Система управління персоналом на ВАТ "Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Ефективна економіка - це перш за все ефективне керування. У центрі сучасних концепцій керування знаходиться людина, яка розглядається як найвища цінність підприємства, тому що саме робота з персоналом визначає успіх у бізнесі: людський фактор став головним фактором виробництва.

Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна зміна економічних і політичних систем несуть як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості, стабільності її існування, привнесуючи значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації отримує особливо актуальне значення: воно дозволяє об'єднати і реалізувати цілий спектр питань адаптації особистості до зовнішніх умов, а також виконати одну із головних цілей підприємства прийняти на роботу та зуміти удержати робітника у себе, вдосконалити і підвищити його професійну підготовку, змотивувати його стати компетентним і зацікавленим робітником, щоб він ефективно й результативно допомагав реалізовувати цілі підприємства.

Новизна даної теми полягає у тому, що у сучасному світі співробітників підприємства вже розглядають не як статтю витрат, а як активи підприємства. Людський фактор і його використання на підприємстві стало стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.

Беручи до уваги всю актуальність та злободенність даної роботи, перед нею була поставлена конкретна мета: «проаналізувати існуючий стан з управлінням персоналом на сучасному українському підприємстві, та розробити певні заходи щодо покращення склавшоїся ситуації».

У якості предмета даної роботи виступили загальні принципи та методи управління персоналом сучасного українського підприємства, що спеціалізується на зовнішньоекономічній діяльності.

У якості об'єкта даної роботи виступили конкретні підходи щодо управління персоналом, які практикуються у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе»

Для досягнення обраної мети необхідно буде виконати наступні задачі:

розглянути службу управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе», проаналізувати її цілі, завдання, функції та організаційну структуру;

розглянути існуючу систему управління персоналом на даному підприємстві, а саме:

відбір і найом персоналу, та його адаптація на нових робочих місцях;

використання та навчання персоналу на підприємстві;

мотивація персоналу;

вивільнення персоналу;

проаналізувати основні показники, що характеризують рух персоналу на підприємстві;

розробити основні підходи щодо вдосконалення та розвитку системи управління персоналом на ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе».

У процесі проведення роботи планується використати наступні методи дослідження:

системний аналіз: вивчення СУП як в цілому, так і окремо по її складовим (цілі, функції, організаційна структура, технологія управління);

метод порівняння: дозволяє порівняти існуючу СУП з подібною системою передової організації;

динамічний метод: дозволяє розташувати дані у вигляді динамічного ряду та знайти стабільні тенденції.

1. Персонал як основний фактор досягнення мети у зовнішньоекономічній діяльності підприємства

1.1 Зовнішньоекономічна діяльність підприємства та її регулювання законодавством України

На сьогоднішній день українські підприємства і фірми мають можливість самостійно здійснювати зовнішньоекономічні операції і нести відповідальність за організацію і управління своєю зовнішньоекономічною діяльністю. Здійснюючи її, вони зобов'язані чітко визначити, які службові підрозділи будуть виконувати ті чи інші функції по здійсненню зовнішньоекономічних операцій і яким чином буде координуватися їхня зовнішньоекономічна робота.

Управління зовнішньоекономічною діяльністю на рівні фірми має на увазі рішення таких важливих задач, як розробка стратегічних напрямків зовнішньоекономічної політики і поведінки фірми на закордонних ринках, складення планів зовнішньої торгівлі і формування оптимальної структури органів управління зовнішньоекономічної діяльності, її координація з іншими видами роботи фірми, облік та контроль ефективності операцій на зовнішніх ринках, інформаційне забезпечення рішень у сфері економічних відносин з закордонними партнерами.

Це потребує від вітчизняних суб'єктів світового ринку високого професіоналізму, знання практики і звичаїв ведення зовнішньої торгівлі, її форм і методів, уміння проводити комплексні дослідження закордонних ринків та відбирати для своєї роботи найбільш перспективні й оптимальні із них.

Але все це не можливо без наявності компетентних кадрів у сфері зовнішньоекономічної діяльності.

При виході на зовнішній ринок фірма повинна прийняти ряд стратегічних рішень, а саме:

на який саме ринок виходити;

коли саме і яким чином організувати вихід на вибраний зовнішній ринок;

яку товарну, цінову політику проводити, як будувати збутову, товаророзподільну сіть та як формувати політику просування (рекламу, паблік рілейшенз, персональний продаж, стимулювання збуту, участь у виставках і т. п.);

як організувати відповідний підрозділ і структуру, що будуть уповноважені проводити роботу у сфері зовнішньоекономічної діяльності;

персонал якої якості і в якій кількості потрібен буде для проведення зовнішньоекономічної діяльності (потрібно розглянути усі питання що входять до системи управління персоналом, а саме: його підбір та найом, використання та мотивація, навчання та вивільнення тощо).

Кожна організація, що планує займатися зовнішньоекономічною діяльністю, повинна досконально оволодіти законодавчою базою. Найбільше значення серед усіх законів, що регулюють зовнішньоекономічну діяльність, мають: закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» (від 16 квітня 1991 року), закон України «Про підприємства в Україні» (від 27 березня 1991 року), закон України «Про підприємництво» (від 7 лютого 1991 року), закон України «Про оподаткуванні прибутку підприємств» (від 28 грудня 1994 року), закон України «Про Єдиний митний тариф» (від 05 лютого 1992 року) і закон України «Про порядок розрахунків в іноземній валюті» (від 23 вересня 1994 року).

Найбільш важливе значення для регулювання зовнішньоекономічної діяльності підприємства має закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» (від 16 квітня 1991 року).

У статті 1 першого розділу (Загальні положення) даються визначення основних термінів, що використовуються у законі України «Про зовнішньоекономічну діяльність». Це такі терміни, як експорт, імпорт, зовнішньоекономічна діяльність, зовнішньоекономічний договір, товар, іноземні суб'єкти господарської діяльності.

У статті 2 закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» наведені основні принципи зовнішньоекономічної діяльності.

Суб'єкти господарської діяльності України та іноземні суб'єкти господарської діяльності при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності керуються такими принципами:

принципом суверенітету народу України у здійсненні зовнішньоекономічної діяльності, що полягає у:

виключному праві народу України самостійно та незалежно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність на території України, керуючись законами, що діють на території України;

обов'язку України неухильно виконувати всі договори і зобов'язання України в галузі міжнародних економічних відносин;

принципом свободи зовнішньоекономічного підприємництва, що полягає у:

праві суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності добровільно вступати у зовнішньоекономічні зв'язки;

праві суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності здійснювати її в будь-яких формах, які прямо не заборонені чинними законами України;

обов'язку додержувати при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності порядку, встановленого законами України;

виключному праві власності суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності на всі одержані ними результати зовнішньоекономічної діяльності;

принципом юридичної рівності і недискримінації, що полягає у:

рівності перед законом всіх суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, незалежно від форм власності, в тому числі держави, при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності;

забороні будь-яких, крім передбачених цим Законом, дій держави, результатом яких є обмеження прав і дискримінація суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, а також іноземних суб'єктів господарської діяльності за формами власності, місцем розташування та іншими ознаками;

неприпустимості обмежувальної діяльності з боку будь-яких її суб'єктів, крім випадків, передбачених цим Законом;

принципом верховенства закону, що полягає у:

регулюванні зовнішньоекономічної діяльності тільки законами України;

забороні застосування підзаконних актів та актів управління місцевих органів, що у будь-який спосіб створюють для суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності умови менш сприятливі, ніж ті, які встановлені законами України;

принципом захисту інтересів суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, який полягає у тому, що Україна як держава:

забезпечує рівний захист інтересів всіх суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності та іноземних суб'єктів господарської діяльності на її території згідно з законами України;

здійснює рівний захист всіх суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності України за межами України згідно з нормами міжнародного права;

здійснює захист державних інтересів України як на її території, так і за її межами лише відповідно до законів України, умов підписаних нею міжнародних договорів та норм міжнародного права.

принципом еквівалентності обміну, неприпустимості демпінгу при ввезенні та вивезенні товарів.

У статті 3 закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» перераховані основні суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності. Суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності в Україні:

фізичні особи;

юридичні особи, зареєстровані як такі в Україні і які мають постійне місцезнаходження на території України, в тому числі юридичні особи, майно та/або капітал яких є повністю у власності іноземних суб'єктів господарської діяльності;

об'єднання фізичних, юридичних, фізичних і юридичних осіб, які не є юридичними особами згідно з законами України, але які мають постійне місцезнаходження на території України і яким цивільно-правовими законами України не заборонено здійснювати господарську діяльність;

структурні одиниці суб'єктів господарської України, іноземних суб'єктів господарської діяльності, які не є юридичними особами згідно з законами України (філії, відділення, тощо), але мають постійне місцезнаходження на території України;

спільні підприємства за участю суб'єктів господарської діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності;

інші суб'єкти господарської діяльності, передбачені законами України.

У статті 4 закону України «Про зовнішньоекономічну діяльність» розглянуто види зовнішньоекономічної діяльності (експорт, імпорт, надання послуг, валютні операції, спільна підприємницька діяльність та інше).

У другому розділі цього закону (Регулювання зовнішньоекономічної діяльності) розглянуто такі питання, як: основи регулювання зовнішньоекономічної діяльності (стаття 7), державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності (стаття 8), органи державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності (стаття 9), принципи оподаткування при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності (стаття 11), принципи митного регулювання при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності (стаття 13) та страхування зовнішньоекономічних операцій (стаття 15).

Також у законі України «Про зовнішньоекономічну діяльність» розглядаються види відповідальності у зовнішньоекономічній діяльності (розділ VI), і порядок розгляду спорів у зовнішньоекономічній діяльності (розділ VІI).

Як вже зазначалося, при здійсненні підприємствами своєї зовнішньоекономічної діяльності, їм приходиться звертатися до таких законів України, як закон України «Про підприємства в Україні» (від 27 березня 1991 року), закон України «Про підприємництво» (від 7 лютого 1991 року) та закон України «Про оподаткуванні прибутку підприємств» (від 28 грудня 1994 року), але в меншому ступені. Це пояснюється тим, що майже всі питання, розглянуті у цих законах, також можна знайти і у законі України «Про зовнішньоекономічну діяльність» (від 16 квітня 1991 року), але відносно зовнішньоекономічної діяльності.

Важливе значення має і закон України «Про Єдиний митний тариф» (від 05 лютого 1992 року), в якому розглянуті усі існуючи види і форми мита, та ставки, що застосовуються до різних товарів. Крім того в цьому законі розглянуто порядок визначення митної вартості товарів (стаття 16), митне оформлення та форми митного контролю (стаття 21).

При здійснені розрахунків в іноземній валюті з іноземними контрагентами треба звертатися до закону України «Про порядок розрахунків в іноземній валюті» (від 23 вересня 1994 року). Відповідно цьому закону валютна виручка підприємства у результаті продажу своєї продукції повинна бути у 90-денний строк зарахована на валютний рахунок в уповноваженому банку. Якщо підприємство не зробить цього, з нього буде стягуватися пеня у розмірі 0,3% від суми недоотриманої виручки (митної вартості недопоставленої продукції) в іноземній валюті, що перераховується по офіційному поточному валютному курсу НБУ на день нарахування пені.

Якщо ж оцінити який вплив на діяльність підприємства здійснює держава, то можна сказати, що він в більшості негативний. Виникають питання: «Чи має право держава втручатися у діяльність моєї компанії? Чи не беруть на себе українські урядовці більше повноважень, ніж їм дозволено?» Звичайно, болісно бачити, що нерозумний вплив зі сторони тих, хто зобов'язаний допомагати, стає на заваді розвитку вітчизняної економіки.

Після усього того, що було сказано вище, можна зробити висновок: сучасному спеціалісту з економічною освітою, який збирається працювати в нашій країні, конче необхідні надзвичайно глибокі юридичні знання для того, щоб відчувати себе впевненим у власній діяльності.

Вітчизняним підприємствам можна порадити регулярно звертатися за допомогою до консалтингових фірм, що надають юридичні послуги, адже подібний підхід вже на протязі надзвичайно тривалого часу є нормальною практикою для компаній з розвинених країн. Спроба вирішити складні юридичні проблеми власними силами може виявитись невдалою: надзвичайно великі капіталовкладення не принесуть бажаного та очікуваного результату.

Отже, сучасний фахівець з зовнішньоекономічної діяльності повинен бути наділений надзвичайно глибокими знаннями економічних дисциплін, юридичної науки, мати знання іноземних мов та бути людиною, що не боїться зустрітися зі значними перепонами на власному шляху.

персонал управління зовнішньоекономічній машинобудівний

1.2 Персонал як головний ресурс діяльності підприємства

Питання, пов'язані з управлінням трудової діяльності людини існують стільки ж, скільки існує спільна діяльність людей. Але тільки з кінця ХІХ століття почали з'являтися наукові підходи щодо управління (менеджменту) персоналу. І все це пов'язано зі зростанням значення людського фактору у виробництві.

Термін «менеджмент людських ресурсів» з'явився у 60ті роки ХХ століття [19, c. 17]. В одній із статей американського соціолога Р. Майлза модель «людські відносини» протиставлялась моделі «людські ресурси» (це дві моделі, що з'явилися у процесі вивчення фактору труда). Р. Майлз наголошує на тому, що у моделі «людські відносини» основна увага націлена на утворення оптимальних умов праці для робітника. У моделі ж «людські ресурси» співробітники розглядаються як джерело невикористаних резервів і як найважливіша і найбільш раціональна можливість налагодження процесів планування та прийняття рішень у загальній структурі підприємства. Задоволення потреб співробітників вже не є найважливішою метою, а становиться результатом особистої зацікавленості робітника. [14]

Термін «менеджмент людських ресурсів» можна пояснити за допомогою наступних трьох його характеристик:

відношення до фактору виробництва (людські ресурси) як до джерела доходу;

утворення простору діяльності для кожного робітника, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;

інтеграція соціальної політики у спільну політику підприємства.

Мета цього виду менеджменту прийняти на роботу, зуміти удержати робітника у даній організації, а також вдосконалення і професійна підготовка компетентних і зацікавлених робітників, які ефективно й результативно допомогли би реалізувати цілі підприємства.

Якщо ж поставити поруч менеджмент людських ресурсів і класичний підхід менеджмент персоналу, то можна відразу помітити існуючи між ними відмінності, що пов'язане із різним сприйняттям місця людини у сучасному процесі виробництва. Найбільш важливими із них є наступні:

Менеджмент персоналу	Менеджмент людських ресурсів
людина як фактор виробництва; людина як стаття витрат; кадрова політика як дещо другорядне; кадрова політика справа адміністративних служб; м'якість курсу, відсутність менеджменту.	людина як найважливіший фактор у прагненні реалізувати цілі виробничої політики; людина як джерело доходів; менеджмент у кадровій політиці як щоденна необхідність; проблема кадрів як частина спільної взаємодії лінійного менеджменту й адміністративних служб; жорсткий курс, добре продуманий менеджмент.

Людські ресурси, на відміну від інших ресурсів, мають певну специфіку, яка полягає в наступному:

люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив - емоційно-осмислена, а не механічна, і відповідно, процес взаємодії між організацією і робітником є двостороннім;

люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це - найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності кожної організації;

трудове життя людини в сучасному суспільстві продовжується 30-50 років, відповідно взаємовідносини між робітником і організацією можуть мати довгостроковий характер;

людина приходить в організацію усвідомлено, з певними цілями і очікує від організації допомоги чи можливості для реалізації своїх цілей. Задоволеність робітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації.

Менеджери у всьому світі виробили деякі спільні практичні підходи щодо проблеми управління людськими ресурсами. Завдяки їх несумнівній очевидності ці підходи можна назвати аксіомами.

Аксіома 1: Кожна проблема підприємства - це проблема управління людськими ресурсами.

Аксіома 2: Персонал підприємства - це не тільки робітники підприємства, але й ті, хто прийде на підприємство, і ті, хто його залишить.

Аксіома 3: Розуміння і зближення цілей роботодавця і робітника - найбільш короткий путь до підвищення ефективності роботи підприємства.

Аксіома 4: Кожна проблема управління людськими ресурсами - це загальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів.

Аксіома 5: В управлінні робітниками завжди присутній як стратегічний (управління людськими ресурсами), так й оперативний (управління персоналом) аспекти.

Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.

Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна зміна економічних і політичних систем несуть як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості, стабільності її існування, привнесуючи значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації отримує особисте значення: воно дозволяє об'єднати і реалізувати цілий спектр питань адаптації особистості до зовнішніх умов.

Можна виділити три фактори, що здійснюють вплив на людей в організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відношення влада-підпорядкованість, тобто тиск на людину зверху за допомогою примусу та контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто розроблені суспільством, організацією або групою людей спільні цінності, соціальні норми, установлення щодо поведінки, які регламентують дії особистості, змушуючи її вести себе так, а не інакше без відчутного примусу.

Третій - ринок, тобто сіть рівноправних відносин заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносин власності, рівноваги інтересів продавця і покупця.

Із усього сказаного вище можна зробити висновок, що людський фактор є не тільки статтею витрат, людський фактор і його використання на підприємстві стає стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.

Погляд, який існував раніше, що нібито співробітник це джерело витрат і труднощів, що його постійно потрібно підганяти або здержувати вже відсутній. У філософії «менеджменту людських ресурсів» співробітник це вже активи підприємства, людський капітал, від якого нема чого очікувати, якщо його розглядати якось по іншому. Це означає послаблення контролю та більшу мотивацію і стимулювання до праці, тому що наявність кваліфікованого кадрового потенціалу є головною умовою забезпечення ефективності виробництва. випуску високоякісної та конкурентоспроможної продукції, швидкого опанування науки і техніки.

2. Система управління персоналом на ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе»

2.1 Цілі, завдання, функції та організаційна структура служби управління персоналом

ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе» є одним із найбільших підприємств нашої області (та найбільшим підприємством в області, що зорієнтоване на зовнішньоекономічну діяльність, адже воно експортує за кордон понад 70% власної продукції), має довгу історію свого розвитку. Підприємство відсвяткувало 100-річчя з моменту свого заснування у 1996 році. На 01.01.2002 року у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе» працювало 19900 працівників, із них у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності - 42 працівників.

Зовнішньоекономічна діяльність ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе» складає основну статтю доходу, їй приділяється найбільша увага.

Історію ведення зовнішньоекономічної діяльності підприємства було започатковано у 1986 році, коли підприємство, завдяки зусиллям його директора В.М. Лук'яненка, отримало дозвіл на самостійне ведення зовнішньоекономічних операцій, що було на той час підтвердженням визнання авторитету об'єднання на загальносоюзному рівні, адже лише окремі підприємства колишнього СРСР мали дозвіл на самостійне проведення експортно-імпортних операцій. Саме цей вчинок керівництва об'єднання й допоміг йому у майбутньому: з розпадом наддержави підприємство не втратило тісних контактів зі своїми клієнтами з-за кордону.

З часів отримання Україною незалежності підприємству довелося самостійно організовувати зовнішньоекономічну діяльність у повному обсязі: від налагоджування контактів з постачальників, до пошуку клієнтів. Підприємство спіткали значна кількість нових проблем, серед яких найбільший вплив становила криза енергопостачання та значне подорожчання сировини, що призвело до значної зміни у структурі собівартості продукції об'єднання та призвело до необхідності впровадження нових підходів у розробці та реалізації продукції, до яких відноситься як застосування новітніх технологій у виробництві, так і використання нових методів роботи з клієнтами.

Значну допомогу у цій справі підприємство отримало від нового покоління висококваліфікованих фахівців-економістів, що знаються на таких видах ринкової діяльності як «Маркетинг» та «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності». Вагома роль в утворенні висококваліфікованого складу фахівців Департаменту зовнішньоекономічної діяльності належить службі управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе».

Службу управління персоналом на підприємстві не можливо відокремити від служби управління ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе», тому що перша включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, але й усіх лінійних робітників - від директора до бригадира. Крім того у дану службу входять й керівники функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва, в тому числі і керівництва Департаменту зовнішньоекономічної діяльності.

Служба управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе» виконує функції центра по управлінню кадрами підприємства, кінцевою метою якого є успішна робота підприємства та підвищення добробуту кожного члена ВАТ.

Кадрова політика, що проводиться у ВАТ, істотно розширила сферу діяльності служба управління персоналом і зумовила її якісне обновлення.

Основними завданнями служби управління персоналом відкритого акціонерного товариства є:

проведення активної кадрової політики на базі утворення ефективної системи управління кадрами та соціальними питаннями;

забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності робітників, беручи до уваги їх індивідуальні особливості та професійні навики;

розробка разом з управлінням труда та заробітної плати, планово-економічним управлінням матеріальних і соціальних стимулів, які б тісно пов'язали економічну діяльність акціонерного товариства із вкладом кожного робітника.

Для вирішення вказаних завдань служба управління персоналом ВАТ має конкретні функції, виконання яких забезпечує наступне:

професійна відповідність кожного робітника призначенню того робочого місця, яке він займає;

якісне формування і раціональне використання кадрового потенціалу ВАТ з урахуванням перспектив його розвитку та збільшення самостійності в нових економічних умовах;

вивчення соціально-демографічної й професійно-кваліфікаційної структури кадрів ВАТ, прогнозування його зміни та вдосконалення;

розробка і упровадження науково - обгрунтованої системи посадового і кваліфікаційного зростання, тісно пов'язаного із соціальними гарантіями, які б враховували особистий вклад працівника та тривалість його роботи в акціонерному товаристві;

розробка системи заміщення посад і робочих місць, використання сучасних методів вивчення ділових і професійних якостей працівників при відборі, розташуванні та плануванні їх професійного зростання;

утворення діючого кадрового резерву всіх рівнів керівників та цілеспрямовану підготовку його по індивідуальним планам;

проведення роботи по професійній орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів і працівників на виробництві;

вивчення причин поточності кадрів, динаміки зміни трудового колективу, розробка заходів по стабілізації кадрів, покращення умов праці молоді, жінок та ветеранів ВАТ;

розробка структури служби управління персоналом ВАТ і підбір кваліфікованих працівників для роботи з персоналом у ВАТ;

науково-методичне й інформаційне забезпечення кадрової роботи, використання досягнень соціологічних і психологічних наук у роботі із кадрами;

систематичний аналіз стану кадрової роботи у ВАТ, розробка заходів і пропозицій щодо підвищення рівня її проведення;

контроль за виконанням рішень урядових органів, постанов і рішень Спостережної ради й Правління ВАТ по питанням кадрової політики;

упровадження сучасних методів управління кадрами з використанням автоматизованої системи «АСУ-КАДРИ» і автоматизованих робочих місць працівників кадрової служби;

облік особового складу кадрів, ведення накопичувального банку даних персоналу;

укріплення дисципліни та організованості, утворення сприятливого мікроклімату у трудових колективах;

рішення комплексу соціальних питань і розробка пропозицій щодо мір соціальної захищеності працівників ВАТ в умовах ринкових економічних відносинах.

З метою покращення якісного складу служби управління персоналом за період з 2001 по 2002 рік планується довести удільну вагу робітників відділу кадрів із вищою освітою до:

а) керівники - 100%;

б) спеціалісти - 80%.

Відповідно цілям, що стоять перед службою управління ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе» має певну організаційну структуру (Додаток А). Керує цим підрозділом підприємства Директор по персоналу та соціальним питанням, Баранік Олександр Трохимович. Він має п'ять замісників, що керують окремими відділами: начальник ВК, начальник ЖКВ, директор КСХ, начальник ВВО та начальник сектора по житловим питанням.

Відділ кадрів складається з двох бюро: Бюро планування, розвитку, підбору та обліку кадрів і Бюро підготовки кадрів, організаційно-соціальної роботи. В свою чергу кожне бюро складається з певного числа секторів.

Бюро планування, розвитку, підбору та обліку кадрів складається з:

Сектору планування, розвитку і обліку кадрів;

Сектору підбору й оформлення руху кадрів;

Сектору з воєнно-облікової роботи.

Бюро підготовки кадрів, організаційно-соціальної роботи складається з:

Сектору підготовки кадрів й підвищення кваліфікації;

Сектору по пенсійним питанням й роботі з ветеранами;

Сектору соціально-психологічних досліджень;

Сектору по роботі з профспілками трудовими колективами.

Начальник ЖКВ у своєму прямому підпорядкуванні має:

об'єднану бухгалтерію ЖКВ та дитячі дошкільні заклади;

дитячі садки;

бази відпочинку;

палац культури.

Крім того начальник ЖКВ має двох заступників, що відповідають за діяльність довірених їм об'єктів:

зам. начальника ЖКВ, який відповідає за:

цех 60;

гуртожитки (10 одиниць);

автостоянки (3 одиниці);

готель (вул. Металургів, 17);

дитячий оздоровчий центр «Чайка».

Головний інженер ЖКВ, який відповідає за:

житлово-енергетичне управління (ЖЕУ);

банно-пральний комбінат;

спортивний комплекс;

теплиці;

інженерна служба.

Директор КСХ має двох заступників - заступник директора по виробництву та заступник директора по збуту. Крім того в його підпорядкуванні знаходяться:

їдальні (13 одиниць);

буфети (4 одиниці);

кафе «Уют»;

бухгалтерія;

склади;

адміністрація КСХ.

Начальник ВВО у своєму розпорядженні має:

команда ВВО хімвиробництва;

команда ВВО компресорного виробництва;

команда ВВО виробництва АЕН;

команда ВВО ОБіВТ та виробництва «Машинобудівник» і «Профіль»;

бюро пропусків.

Основна мета Сектору по житловим питанням - це забезпечення членів ВАТ житлом необхідної якості шляхом розподілу між ними квартир із тільки-но побудованих будинків.

Якщо проаналізувати організаційну структуру служби управління персоналом у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе», то можна зауважити, що вона нагадує собою дивізійну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконання певної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власні переваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісного виконання своєї функції кожен підрозділ служби управління персоналом затрачує максимум необхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних підрозділів служби управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе».

Як вже зазначалося раніше, система управління персоналом являє собою процес - і як кожний процес його можна поділити на окремі етапи. Кожен етап у СУП відповідає за виконання окремої функції. Ці етапи можна розглядати відокремлено один від одного, але тільки разом у певній послідовності вони утворюють технологію управління персоналом. Технологія управління персоналом складається з наступних етапів:

підбір, відбір, і найом персоналу;

орієнтація персоналу, його адаптація та оцінка;

використання персоналу;

організація системи навчання персоналу;

вивільнення персоналу.

Усі ці етапи будуть розглянуті далі. При цьому акцент буде робитися на Департамент зовнішньоекономічної діяльності, але мається на увазі, що усе сказане далі буде справедливим як для підприємства в цілому, так і для його інших підрозділів. Тому наша мета буде полягати у тому, щоб знайти саме ті специфічні риси, що властиві лише тільки Департаменту зовнішньоекономічної діяльності, та проаналізувати їх вплив.

2.2 Відбір і найом персоналу, та його адаптація на нових робочих місцях

Першим етапом в системі управління персоналом є набір і відбір кадрів. Від того як був проведений набір і які люди були відібрані для роботи буде залежати уся наступна діяльність як Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо, так і ВАТ в цілому.

Перш ніж почати відбір кандидатів на вакантні місця потрібно розглянути саму роботу, тобто зробити її аналіз. Цей процес можна поділити на 3 етапи:

аналіз складу роботи;

опис характеру роботи (посадова інструкція);

вимоги до персоналу (вимоги, що пред'являються роботою).

Аналіз складу роботи - це процес систематичного і докладного дослідження складу роботи. Такий аналіз можна проводити, використовуючи різні методи. Можна використовувати як спостерігання, так можна звертатися і до допомоги безпосередніх виконавців або їх начальників (начальник сектора чи бюро, або Директор Департаменту зовнішньоекономічної діяльності). Однак при другому варіанті великий вплив суб'єктивних факторів.

Наступний етап, як вже зазначалося вище, являє собою розробку посадової інструкції. У посадовій інструкції коротко викладаються основні задачі, навики, що потрібні, відповідальність і повноваження виконавця. Її розробляє служба управління персоналом разом із керівником певного сектора чи бюро Департаменту зовнішньоекономічної діяльності: спеціалісти зі служба управління персоналом привносять своє знання процесу утворення посадової інструкції, а лінійний керівник - вимоги до конкретного робочого місця. Приклад посадової інструкції подано у додатку В.

Необхідно підкреслити, що основним етапом аналізу роботи є складення вимог до того типу виконавця, який потрібен для виконання роботи. Так на основі попереднього аналізу роботи потрібно досить точно з'ясувати які навики, знання, кваліфікація, якості, а також практичний досвід та риси характеру знадобляться працівнику для виконання даної роботи.

Після аналізу роботи потрібно спланувати потреби Департаменту зовнішньоекономічної діяльності у персоналі. Слід звернути увагу на те, що плануванням потреб у персоналі займаються лінійні менеджери департаменту. Цим займаються або директор Департаменту зовнішньоекономічної діяльності або його заступник.

Визначення потреб у персоналі - один із найважливіших напрямків системи управління персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Як видно зі сказаного, варто розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі. Обидва ці види потреб у практиці планування чисельності розраховують у єдності і взаємозв'язку.

Якісна потреба, тобто потреба по категоріям, професіям, спеціальностям, рівню кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

- професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації на робочий процес;

- вимог до посад і робочих місць, що закріплені у посадових інструкціях чи описах робочих місць;

- штатного розкладу організації і її підрозділів, де фіксується склад посад;

- документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно-кваліфікаційному складу виконавців.

Розрахунок якісної потреби по професіям, спеціальностям і т. п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби по окремих якісних критеріях.

Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:

- системи цілей як основи оргструктури керування;

- загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;

- штатного розкладу;

- посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.

Типова посадова інструкція (опис робочого місця) повинна мати наступні розділи:

- характеристика організаційного статусу посади (робітника місця) - місце в ієрархічній системі чи організації підрозділу, група оплати праці і т. п.;

- зміст завдань які виконуються - регулярно повторювані види завдань, випадковим образом виникаюча завдання, основні правила по виконанню завдань;

- опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні по специфіці робочого місця, організаторські здібності, якості керівника і т. п.;

- права, відповідальність, взаємозв'язки робочого місця - що віддаються й одержувані вказівки, вхідна і вихідна інформація (і форми її представлення), характер участі в процесі прийняття рішень, структурні взаємозв'язки з другими рабочими місцями і підрозділами.

Задача визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до установлення вихідних даних для розрахунку і безпосередньому розрахунку необхідної чисельності працівників на визначений часовий період.

Слід зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення чисельності персоналу, прийнятих у вітчизняній і закордонній практиці, не спостерігається. Як приклад може розглянути підхід для визначення чисельності адміністративно-управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца:

 (2.1)

де Ч - чисельність адміністративно-управлінського персоналу визначеної професії, спеціальності, підрозділу і т. п.;

n - кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаження даної категорії фахівців;

m_i - середня кількість визначених дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів і т. п.) у рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік);

t_i - час, необхідне для виконання одиниці m у рамках i-го організаційно-управлінського виду робіт;

Т - робочий час фахівця відповідно до трудового договору (контракту) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках;

К_нрв - коефіцієнт необхідного розподілу часу;

Слід зазначити, що в загальному виді формула Розенкранца використовується для перевірки відповідності фактичної чисельності (наприклад, якого-небудь підрозділу) необхідної, котра задається завантаженням даного підрозділу.

При плануванні потреб Департаменту зовнішньоекономічної діяльності у персоналі можуть бути використані наступні методи:

метод екстраполяції: цей метод полягає у тому, що існуюча на цей час ситуація переноситься в інший час з урахуванням коефіцієнтів, що показують зміну виробничих показників. Але недоліком цього методу є те, що він може використовуватися лише при плануванні на достатньо короткий час. Цей метод майже не використовується.

метод скоректованої екстраполяції: цей метод враховує зміни у відношенні факторів, що визначають потреби у персоналі (продуктивність праці, зміна цін, зміна на місцевому ринку робочої сили). В наслідок того, що Департамент зовнішньоекономічної діяльності є не виробничим, а функціональним підрозділом підприємства, цей метод також не використовується.

метод експертних оцінок: базується на оцінках ситуації експертами, у нашому випадку - начальниками секторів і бюро, що входять до складу Департаменту зовнішньоекономічної діяльності, і Директором департаменту. Цей метод використовується майже завжди.

Якщо проаналізувати ступінь використання різних методів прогнозування чисельності персоналу, то, як вже зазначалося, найбільш часто використовується метод експертних оцінок. Це пов'язано із тим, що планування персоналу у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності - це прерогатива тільки директора департаменту та начальників секторів і бюро, що входять до складу Департаменту зовнішньоекономічної діяльності, а тому як цей метод є найбільш простим і доступним, то він використовується найчастіше за інші методи.

Взагалі весь процес планування потреб у персоналі у Департаменті ЗЕД представлено схематично нижче по тексту (рис 2.1).

Рис. 2.1 Схема процесу планування персоналу у Департаменті ЗЕД

Після того як був зроблений аналіз роботи та було сплановано потребність у персоналі проводиться безпосередній відбір персоналу. Слід зауважити, що основною метою цього процесу є відбір персоналу необхідної якості та у необхідній кількості.

Загальний контроль над політикою у сфері керування персоналом і остаточною відповідальністю за її успіх несе вище керівництво. На методи й ефективність пошуку і добору кадрів впливає політика керівництва у відношенні до персоналу, навчання і розвитку працівників і розуміння значення підтримки гарного морального клімату в організації.

Організація праці колективу базується на здібності керівництва (менеджера) чітко розподіляти обов'язки між працівниками, визначати і ставити конкретні задачі, відбивати їх кількісними і якісними параметрами, визначати час3, потрібний для практичної реалізації завдання, забезпечити інформаційну базу і необхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їхньої терміновості і важливості.

Процедури пошуку і добору кадрів повинні розглядатися в контексті роботи всієї організації.

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбора і добору кадрів, є:

- постановка чітких цілей організації;

- розробка ефективної організаційної структури керування, що дозволяє забезпечити досягнення поставлених цілей;

- наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями організації й організаційною структурою керування. Кадрове планування - це фундамент політики відносно персоналу, що забезпечує системний підхід до підбора і добору кадрів.

Звичайно при доборі кандидатів використовують не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.

Комплексна система добору може містити в собі методи, приведені у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Методи комплексної системи добору персоналу

Якості особи	Методи добору персоналу
	Стандартна форма «Відомості про кандидата»	Інтерв'ю	Тестування	Перевірка рекомендацій	Медичне обстеження
Інтелект
Освіта
Професійний досвід
Стан здоров'я
Особисті характеристики
Мотивація, став-лення до роботи
Комунікативні якості
Наявність протипоказань до роботи
Моральні якості: чесність, трудо-ва етика, відпо-відальність і т.д.

Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати визначений ступінь гнучкості.

При відборі персоналу менеджер має справи з людьми, які намагаються реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію. Так само менеджер намагається реалізувати свої цілі, відбіраючи кандидатів. До того ж треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-небудь роботу, а саме ту, яка б їх задовольнила. Неправильний вибір місця роботи може мати негативні наслідки як для робітника, так для менеджера і організації в цілому.

При процесі відбору персоналу повинні бути прийняті наступні рішення:

скільки додаткових робітників потребує Департамент зовнішньоекономічної діяльності;

де планується проводити пошук нових робітників;

які спеціальні кваліфікації та досвід дійсно необхідні;

яким чином департамент планує розповсюджувати інформацію про існуючі вакансії;

як планується оцінювати ефективність у справі підбору персоналу.

При підборі і доборі персоналу організація може надавати перевагу як внутрішнім, так і зовнішнім джерелам персоналу. Слід підкреслити те, що Департамент зовнішньоекономічної діяльності вміло комбінує ці два підходи, здійснюючи як просування власних працівників, так і залучаючи працівників зі сторони. Але кожен з цих підходів має як свої переваги, так і свої недоліки (див. таблицю 2.2).

Таблиця 2.2. Порівняння внутрішніх та зовнішніх джерел персоналу

	Внутрішні джерела	Зовнішні джерела
Переваги	формування ідеології «просування»; можливості оцінки; невеликі витрати на пошук; набір тільки на нижчі посади.	«свіжа кров»; зменшення витрат на навчання; відсутність небажаних зв'язків у департаменті; привнесення попереднього досвіду.
Недоліки	можливість виродження; проблеми з іншими робіт-никами;	велика можливість непоєднання; моральні проблеми для
	небажані зв'язки всередині департаменту;	працюючих у департаменті кандидатів;
	необхідність комплексної програми розвитку персоналу.	довгий період адаптації.

Основними зовнішніми джерелами персоналу для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності є: студенти, що тільки-но випустилися з Вузів, працівники, що перейшли з інших підприємств, і працівники, які були направлені ДСЗ. Якщо розглянути Департамент зовнішньоекономічної діяльності, то відсоток кожного джерелам персоналу буде наступним:

працівники, що залишилися з ЗТФ «Сумимашекспорт» - 70%;

випускники Вузів - 25%;

працівники зі сторони - 5%.

Відсутність у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності працівників, які б були направлені із ДСЗ можна пояснити як низьким рівнем кваліфікації даної групи робітників, так і взагалі - відсутністю там працівників з необхідною спеціальністю.

Першим етапом при відборі персоналу є оцінка анкетних даних. Тут проводиться оцінка кваліфікації по записам у трудових книжках або по тім записам, що є у дипломі. Перевага надається тим кандидатам, що мають достатній стаж роботи за спеціальністю та гарні відгуки з останнього місця праці. Якщо кандидат тільки-но випустився з Вузу, береться до уваги його середній бал.

Другим етапом, який проходить кожний кандидат, є тестування у психолога. Ця процедура займає приблизно півтори години. Під час тестування психолог пропонує кандидату пройти декілька тестів. Базуючись на відповідях на тести психолог складає психологічний портрет кандидата. В ньому вказується: наскільки кандидат є емоційно врівноваженим, як він контактує з людьми, тяжіє кандидат до роботи у колективі чи він є ярко вираженим індивідуалістом, наскільки його погляди реалістичні та логічні, як гарно він пристосовується до зовнішніх обставин.

Крім того під час тестування з'ясовується рівень інтелекту кандидата та рівень його інтелектуальної лабільності (здатність використати на практиці свій інтелект). Також з'ясовується вміння кандидата концентруватися та вибірковість його уваги.

Усі результати тестування подаються особі, що буде керувати кандидатом у разі прийняття його на роботу.

Наступним етапом є співбесіда із кандидатами. Зазвичай її проводять представники як відділу кадрів так і Департаменту зовнішньоекономічної діяльності (це може бути або директор департаменту, або його заступник). Під час співбесіди представник Департаменту зовнішньоекономічної діяльності намагається виявити сильні та слабкі сторони кандидата, й взагалі з'ясувати, чи підходить цей кандидат на вакантну посаду.

Вимоги до кандидатів встановлюються директивно зверху. На підприємстві вони можуть лише коректуватися не в значному ступені. Основними вимогами до кандидатів, що планують отримати роботу у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності, є:

знання основ зовнішньоекономічної діяльності та загальноекономічних дисциплін;

володіння однією або декількома іноземними мовами;

володіння ПК;

володіння законодавчою базою;

знання номенклатури продукції яка виробляється.

Обов'язковими є перші три вимоги: знання основ економіки та зовнішньоекономічної діяльності, володіння ПК і однією або декількома іноземними мовами. Але мається на увазі, що робітник зможе оволодіти законодавчою базою та освоїти номенклатур продукції яка виробляється.

У додатку Д надані основні вимоги, що пред'являються до начальника відділу зовнішньоекономічних зв'язків.

Якщо кандидат пройшов усі ці етапи та задовольнив усім вимогам, що пред'являлися лінійним керівником, з ним оформляється трудовий договір. Якщо договір оформляється в усній формі, то він підтверджується приказом про прийняття на роботу.

Після того як кандидата прийняли на роботу, він проходить етап адаптації на новому робочому місці.

Адаптація - це взаємне пристосування робітника та організації, що базується на послідовному звиканні робітника до нових професійних, соціальних й організаційно-економічних умов праці.

На підприємстві робітник може пройти як первісну адаптацію, так і вторинну.

Первісна адаптація - це пристосування молодих спеціалістів, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, це випускники вищих навчальних закладів).

Вторинна адаптація - це пристосування спеціалістів, що мають досвід професійної діяльності (це, як правило, спеціалісти, що змінюють місце роботи, або ті, що переходять у ранг керівників).

Не останнє місце у процесі адаптації займає персонал, працюючий у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності, що безпосередньо допомагає новому члену колективу зрозуміти і проникнутися духом їхнього мікроклімату. Саме від колег значним чином буде залежати термін, необхідний для адаптації нового робітника.

Ще однією проблемою як Департаменту зовнішньоекономічної діяльності, так і служби управління персоналом ВАТ є утворення резерву керівників. Хоча ця проблема вже досить довгий час турбує підприємство, спеціалісти зі служби управління персоналом ВАТ тільки-но почали розробляти програму по підготовці резерву керівників.

Першим етапом у роботі із резервом є визначення ключових посад, тобто посад, що здійснюють особливий вплив на діяльність як підприємства в цілому, так і Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо. Якщо розглянути Департаменту зовнішньоекономічної діяльності, то до його ключових посад будуть відноситися усі посади, назви яких розпочинаються зі слів «начальник» або «зам. начальника» (див. Додаток Ж). Для підприємства стратегічно важливо, хто займає ключові посади, тому що внесок цих людей у досягнення мети підприємства є досить значним. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників підрозділів), але іноді ключові посади можуть бути і на більш низьких рівнях організаційної ієрархії.

Взагалі система організації резерву керівників має на увазі вирішення наступних трьох задач:

пошук співробітників підприємства, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

підготовки цих співробітників до роботи на керівній посаді;

забезпечення заміщення посад, що висвободилися та затвердження у ній нового співробітника.

У ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе» практикується така практика, відповідно якій спеціаліста, якого було зараховано у резерв керівників, інформують про це (наприклад, у іноземній практиці все робиться навпаки: спеціаліста не інформують про зарахування у резерв керівників - за ним лише проводиться спостереження на протязі певного часу а потім вже робляться відповідні висновки). Для того, щоб молоді спеціалісти, що зараховані у резерв, не залишали підприємство, їм планується зробити певну надбавку у вигляді 20 - 30 грн.