал ФГУ «РЭА» Минэнерго России. Филиал не является юридическим лицом. Филиал действует в соответствии с законодательством Российской Федерации на основании Устава ФГУ «РЭА» Минэнерго России и Положения о Филиале.

Филиал имеет в территориальных органах Федерального казначейства лицевые счета по учету средств федерального бюджета и средств, полученных от приносящей доход деятельности, в валюте Российской Федерации, и может иметь счета по учету средств в иностранной валюте в учреждениях Банка России или кредитных организациях в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Филиал управляется директором филиала. Директор Филиала принимается на работу на основании контракта и осуществляет управление организацией на основании Генеральной доверенности, выданной ему Генеральным директором ФГУ «РЭА» Минэнерго России.

Филиал имеет необходимые для осуществления своей деятельности круглую гербовую печать, штампы и бланки, содержащие полное наименование Филиала.

Филиал наделяется государственным имуществом, которое учитывается на балансе Филиала, входящем в сводный баланс ФГУ «РЭА» Минэнерго России.

Филиал создается на неопределенный срок.

Юридический адрес: 410026, г. Саратов, ул. Большая Садовая, д.166/187.

Фактический адрес: 410005, г. Саратов, ул. им. Пугачева Е.И., д.159, оф.208.

Региональная сеть ФГУ «РЭА» Минэнерго России включает в себя 70 филиалов по всей России, в том числе и в Саратовской области.

Основными видами деятельности Филиала являются:

- информационная поддержка производства, предпринимательства. Защита интеллектуальной собственности;

- формирование и использование общероссийских и региональных информационных баз и банков данных;

- проведение работ по формированию, размещению и организации использования регионального информационного фонда и созданию на этой основе совместной инфраструктуры, обеспечивающей информационную поддержку управления, науки, производства, малого предпринимательства, развитие рынка научно-технической продукции;

- предоставление юридическим и физическим лицам информационной продукции и услуг на договорной основе;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

- документальное оформление, сертификация, кодификация, оценка, учет, регистрация результатов научно-технической деятельности и объектов интеллектуальной собственности;

- организация научно-технических конференций и семинаров, презентаций, консультаций, выставок, рекламы результатов научно-технической и интеллектуальной деятельности;

- издание, тиражирование и распространение информационных листков, газет, журналов, книг и др.;

- осуществление взаимодействия с органами законодательной и исполнительной власти региона;

- информационное обеспечение потребителей в соответствии с их заявками на платной и безвозмездной основе.

1.2 Целевые ориентиры организации

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет группе людей выполнять то, что они не смогли бы достичь, работая индивидуально.

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей (администрация и персонал), работая вместе.

Цели разрабатываются руководством (высшим звеном управления) в ходе планирования деятельности организации и доводится ее членам. Сложные организации, как правило, имеют много целей. Цели важно правильно определять. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Можно выделить несколько уровней цели. Низший - объективная целесообразность; следующий - целенаправленность технических и организационных структур, которые уже ориентированы на достижение высших социальных целей.

По источникам цели можно разделить на:

Внешние цели, т.е. заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует.

Внутренние цели - это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические.

Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Исходя из периода времени, нужного для реализации, цели подразделяют на:

долгосрочные: свыше пяти лет;

среднесрочные: от года до пяти лет;

краткосрочные: до одного года.

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на обеспечение благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т.п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец, в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.

С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными). На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать, как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей.

Таким образом, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.

Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

- «Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман. Преобразующий менеджмент).

- «Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний).

- «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О. Виханский, А. Наумов. Менеджмент).

- «Миссия = предвиденье + кредо». (Х. Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство).

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом климате, наиболее привлекательных сферах деятельности, обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. Существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в Миссии для компании, пришедших на рынок всерьез и надолго:

- Миссия как глобальная цель компании, превращает ее в систему. Более того, в открытую социально-экономическую систему - основу рыночных отношений.

- Компании не могут эффективно развиваться без разработки Миссии - базы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и т. д.

- Миссия - наиболее долгосрочная и перспективная цель.

Для определения Миссии компании во внешней среде необходимо:

- идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,

- определить свойства (потребности) рынка,

- определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Другими словами, Миссия представляет собой результат позиционирования

Таким образом, Миссия - это отражение взаимодействия компании и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей.

Рис. 1.1 Схема конструировании миссии организации

Разработка (точнее конструирование) Миссии компании в рыночном микроокружении, как и все в инженерном деле, начитается с системы координат (см. рис. 1.1).

Ось «НАДО» - отражает потребности рынка,

Ось «МОГУ» - определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык),

Ось «ХОЧУ» - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка Миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Само конструирование Миссии производится поэтапно:

Первый этап - описание (фиксация) особого виденья компании относительно:

а) Компании (самоидентификация) - как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии).

б) Рынка (микроокружение) - покупатели (потребности), конкуренты (альтернативные предложения) партнеры (возможности интеграции).

в) Внешней среды (макроокружение) - политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в том числе, покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам и/или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров заменителей).

Второй этап - разработка делового кредо компании:

а) Уточнение социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате. Трафарет разработки делового кредо представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней среды (можно) см. рис. 1.2.

б) Формирование базового рынка (класс покупателей, регион),

в) Формирование базового продукта (услуги), в том числе совместного.

Главное, после этого на основе Миссии качественно разработать дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, операций, процессов, должностных инструкций и пр.

Полнота формата описания и детальность проработки Миссии - бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса.

В конечном счете, профессионально разработанная Миссия - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.

Основными задачами Филиала (из которых будут сформулированы миссия и кредо организации), отраженными в Положении о Филиале и регламентах ее деятельности, являются:

- содействие реализации государственной эффективной политики по повышению энергоэффективности отечественной экономики;

- представление интересов ФГУ «РЭА» Минэнерго России и Минэнерго России в своем регионе;

- распространение лучших практик в области энергоэффективности;

- сбор и аналитика научно-технической информации по инновационным предложениям в сфере энергоэффективности и энергосбережении и поиск инвестора для реализации их на конкретных объектах;

- осуществление разработок и реализацию мероприятий по пропаганде и обучению в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности;

- участие в оценке региональных заявок на получение субсидий из федерального бюджета на реализацию мероприятий по энергосбережению и повышению энергетической эффективности.

Таким образом, Миссия Филиала - сформировать устойчивый механизм «спроса-предложения»» на научно-техническую информацию энергосферы России в инфраструктуре инновационного предпринимательства.

Кредо Филиала - «от информации - к инновации, от инновации - к развитию энергосферы России»

Перечисленные задачи и функции являются общими для всех филиалов ФГУ «РЭА», то есть образуют общую систему целей. Внутри организации они разделены в рамках отделов. Проанализируем систему целей и задач инспекции.

Целями деятельности Филиала являются:

1) внешние, долгосрочные, стратегические:

- организация использования в регионах Российской Федерации результатов научно-технической деятельности предприятий;

- проведение исследований и подготовка информационно-аналитических материалов в сфере ТЭК.

2) внешние, среднесрочные, стратегические:

- формирование, ведение и организация использования федеральных и региональных информационных фондов, баз и банков данных, а также организации обмена этой информацией между регионами;

- сбор информации по научной, научно-технической и инновационной тематикам с целью организации широкого применения полученных научно-технических результатов и инноваций;

- создание системы доступа к формируемым совместно с Минэнерго России информационным ресурсам на основе современных технологий и режимов, сети компьютерных телекоммуникаций и порталов.

3) внешние, краткосрочные, стратегические:

- организация и проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по заданиям Минэнерго России;

- проведение по заданиям Минэнерго России исследований по проблемам развития отраслей промышленности и энергетики, промышленного и энергетического потенциала регионов, потребления продукции ТЭК.

4) внутренние, краткосрочные, тактические, технологические - постоянное улучшение компьютерной, сетевой базы Филиала, совершенствование программного продукта - автоматизированных рабочих мест (АРМ).

5) внешние, краткосрочные, тактические, экономические - участие в конкурсах на получение НИР, грантов, других конкурсов и заключение договоров на предоставление различных информационных услуг предприятиям и населению, используя постоянно обновляемую базу нормативной документации, сдача в аренду неиспользуемого имущества.

6) внутренние, краткосрочные, тактико-оперативные - проведение капитальных и текущих ремонтов производственных помещений, автомобилей и оргтехники.

7) внутренние, краткосрочные, социальные - ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием (подбор достойного медицинского страхователя).

8) внешние, краткосрочные, социальные, неэкономические - предоставление на безвозмездной основе различных информационных услуг населению, используя постоянно обновляемую базу нормативной документации.

Обеспечение единства целей подразделений организации и отдельных сотрудников осуществляется Методами управления персоналом (МУП) - способами воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Теорией и практикой выработано три группы МУП административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективной и отдельных работников. Они основаны на исполнении экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом.

1.3 Взаимодействие организации с внешней средой

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. К отличительным особенностям факторов внешней среды относятся:

- взаимосвязанность факторов внешней среды;

- сложность внешней среды;

- подвижность среды;

- неопределенность внешней среды.

Условно подразделим внешнюю среду организации на среду:

непосредственного (прямого) воздействия или микросреду (микросреда - совокупность организаций, непосредственно влияющих на организацию и контактирующих с ней, имеет характер непосредственного воздействия), это - поставщики, материалы, капитал, сотрудники, требования органов государственного регулирования, потребители, конкуренты;

опосредованного (косвенного) воздействия или макросреду (макросреда - условия, в которых существует та или иная организация. Имеет характер опосредованного воздействия), это - технологии, изменения состояния экономики, социокультурные, политические, международные и др. факторы.

Филиал взаимодействует непосредственно с:

- с вышестоящей организацией - с ФГУ «РЭА» Минэнерго России;

- Министерство энергетики Российской Федерации;

- Министерство экономического развития Российской Федерации;

- Министерство регионального развития Российской Федерации;

- со структурными подразделениями Правительства Саратовской области (министерство промышленности и энергетики Саратовской области, министерство строительства и ЖКХ Саратовской области);

- с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации (Управление Федерального казначейства по Саратовской области, Территориальное управление Федерального агентства по управлению государственным имуществом в Саратовской области и пр.);

- с предприятиями ТЭК;

- с бюджетными учреждениями;

- со СМИ;

- с прочими организациями (энергокомпании, финансовые институты, банки, фонды, иные участники).

Филиал взаимодействует опосредовано с:

Политико-правовая база: Гражданский кодекс, Бюджетный кодекс, Федеральные и местные законы, подзаконные акты, распоряжения, указы, приказы, протоколы рабочей группы по энергоэффективности Комиссии по модернизации и технологическому развитию, прочими орг. документы.

Экономические условия: цены на постоянно обновляемую информационную базу, цены на содержание имущества, а также общая экономическая ситуация в стране.

Научно-технические условия: постоянно происходящий научно-технический прогресс требует от предприятия модернизации оборудования и внедрения инноваций.

Социокультурные факторы: наша организация функционирует во множестве культурных сред. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности Филиала.

На рис. 1.3 показана общая схема взаимодействия Филиала с внешней средой

Рис. 1.3. Общая схема взаимодействия Филиала с внешней средой

Информационные потоки взаимодействия в рамках информационной системы энергосбережения и повышения энергетической эффективности выглядит следующим образом ниже на рис.



Рис. 1.4. Информационные потоки взаимодействия в рамках информационной системы энергосбережения и повышения энергетической эффективности

Рис. 1.5. Схема окружения Филиала внешней средой

1.3 Функции организации

Все функции взаимосвязаны, образуют систему.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль, к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Функции образуют единый процесс деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Филиал осуществляет координацию всех участников процесса повышения энергоэффективности на территории Саратовской области.

1. Информационное обеспечение участников процесса в области энергосбережения и повышения энергоэффективности;

2. Формирование и совершенствование механизма по сбору и предоставлению научно-технической информации в области энергосферы;

3. Развитие и поддержка инновационной и научной деятельности в энергообласти;

4. Методологическая поддержка мероприятий в области повышения энергоэффективности;

5. Поддержка реализации проектов в области энергосферы;

6. Организация обучения в сфере энергоэффективности, энергосбережения и энергобезопасности.

Основными функциями организации является: сбор и анализ уникальной информации, производство и оказание различного рода услуг; торговля услугами; осуществление торгово-закупочной деятельности, посредническая деятельность; внешнеэкономическая деятельность; сдача в аренду имущества, находящегося в оперативном управлении.

Рис. 1.6. Схема «технологического ядра» организации.

1.5 Организационная структура

Понятие организационная структура является основополагающим в теории организаций и обладает множеством значений.

Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации. Главная задача организационной структуры - это координация деятельности подразделений организации. Проводя аудит и диагностику Филиала, мы выявили, что для данной организации характерна централизация власти, то есть концентрация элементов организационной структуры вокруг единого центра. Что касается типа организационной структуры, то ее можно охарактеризовать как линейно-функциональную, так как в ней присутствует функциональное деление наряду с главой организации в лице директора, в связи, с чем отношения в организации сложились властно-распорядительного характера. Структура Филиала представлена ниже на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Организационная структура Филиала

Филиал возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Генеральным директором ФГУ «РЭА» Минэнерго России и подотчетный ему. Полномочия директора Филиала определены трудовым контрактом, заключенным с ним Генеральным директором ФГУ «РЭА» Минэнерго России, Положением о Филиале и выданной ему генеральной доверенностью.

Приказы и распоряжения директора Филиала в пределах его полномочий обязательны для исполнения всеми работниками Филиала.

Работники Филиала несут ответственность перед директором Филиала за невыполнение или ненадлежащее выполнение возложенных на них задач и функций.

Организационная структура ФГУ «РЭА» Минэнерго России представлена в приложении 1.

Все сотрудники Филиала тесно сотрудничают друг с другом по исполнению своих должностных обязанностей, схема взаимодействия представлена ниже на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Реальная схема взаимодействия структурных подразделений Филиала

Генеральный директор координирует, организует деятельность Филиала в целом.

Заместитель Директора Филиала: планирование и контроль за показателями работы с учетом выполнения существующих договоров и обязательств.

Административный отдел:

Секретарь-референт: управление документоведением;

Специалист по кадрам: осуществление поиска и отбора специалистов, контроль адаптационного периода новых сотрудников прохождения испытательного срока, составление плана прохождения аттестации, отпусков, увольнение сотрудников и др.

Юрисконсульт: осуществление правовой экспертизы проектов приказов, договоров на соответствие действующему законодательству, ответы на претензии.

Отдел бухгалтерского учета и финансового контроля: планирование доходной и расходной части бюджета, производство консолидированной сметы, оплата счетов, учет доходов и расходов Филиала, расчет и выдача заработной платы работникам.

Отдел сбора информации: осуществление сбора и обмена информацией для исполнения государственных заданий, выполнение оперативных задач по сбору данных, информационное обеспечение презентаций и докладов.

Информационно-аналитический отдел: разработка программного обеспечения АРМ, анализ и разработка условий передачи данных, безопасность, хранение информации в электронном виде.

При проведении аудита организации по данному вопросу, мы выявили преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры.

Достоинства:

- такая структура создает условия для развития специализации, поскольку управление концентрируется на определенных видах процессов и работ;

- функционально оформленная организация хорошо знает, какие специалисты ей необходимы;

- имеется возможность избегать дублирования;

- функциональная структура практикует единоначалие, что позволяет держать контроль и координацию в одних руках;

- данный тип организации создает комфортные условия для персонала, так как обычно не связан с большими кадровыми обновлениями. В коллективе за долгое время устанавливаются отношения сотрудничества.

Недостатки:

- ни один из отделов такой организации не несет полную ответственность за оказываемые услуги;

- координация между функциями затруднена, отделы стремятся разрабатывать свои собственные стратегии, цели и структуры;

- усилия и меры по интеграции требуют создания специальных групп и, следовательно, дополнительных затрат;

- полномочия в принятии решений стремятся опустить на "нижние этажи", но сама природа организации этого не терпит, поэтому ответственность либо повисает, либо используется произвольно.

1.6 Организационные процессы

Филиал осуществляет три процесса: получение ресурсов из внешнего окружения, производство услуг и передача ее во внешнюю среду, обслуживание и контроль за продуктами, произведенных услуг. Данные процессы являются жизненно важными для организации. Для ее успешной деятельности необходимо поддерживать необходимый баланс между ними, мобилизовать ресурсы. Ключевая роль в этом принадлежит управлению. Управление Филиалом строится на принципах единоначалия. Непосредственное руководство и управление учреждением осуществляет директор Филиала.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере - групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек. Но, несмотря на вышесказанное, окончательное решение выносит генеральный директор, так как именно он разрабатывает стратегию развития всей организации в целом.

Директор Филиала одновременно является формальным и неформальным лидером. В организации существует формальный и неформальный подходы к решению поставленной задачи. Формальный подход заключаются в соответствии действий инструкциям и правилам, неформальный - в проявлении творческой инициативы.

Коммуникации в организации играют важную роль. Имеют место все типы связей: связи с внешней средой, вертикальные, горизонтальные, прямые, обратные, неформальные, касающиеся, в основном, распоряжений вышестоящей по вертикали организации.

Кадровая политика Филиала является реагирующей на текущие нужды, сотрудники нанимаются по мере необходимости. На данный момент в учреждении 13 сотрудников, что для текущего состояния организации является достаточным не в полной мере. Возрастной состав сотрудников различен: от 23 до 60 лет. Трудовой стаж у сотрудников также различен. Рабочее время используется сотрудниками почти всегда эффективно, самые необходимые задачи выполняются в срок. Прием на работу и увольнение сотрудников происходит по установленному законодательству. Расстановку и комплектование кадров обеспечивает сотрудник административного отдела и заместитель директора Филиала. Возможности для карьерного роста в организации ограничены: организация слишком мала, чтобы обеспечивать карьерный рост каждому сотруднику в пределах организации.

Должностные обязанности сотрудников изложены в должностных инструкциях. В своей деятельности сотрудники Филиала руководствуется законодательством Российской Федерации, законодательством субъекта Российской Федерации, нормативными правовыми актами Президента РФ, Правительства РФ, Трудовым кодексом, приказами, распоряжениями и Уставом ФГУ «РЭА» Минэнерго России, Положением о Филиале, коллективным договором.

Проведя анализ организационных процессов нашей организации, можно сделать следующие выводы:

- организация управляется сильным руководством;

- проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания;

- лидерство основывается на власти и положении;

- функции и ответственность предписываются и закрепляются;

- желания и интересы отдельных сотрудников подчинятся интересам организации;

- коммуникации формальны и подчиняются правилам;

- информация и данные контролируются, доступ к ним ограничен.

1.7 Организационная культура

Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации в постоянно изменяющейся внешней среде. Организационная культура объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не совсем определенный набор факторов, и может быть определена как совокупность способов и результатов деятельности членов организации.

Основные элементы культуры организации:

Организационные ценности: несмотря на то, что главной стратегической целью организации является занятие ведущей позиции в Приволжском Федеральном округе, основной организационной ценностью завода является создание качественной продукции, обеспечивающей ее конкурентоспособность и жизнеспособность на потребительском рынке.

Организация поддерживает нравственные принципы и деловую этику в работе с клиентами и партнерами;

Методы мотивации работников: используются как материальные, так и нематериальные методы мотивации сотрудников;

Организация труда и способы контроля: проводятся как текущий, так и плановый контроль;

Имидж организации: предприятие следует установленным нормам и правилам, существует фирменный знак, логотип, эмблемы отличают Филиал от других организаций, формируя имидж;

Пути разрешения конфликтов, поведение в ситуации кризиса: в связи с тем, что организация государственная, кризисных ситуаций в ней пока не возникало;

Типы организационной культуры

Наряду с элементами в научной литературе выделяются типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) . В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

- гибкость и дискретность,

- стабильность и контроль,

- внутренний фокус и интеграция,

- внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Рыночная культура: Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М. 2003, с.28-30. Именно такой тип организационной культуры характерен нашему предприятию. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Процедура исследования. Объектом изучения в настоящей работе будем считать организационную культуру Филиала. Предмет исследования в работе: состояния организационной культуры исследуемой организации, выявленные посредством технологии OCAI. Основной идеей является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем, в результате определения несоответствий, формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре.

В соответствии с целью обозначим задачи исследования:

- провести оценку текущего состояния организационной культуры;

- провести оценку предпочтительного состояния организационной культуры;

- сделать выводы по результатам исследования.

Результаты оценки состояний организационной культуры обрабатываются следующим образом: устанавливается общее число баллов по каждому показателю A, B, C, D затем определяется их среднее значение и наносится на шаблон. Полученные точки соединяются ломаной линией. Образовавшиеся фигуры являются профилями текущего и предпочтительного состояний организационной культур. Полученные общие профили культуры (текущей и предпочтительный), нанесенные на один шаблон, следует проанализировать. Анализ строится на интерпретации различий текущего и желаемого профилей организационной культуры и определения управленческих мер по переходу от текущего профиля к желаемому.

Организация является филиалом федерального государственного учреждения под ведомством Министерства энергетики России, реализующая государственную политику в области энергетики, энергосбережения и повышения энергетической эффективности региональной экономики и экономики России в целом. Если воспользоваться примерами усредненных профилей культуры для разных групп организаций и отраслей индустрии, отфильтровав их по названию, наша организация наиболее совпадает с «правительственным органом» по типу организационной принадлежности Фокина Т.П., Андрющенко О.В. Организационная культура: Учебное пособие. - Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2009. С. 14.

1. Оценка текущего состояния организационной культуры

Рис. 1.9. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей текущего состояния организационной культуры

Визуально анализируя теперь рамочную конструкцию конкурирующих ценностей текущего состояния организационной культуры можно констатировать о совпадении усредненного профиля культуры «правительственный орган» с профилем нашей организации при оценке текущего состояния организационной культуры.

2. Оценка предпочтительного состояния организационной культуры

При оценке рамочной конструкции конкурирующих ценностей предпочтительного состояния организационной культуры, можем судить о значительном перемещении ломаной линии в сторону увеличения условной величины «клановой культуры» и уменьшении «бюрократии», это связано с влиянием положительного эффекта, направленного на долгосрочную выгоду совершенствования личности, значения высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие и с уменьшением негативного влияния факторов бюрократической культуры.

Рис. 1.10. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей предпочтительного состояния организационной культуры

Полученные профили культуры: текущей и предпочтительной организационной, нанесем на один шаблон (рис. 1.11).



Рис. 1.11. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей текущего и предпочтительного состояний организационной культуры

Более того, видим, что перемещение произошло и в сторону «адхократической культуры», что свидетельствует о необходимости и потребности к экспериментированию и новаторству, поощрении личной инициативы и свободы, деятельности на переднем рубеже.

Однако, переход к желаемому состояний организационной культуры затруднителен из-за специфики организации: нет регламента деятельности, отсутствия потенциальных возможностей для инициативы, сводящиеся к исполнения поручений центрального аппарата. Один из возможных путей разрешения ситуации: расширенная внебюджетная деятельность организации, направленная на оказание конкурентоспособных услуг.

Проведенный анализ организационной культуры по методике OCAI Филиала позволил сделать следующие выводы:

Направления способы переход к желаемому состоянию организационной культуры нашей организации узки. Это связано со спецификой нашей организации, в частности: с организационно-правовой формой организации, с занимаемым сектором рынка, с продуктом жизнедеятельности организации (продукт сферы нематериального производства) и с другими объективными факторами. К внутренним фактам можем отнести - политику руководства, состав производственного коллектива, обычаи и традиции.

Переход к желаемому состояний организационной культуры возможен через расширение внебюджетной деятельности организации направленной на оказание конкурентоспособных услуг. Так, в связи с принятием Федерального закона от 23 ноября 2009 года № 261-ФЗ открылся широкий спектр услуг:

- помощь в разработке целевых программ по энергосбережению и повышению энергетической эффективности;

- проведение обучения в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности;

- участие в энергетических обследованиях;

- участие и разработка инновационных программ, проектов в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности;

- заключение договоров на многопрофильное информационное обслуживание организаций, предприятий, муниципальных образований;

- расширение зоны внешних связей с бизнесом, правительством и обществом.

1.8 Организационные изменения и развитие

Организация на этом этапе не готова к значительным изменениям или реинжинирингу.

Одними из причин можно считать следующее:

- филиал является некоммерческой организацией, не является самостоятельной организацией и юридическим лицом;

- деятельность организации «вписана» в рамки законодательства РФ о бюджетных учреждениях;

- целевые ориентиры, задачи Филиала определяются головной организацией;

- при постановке определенного типа задачи головной организацией, способ ее достижения Филиалом может не меняться.