Тип инноваций, который можно применить в данном учреждении - запрограммированная инновация в случае, если учредитель выделяет для этой цели определенные средства, «расширяет» штат сотрудников и пр. Также возможно применение незапрограммированной инновации, при внедрении которой будут использоваться ресурсы самой организации.

Оценить эффективность деятельности организации можно по степени достижения целей и выполнения основных задач Филиалом. Давая оценку эффективности деятельности организации следует сказать, что у организации отсутствуют некоторые инструменты при помощи которых предполагается достижение поставленных перед Филиалом задач. Примером является недостаточная экономическая мотивация и, как следствие, отсутствие специалистов и инструментов для проведения некоторых востребованных на рынке мероприятий, например энергетического обследования, отсутствие лицензии на проведение образовательной деятельности по обучению специалистов в области энергосбережения и повышения энергетической эффективности и т.п.

ЧАСТЬ ІІ. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ И ОБОСНОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ.

2.1 Диагностика проблем

Проблема - жизненно важное противоречие между желаемым и действительным, целью и назначением пути достижения цели, не имеющее очевидного решения, требующее поиска различного рода выбора одного из них.

В общем случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности в преодолении трудностей.

По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки - на назывные, причинно-следственные и антитезные. Назывной тип формулировок по интонации напоминает жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значим. В причинно-следственном типе формулировок присутствуют причина и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи.

Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организации, возникающие между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т.д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. К таким проблемам можно отнести такие проблемы, как: дисбаланс полномочий между отдельными сотрудниками, однообразие выполняемых задач, частые проверки со стороны вышестоящей организации, непрерывная бюджетная и кадровая отчетность в вышестоящую организацию, нечеткое распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, громоздкие процедуры согласования и принятия решений с вышестоящей организацией.

Социокультурные проблемы организации вызываются средой, в которой находится организация. Это привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменится не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью). К социокультурным проблемам Филиала можно отнести: отсутствие мотивации у сотрудников к выполнению отдельных задач, люмпенизация персонала, посредственное выполнение работы, нежелание сотрудников к инновационным изменениям, отторжение нововведений, отсутствие системы социального контроля между членами организации, перераспределение прав и обязанностей на неформальном уровне.

Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому они всякий раз разные. К ситуативным проблемам относятся: неэффективное распределение служебного времени работниками на выполнение поставленных задач, возникновение рутинной работы по сбору информации, отсутствие необходимых для организации подразделений и должностей, запоздалые реакции организации на изменение среды, формальные реакции организации на изменения среды, не соответствующие сущности этих изменений.

В процессе проведения аудита и SWOT-анализа (приложение 2), как одной из составной части диагностики ситуации нашей исследуемой организации и общения с высшим руководящим и кадровым составом, наша проектная группа обнаружила ряд проблем, которые, безусловно, необходимо решать в сокращенные сроки.

Одна из проблем, появившаяся вследствие бурного развития информационных технологий в мире - низкий уровень знания персонального компьютера, несмотря на то, что одним из главных условием при поступлении на работу является наличие навыков работы с компьютером и офисной техникой. Отсутствие компьютерной грамотности, а также нежелание получить дополнительных знаний в этой сфере ведет, как правило, к торможению работы, следствием чего является потеря времени и дополнительных финансовых затрат организации.

Наряду с перечисленными проблемами, пообщавшись с коллегами из других филиалов ФГУ «РЭА», мы выявили кадрово-компетентную проблему: при принятии на работу нового сотрудника на высокую должность в ФГУ «РЭА» приоритетным критерием является не квалификация и опыт потенциального работника, а «личные связи», что, естественно, отражается на качестве выполняемой работы. В результате, наблюдается рост напряженности между руководителями и рядовыми сотрудниками филиалов и ФГУ.

Существует и проблема управления имуществом Филиала. Часть имущества организации не используется по назначению (по ряду причин), на балансе числиться неэффективный имущественный фонд, с которого по закону уплачивается налог.

С.И. Кордон выделил 12 типов организационных патологий, а именно:

- люмпенизация;

- группы с низким уровнем развития;

- сдвиг целей;

- вертикальная управленческая культура («не руководство для предприятия, а предприятие для руководства»);

- избыток организационного порядка;

- двойная рациональность;

- регрессия решений;

- организационные торги и игры;

- бессубъективность;

- встречная организация;

- организационная шизофрения;

- старение организации.

Для исследованной организации присуще несколько организационных патологий, которые в определенной степени оказывают влияние на функционирование Филиала. В числе них присутствуют: люмпенизация сотрудников организации (посредственное выполнение работы, отторжение нововведений, конформизм), избыток организационного порядка (выполнение правил иногда является самоцелью, снижение инициативы и активности, выполнение правил замедляет темпы выполнения работы), старение организации (стагнация, длительность осуществления нововведения, низкая заинтересованность сотрудников в развитии организации)

Таким образом, основным типом организационной патологии в учреждении можно выделить патологию организационного строения, которая включает в себя частичную стагнацию - потерю способности к прогрессивному развитию. Развитие организации находится на определенном уровне, которое значительно не меняется в течение многих лет.

С другой стороны, - постановка перед Филиалом задачи активного претворения в жизнь политики энергосбережения требует от организации активности, мобильности и поиска нового рынка услуг, перепрофилирования за короткий срок на другой вид деятельности в соответствии с новыми поставленными целями.

Таким образом, исходя из вышеприведенного анализа, ключевой проблемой, по нашему мнению, с которой столкнулось наше исследуемое предприятие, является отсутствие подразделения в организационной структуре учреждения, которое занималось бы сбором, аналитикой, разработкой и внедрением инновационных проектов и идей в области энергоэффективных технологий, а также, что особенно важно, поиском заинтересованного инвестора.

2.2 Проектные предложения

На основе проведенного аудита и SWOT-анализа целесообразными направлениями для реализации инновационных идей могут стать:

оптимизация организационной структуры: разработка положения о новом структурном подразделении Филиала - отдела инновационного сопровождения. Отдел будет создан для реализации новой деятельности, ставшей перед Филиалом, что позволит «разгрузить» работу других отделов, непосредственной задачей которых являются решения других проблем.

проведения обучения сотрудников: обучение работников нового отдела Филиала направлено на более квалифицированное и эффективное решение ими поставленных задач с учетом современных знаний, навыков и умений. В общем случае для этого проводится отбор персонала (или ротация) для работы в новом отделе и при необходимости работники направляются на обучение по программе (без отрыва от работы).

управление неэффективным имуществом, находящимся на балансе организации: целесообразно предложить продажу (отчуждение) таких активов с балансовых счетов организации. Далее, на вырученные средства организация приобретает нужный для выполнения своих уставных целей инструмент, который необходим ему уже сегодня. Например, с принятием Федерального закона от 23.11.2009 № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», нашей организации вменяется дополнительная деятельность по осуществлению мероприятий в энергосфере и появилась потребность в некоторых измерительных устройствах для нашей энерголаборатории.

проведение оценки знаний и оценки эффективности деятельности сотрудников: целесообразным может стать проведение аттестации знаний сотрудников и на ее основе выработать критерии по оценке эффективности профессиональной деятельности. Однако данный вид проектного предложения очень сложен для методической проработки и последующей оценки полученных результатов.

Таким образом, проведя аудит и диагностику Филиала, познакомившись со структурой, процессами и культурой в организации, мы выявили одну главную идею для проектной разработки - внедрение нового структурного подразделения: отдела инновационного сопровождения. Мы считаем, что новый отдел такого рода будет очень полезен для поддержания уже положительно сложившегося имиджа организации, новом позиционировании нашей организации в регионах и, как следствие, востребованности у потенциального инвестора.

ЧАСТЬ ІІІ. ПРОЕКТНАЯ РАЗРАБОТКА

3.1 Цели и задачи

внешний среда организационный структура

Цель:

- описание модели процесса создания Отдела инновационного сопровождения Саратовского ЦНТИ - филиал ФГУ «РЭА» Минэнерго России как структурного подразделения.

Задачи:

- описать стратегии, методы и ресурсы для реализации проекта;

- описать основные мероприятия и план-график проекта;

- рассчитать примерный объем финансовых ресурсов (имеющихся и привлекаемых), необходимых для реализации проекта;

- описать ожидаемые результаты и показатели эффективности, по которым можно судить о достижении цели проекта;

- выявить риски реализации проекта и предложения по управлению этими рисками;

- провести количественную и качественную (квалификационную) характеристику сотрудников проекта.

3.2 Стратегии, методы и ресурсы

На основе анализа сложившейся ситуации было бы логически создание функционального подразделения - отдела инновационного сопровождения. Это и является главной стратегией, задачей и в конечном итоге результатом проекта.

Ресурсы, необходимые для реализации данной проектной разработки:

- проект положения об отделе инновационного сопровождения. Он должен быть разработан с учетом современных перспективных направлений деятельности организации для оказания необходимых клиентам услуг, должностные инструкции и другие локальные акты организации (локальные нормативные акты Филиала);

- штатное расписание на определенное количество сотрудников. В данном случае предполагаем 4-5 штатные единицы: начальник отела и 2 специалиста, 1-2 единицы штата в качестве вспомогательного персонала. Штатное расписание в установленном порядке должно быть согласовано и утверждено головной организацией (локальный нормативный акт, мотивация в результативности согласования с вышестоящей организацией);

- знание и владение процессом осуществления грамотного подбора и найма персонала (или ротация) для работы в новом отделе (профессиональные знания, навыки и умения);

- обоснованное решение о направлении на обучение нанятых работников, в учебный центр без отрыва от работы (профессионально-компетентный ресурс; наличие подходящего обучающего центра)

- наличие мотивации участников проекта для реализации проекта (психологический фактор);

- финансовые ресурсы на сумму 740 тыс. руб. (финансовые источники);

- временные ресурсы: от 6 до 7 месяцев (фактор времени);

- помещение под новое структурное подразделение (имущественный ресурс).

По степени важности данный отдел будет находиться на одном уровне с такими отделами, как отдел сбора информации, информационно-аналитический отдел. Данная проектная разработка в дальнейшем позволит организации:

- повысить эффективность работы отдельных структур в организации;

- оперативно внедрять уже созданные инновации;

- быстро реагировать на потребности общества, находящиеся в прямой зависимости от постоянного научно-технического прогресса;

- сэкономить затраты и время на внедрение нововведений.

3.3 План-график работ

Выделим основные этапы процесса создания отдела инновационного сопровождения в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Основные этапы процесса создания отдела инновационного сопровождения

Проведение исследования возможной эффективности нововведения	1 мес.
Подготовка необходимых документов, регламентирующих деятельность отдела (описание функций, задач и т.д.)	1 мес.
Определение количества персонала, его квалификацию для нового подразделения. Проведение конкурса по набору персонала	1 неделя
Закрепление функций, задач, ответственности и порядка субординации в конкретном отделе	1 мес.
Обеспечение отдела необходимыми техническими и информационными средствами	1 неделя
Сроки эксперимента	3 мес.
Измерение эффективности нового отдела	1 неделя

На создание нового отдела необходимо будет затратить примерно 6-7 месяцев.

Сначала организация должна провести исследования возможной эффективности нововведения, то есть определить, действительно ли она нуждается в новом структурном подразделении или же она обойдется и без него, не доставит ли оно неудобства для сложившейся структуры организации.

Далее необходимо подготовить проект положения нового отдела, закрепляющий цели, задачи отдела, описание выполняемых функций, должностные инструкции сотрудников. Внутри отдела предполагается включение таких штатных единиц как:

- начальник отдела, главный специалист;

- специалист отдела, аналитик, разработчик инноваций;

- специалист отдела, ответственный по внедрению инноваций;

- вспомогательный персонал (1-2 человека).

Потом проводим подбор персонала, соответствующего определенным критериям отбора и конкурс, который позволит определить наиболее достойных для занятия той или иной должности.

Затем необходимо ознакомить новых сотрудников с их правами, обязанностями и ответственностью.

На заключительном этапе выделяем помещения для отдела, а также технические средства (компьютеры, интернет, факс) и др.

Затем начинается испытательный срок, который позволит определить эффективность деятельности отдела. Выносится решение либо о включении нового отдела в организационную структуру организации, либо же нет.

В дополнение к указанным мероприятиям руководителем проекта может быть принято решение о направлении на обучение нанятых работников, в учебный центр. Срок обучения обычно составляет 72 часа. Стоимость обучения за одного сотрудника в рублях: около 6900.

Смещение данного графика будет зависеть от того, как скоро будут реализованы основные этапы создания, так как они требуют грамотного и глубокого анализа.

3.4 Результаты

Главными критериями эффективности работы нового отдела будут являться качество функционирования и деятельности Филиала после внедрения структурного подразделения, материальное стимулирование Филиала и сотрудников.

Для того чтобы ожидать положительного эффекта от реализации проекта, необходимо привлечение специалистов соответствующего уровня квалификации и компетентности, а также опыта работы. Также необходимо учесть одну из выделенных нами проблему, касающуюся принятия на работу сотрудников «по знакомству» с высшим руководством. При реализации проекта указанная проблема не должна иметь место.

О критериях, предъявляемых новому персоналу, было неоднократно сказано выше, а именно при принятии на работу будут учитываться уровень квалификации и стаж работы.

В случае если необходимость в обучении сотрудников нового отдела возникло и принято соответствующее решение руководителем проекта, то по результатам прохождения курсов сотрудниками инновационного сопровождения планируется достижения результатов, представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Ожидаемые результаты по проведению обучения сотрудников отдела инновационного сопровождения

Целевая группа	Результат-продукт	Результат-эффект
Организация-заказчик	Наличие профессионального состава сотрудников отдела инновационного сопровождения.	Уменьшение замечаний к сотрудникам со стороны руководства Филиала и руководства подведомственной организации в отношении сроков и качества исполнения заданий; появиться возможность выполнения заданий по договорам внебюджетной деятельности, получение прибыли.
Основная целевая группа (сотрудники отдела инновационного сопровождения)	Закрепление, углубление и появлений новых профессиональных знаний, навыков и умений с целью эффективного исполнения заданий в указанный срок.	Применение прочных профессиональных знаний, навыков и умений. Открытие новых профессиональных перспектив; появления стимула для профессионального роста, повышение ответственности за принимаемые управленческие решения.

3.5 Бюджет

Для полноценного функционирования нового структурного подразделения необходима определенная финансовая база. Основные статьи расходной части на его создание будут складываться из следующего элементов (см. таб. 3.3).

Таблица 3.3 - Финансовая база процесса создания отдела инновационного сопровождения

Ремонт помещения ст.225 КБК	30 т. руб.
Компьютеры ст.310 КБК	75 т. руб.
Орг. техника ст.310 КБК	100 т. руб.
Канцтовары ст.340 КБК	5 т. руб.
Мебель ст.310 КБК	100 т. руб.
Заработная плата с отчислениями ст.211,ст.213 КБК	400 т. руб. Учитывая сроки эксперимента.
Обучение сотрудников	30 т. руб.
Итого затраты по 2-м источникам финансирования	740 т. руб.

3.6 Риски

Любое организационное решение или нововведение, по своей природе, подвержено целому ряду рисков, которые могут возникнуть и затруднить реализацию идеи, либо совсем воспрепятствовать ее претворению в жизнь.

Существует следующая универсальная классификация рисков:

- финансовые риски;

- маркетинговые риски;

- технологические риски;

- риски участников проекта;

- политические риски;

- юридические риски;

- экологические риски;

- специфические риски;

- обстоятельства непреодолимой силы (обстоятельства, независящие от воли сторон) или «форс-мажор».

Причем, риски могут быть внутренними, так и внешними. Итак, основные риски, с которыми может столкнуться наша организация при внедрении отдела инновационного сопровождения проектов:

Риск ошибочного выбора инновационного проекта. По сравнению с другими рисками - самый опасный, так как единственный путь его решения заключается в координальной смене проекта.

Риск, связанный с нарушением взаимодействий между новым отделом и другими структурными подразделениями организации. Способ избегания: недопущение возможности возникновения проблем, связанных с этим взаимодействием, недопущение дублирования новым отделом функций других отелов. Если все же возникла такая проблема, то необходимо ликвидировать ее на раннем этапе, путем ясной и четкой постановки целей, проведения разъяснительной работы и распределения полномочий между этими отделами. Важно также заметить, что этот риск носит внутриорганизационный характер.

Риск, связанный с недостаточным финансированием (например, если сложившаяся ситуация требует более серьезных затрат). Способ избегания: необходимо, грамотно составлять бизнес-план или ТЭО.

Риск, связанный с недостаточным уровнем квалификации персонала, так как основная ценность создаваемого отдела в опыте и компетентности сотрудников.

Кроме того, существуют риски, связанные с внешней средой организации, не поддающейся контролю и управлению:

- внешнеэкономические риски;

- риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.

Самое большое, что мы можем сделать в управлении рисками - предвидеть их, быть готовыми к ним, что снизит наши потери в случае их реализации в конкретную проблему.

3.7 Сотрудники

К участию в проекте будут привлекаться следующие трудовые ресурсы:

1. Подготовкой проекта положения нового отдела, закрепляющий цели, задачи отдела, описание выполняемых функций, должностные инструкции сотрудников будет заниматься юрисконсульт, специалист по кадрам, один или несколько рядовых сотрудников организации.

2. Подбор персонала, соответствующего определенным критериям отбора и конкурс, который позволит определить наиболее достойных для занятия той или иной должности будет проводить директор Филиала, специалист по кадрам и предполагаемый начальник будущего отдела (в случае если он уже является сотрудником Филиала).

Остальные этапы реализации проекта проводит вышеуказанные сотрудники Филиала.

Руководителем проекта является директор Филиала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подведем итоги исследования и создания проектной разработки.

Был исследован Саратовский ЦНТИ - филиал ФГУ «РЭА» Минэнерго России с использованием технологии организационного проектирования. В данном учреждении были проведены организационный аудит и организационное проектирование, которые дали свои результаты. Были выявлены проблемы, и были предложены решения этих проблем. Можно сказать, что эти этапы прошли успешно, так как мы смогли уяснить суть наших задач и, по возможности, справиться с их выполнением, хотя были весьма нелегкие этапы нашей проектной работы, так как исследуемая нами организация относится к государственным бюджетным организациям, является неюридическим лицом.

Тем не менее, на основе изученного материала, мы, как сторонние аудиторы, ознакомились с деятельностью организации, историей ее создания, структурой, организационной культурой, процессами, происходящими внутри организации, а также проблемами, с которыми организация столкнулась на данном этапе функционирования.

В ходе выполнения проекта были приобретены умения анализировать и понимать основные организационные структуры и процессы, видеть недостатки организации и резервы развития, навыки проектного подхода к осуществлению эффективных перемен (инноваций) в организации и оформления проектной работы, участия в публичной защите и экспертизе проектов в соответствии с требованиями к проектным разработкам.

Таким образом, цели и задачи, поставленные перед проведением исследования, совпадают с целями и задачами, достигнутыми в процессе выполнения проекта.

В результате нами была предложена проектная разработка, суть которой заключается в создании нового отдела в организационной структуре нашего исследуемого предприятия - отдела инновационного сопровождения проектов.

Мы определили план-график, с помощью которого будет достигнута цель создания отдела, ресурсы, необходимые для этого, риски, критерии при наборе персонала, пытались рассчитать финансовую сторону.

Таким образом, если говорить о степени соответствия поставленных и полученных результатов, то наша проектная группа максимально постаралась выполнить поставленные задачи на основе доступных для нас информационных ресурсов и опыта, которым поделились с нами сотрудники, работающие в Саратовском ЦНТИ - филиале ФГУ «РЭА» Минэнерго России.

Список литературы

1. Положение о Саратовском ЦНТИ - филиале ФГУ «РЭА» Минэнерго России.

2. Агафонова И.П. Характеристика и классификация рисков инновационного проекта. // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2002.

3. Вайцуль А.Н., Кайгородов Г.К., Чупис В.Н. // Пластические массы, № 10, 2006.

4. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент, М.: Гардарика, 2001.

5. Галькович Р.С., Набоков В.И.. Основы менеджмента, М.: Инфра-М, 1998.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. М.: РАГС, 2003.

7. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления, М.: ЮНИТИ, 2001.

8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М. 2003.

9. Милнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА-М, 2007.

10. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М., 2001.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М., 1999.

12. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления, М.-Новосибирск: ИНФРА-М, 2002.

13. Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие, Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997.

Размещено на Allbest.ru