Як висновок до цього розділу можна сказати, що перший етап управління персоналом - відбір, найом персоналу та його адаптація на новому робочому місці є, можливо, найважливішим етапом, бо саме на цьому етапі ми закладаємо базу для довгострокових відносин між організацією і робітником.

Потрібно з'ясувати: підходить організації ця людина чи ні, тому що неправильний вибір місця роботи може мати негативні наслідки як для робітника, так для менеджера і організації в цілому. Важливо допомогти новому робітнику швидко адаптуватися на робочому місці та увійти рівноправним членом у свій колектив, тому що від того як швидко він це зробить буде залежати його повноцінне використання.

Особливу увагу слід уділяти роботі із резервом керівників, тому що вдала робота із резервом а також виховання керівників всередині підприємства стане одним із факторів, що буде відрізняти ВАТ як організацію, що успішно розвивається у довгостроковому періоді, від своїх менш вдалих конкурентів. Але для того, щоб позитивно впливати на результати діяльності всього підприємства, система роботи з резервом повинна бути побудована на базі врахування реальних потреб та можливостей ВАТ, і, можливо, найголовніше - мати підтримку керівників організації.

2.3 Особливості використання та навчання персоналу на підприємстві

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямований на забезпечення умов найбільш ефективної реалізації творчого і фізичного трудового потенціалу робітників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ущемляючи інтереси особистості та забезпечувати суворе додержання трудового законодавства. Система використання персоналу в організації повинна бути такою, щоб робітники могли давати найбільшу віддачу на своєму робочому місці.

У ВАТ «Сумське НВО ім. М.В. Фрунзе» були розроблені принципи раціонального використання персоналу. Ці принципи, спільні для усіх відділів підприємства, у тому числі й для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності, вимагають наступне:

забезпечення раціональної зайнятості робітників;

забезпечення стабільного та рівномірного завантаження робітників на протязі робочого періоду (дня, неділі, місяця, року);

забезпечення відповідності трудового потенціалу робітників, їх кваліфікації, психофізіологічних даних вимогам робочого місця, виробництва в цілому;

періодичного переходу робітника з одного робочого місця на інше (під час неділі, місяця і т.д.), що забезпечує різноманітність робіт які виконуються і можливість гнучкого маневрування у процесі виробництва;

забезпечення максимально можливого виконання на робочому місці різноманітних операцій, виконання яких включало би у роботу різні групи м'язів і забезпечувало би чергування навантажень на різні частини тіла та органи почуттів людини.

Розташування кадрів міститься у раціональному розподілу кадрів по структурним підрозділам підприємства.

Вона повинна здійснюватися з урахуванням специфіки робочого місця, відповідності психофізіологічних якостей людини складу тієї роботи, що виконується. При цьому мається на увазі дві мети:

формування активно діючого трудового колективу у рамках структурних підрозділів ВАТ;

перспективність розташування кадрів, яке би сприяло їх професійному зростанню.

При розташуванні кадрів слід враховувати наступні принципи:

відповідності;

перспективності;

змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам керівних посад, що заміщуються.

У використанні принципу перспективності слід враховувати декілька умов:

встановлення вікового цензу для різних категорій посад;

визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одній дільниці роботи;

можливість зміни професії або спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації;

стан здоров'я.

Мета цих умов полягає у тому, щоб вони сприяли використанню принципу змінюваності, тому що застій або старіння кадрів, пов'язаний з довгостроковим перебуванням на одній посаді, має негативні наслідки для діяльності організації в цілому. Наприклад, начальники цехів самі звертають увагу на те, що досить важко працювати на цій посаді більше 6-7 років на одному місці (в одному цеху).

Для того, щоб заподіяти цій тенденції, на підприємстві використовуються внутріорганізаційні трудові переміщення, тобто зміна місця роботи у рамках підприємства. Найбільш розповсюдженні наступні причини трудових переміщень:

надання робітнику роботи, яка б йому найбільш відповідала;

надання робітнику роботи, яка б йому більше задовольняла;

сприяння освоєнню робітником сумісної спеціальності, з метою забезпечення взаємозмінюваності співробітників;

збільшення досвіду робітника з метою, наприклад, подальшого зростання робітника в управлінській ієрархії підприємства.

Усі ці принципи сприяють найбільш ефективному використанню персоналу.

Але особливу увагу при використанні персоналу слід звертати на його мотивацію.

Кожний працівник підприємства - особистість. Людина живе, працюючи, і в процесі роботи він реалізує себе як особистість. Для менеджера важливо не стільки його стимулювати, скільки оцінювати значення його праці. Облік заслуг, подяка за виконану роботу підсилюють стимули до праці. Мотиваторами служать не тільки різні премії, пам'ятні подарунки і т.д. Характер винагороди праці залежить не тільки від його кількості і якості, а також й від задоволення побажань і надій самих співробітників. Один з найбільш діючих мотивів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції підприємства, що створює для співробітника враження співвласника.

Добре підібраний трудовий колектив компанії повинен представляти команду однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати і реалізовувати задуми керівництва. Інноваційний характер діяльності сучасної компанії, пріоритетність питань якості послуг змінюють вимоги до працівника, підвищують значимість творчого відношення до праці і високого професіоналізму. Це вже привело до істотних змін у принципах, методах і соціально-психологічних питаннях керування персоналом.

Трансформація керування персоналом спрямована, у першу чергу, на реалізацію політики мотивації, що націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це спонукує працівників до розвитку своїх здібностей, інтенсивній, продуктивній і творчій праці.

Повинні бути знайдені і впроваджені могутні стимули, що спонукують співробітників шукати нове, експериментувати, прагнути до самостійної творчості. Подібні стимули важливі у всіх сферах життя колективу: матеріальної, морально-психологічної, організаційної. Співробітник, що прагне знайти і запропонувати щось нову, поліпшуючу роботу фірми, свого відділу, у свіжій власній роботі, обов'язково заохочується матеріально, просуванням по службовим сходам (рис. 2.2), посилається на навчання, у тому числі і за рубіж і т.д. Тоді у свідомості й образі дій колективу експериментатор-новатор буде сприйматися позитивно, викликати повагу, прагнення наслідувати йому.

Розміри матеріальної винагороди не повинні бути для колективу таємницею, щоб усі співробітники могли переконатися, що ефективна праця, ініціатива, прагнення працівника принести користь усіляко заохочується керівництвом.

Найкраще стимулює співробітників до ефективної роботи справедлива оцінка керівництвом якості їхньої роботи. Але, якщо це зроблено з великим запізненням, якщо праця усіх оплачують однаково, по стандарту, не враховуються індивідуальні результати (професійний ріст співробітника), то успіху чекати даремно, так само як і від одночасного підвищення заробітної плати всім і рівною мірою. Кожному підприємству відповідно до його особливостей, можливостями і традиціями необхідні розробка, впровадження і постійне удосконалювання системи стимулів, які б повною мірою забезпечували інтереси і співробітників, і фірми в цілому. При цьому справа не тільки і не стільки в матеріальному заохоченні, у його обсязі. Ще більш значимими й ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули.

Арсенал заходів морально-психологічного стимулювання досить великий. Багато працівників сприймають як подібну норму похвали на їх адресу з боку керівництва на зборах колективу, подяки з занесенням у трудову книжку й інші аналогічні міри, знайомі з ще недавнього минулого командно-адміністративної системи. Для багатьох знайомі міри негативного стимулювання, такі, як догана, зниження чи позбавлення премії, зменшення ставки зарплати, переведення на більш низьку сходинку службових сходів.

Перебудова мотивації колективу дозволить форсувати процес нововведень, допоможе поліпшити положення фірми на ринку, більш ефективно задіяти можливості співробітників, виступаючих як згуртована команду однодумців. У цьому випадку здатність фірми встояти перед несприятливим впливом змін зовнішньої середи зростає багаторазово.

Взагалі, що таке мотивація? Мотивація - це спонукання людини до досягнення мети організації за допомогою внутрішніх і зовнішніх факторів. Можна виділити наступні види мотивації, які використовуються на підприємстві:

нормативна - це спонукання людини до певної поведінки шляхом ідейно-психологічного впливу:

примусова - використання влади і загроз, погіршення задоволення потреб робітника у випадку невиконання ним певних вимог;

стимулююча - вплив здійснюється не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ (стимулів).

Крім того ще розрізняють такі види мотивації:

економічна - це вплив на робітника за допомогою різноманітних економічних факторів, що спонукають робітника до певного типу поведінки (компенсаційний пакет)

неекономічна - це вплив на робітника за допомогою різноманітних неекономічних факторів праці (склад роботи, її напруженість, можливість для підвищення кваліфікації та кар'єрне зростання тощо).

Найбільш розповсюдженим видом мотивації у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім М.В. Фрунзе» є економічна мотивація. Як вже зазначалося вище економічна мотивація представлена у вигляді компенсаційного пакету. Компенсаційний пакет - це матеріальне і нематеріальне винагородження, що отримується співробітником у якості компенсації за надання організації свого часу, здоров'я та різних видів праці.

Головне значення системи компенсації - це стимулювання до виробничої поведінки співробітників ВАТ, спрямовуючи його на виконання поставлених перед ним задач. Перед системою компенсації підприємства були поставлені наступні цілі:

залучення у підприємство кваліфікованого персоналу;

зберігання вже працюючих співробітників у підприємстві;

стимулювання продуктивної поведінки співробітників (головна мета);

добитися адміністративної ефективності та простоти керування.

В системі компенсаційного пакету виділяють:

традиційні види оплати праці: базова заробітна плата, премії, додаткові пільги;

нетрадиційні види оплати праці: групові винагороди та виплати за знання і компетентність.

Заробітна плата базується на посадовому окладі - це величина заробітної плати (місячної), що виражається у грошових одиницях і відповідає певному робочому місцю або посаді на підприємстві. У Департаменті зовнішньоекономічної діяльності використовується по часова оплата праці. У молодого спеціаліста, що тільки-но почав робити у департаменті місячний оклад становить 220 грн.

Премії - це система винагороди, що виплачується робітнику в залежності від результатів його роботи і в залежності від результатів роботи департаменту (сектора) в цілому.

У Департаменті зовнішньоекономічної діяльності були розроблені основні принципи преміювання, а саме:

премії не повинні бути занадто загальними і розповсюдженими, тому що вони починають сприйматися як частина заробітної плати;

премії повинні бути пов'язані із особистим вкладом співробітника у досягнення мети, будь то індивідуальне чи групове завдання;

співробітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не від звичайних зусиль;

додаткові зусилля співробітника, що стимулюються премією, повинні покривати затрати на виплату цієї премії.

Департамент зовнішньоекономічної діяльності використовує два підходи до організації системи преміювання. Це:

одноразове преміювання, коли співробітник отримує премію один раз, без її повторного отримування у наступному місяці;

довгострокове преміювання, коли співробітник отримує премію протягом декількох місяців.

Наступним традиційним видом оплати праці є додаткові пільги. Це частина компенсації співробітникам у вигляді отримання послуг, підвищення рівня їх життя. Вони мають регулярний і одноразовий характер. У департаменті використовуються наступні види пільг: субсидіювання персоналу, його навчання, надання подарунків.

Як ми вже зазначали, до нетрадиційних видів оплати праці відносять групові винагороди та виплати за знання і компетентність.

Групові винагороди - це система компенсації, при якій розмір винагороди окремого співробітника визначається результатами роботи всієї групи (наприклад, якого-небудь сектору).

Виплати за знання і компетентність - це система компенсації, при якій розмір винагороди окремого співробітника визначається його рівнем кваліфікації і знань, а також його навичками.

Другим видом мотивації трудової діяльності персоналу у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності є неекономічна мотивація праці. До неї відносяться наступні фактори:

змістовність роботи, та прояв зацікавленості до неї. Змістовність роботи - це відносна ступінь того впливу, який робітник може здійснювати безпосередньо на саму роботу і робоче середовище. Сюди відноситься самостійність планування і виконання роботи, визначення ритму роботи, участь у прийнятті рішень;

напруженість роботи та її режим. Режим роботи - інтенсивність праці, ступінь із яким працівник прикладає зусилля для виконання роботи;

розуміння стратегії та мети організації, а також своєї ролі у досягненні цієї мети;

ставлення керівництва до працівника та взаємовідносини всередині колективу;

можливість для працівника підвищити свою професійну кваліфікацію та кар'єрного зростання;

захист трудових прав своїх співробітників.

Якщо ж подивитися на ситуацію, що склалася у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності із мотивацією персоналу в цілому, то вона не досить гарна. Головна причина, що спонукає працівників департаменту виконувати свої функції на достатньо високому рівні, - це відсутність альтернативи у пошуку місця роботи. Якщо ж тільки співробітник зможе знайти іншу роботу, з вищою заробітною платою, то він відразу намагається змінити місце роботи. Хоча треба відмітити, що у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності, як і у інших функціональних підрозділах ВАТ, ситуація із мотивацією персоналу набагато краща ніж взагалі на підприємстві. Це можна пояснити багатьма причинами, але головними із них є дві.

Перша причина ситуація, що склалася на ринку робочої сили у сумському регіоні: явно виражений надлишок низько кваліфікованої робочої сили, та недостаток високо кваліфікованої робочої сили. Підприємство користується ситуацією і виплачує своїм робітникам, що працюють на виробництві, досить такі низькі заробітні плати (крім працівників, що займають керівні посади).

Друга причина, що витікає із першої, це різна важливістю даних груп робітників для підприємства і, відповідно, намагання керівництва підприємства мотивувати кваліфікованих робітників із Департаменту зовнішньоекономічної діяльності залишитися на підприємстві.

Ще один дуже важливий аспект управління персоналом у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності - це його навчання. Необхідність навчання та підвищення рівня кваліфікації працівників департаменту пояснюється багатьма причинами, але головна із них - це важливість даного напрямку діяльності для підприємства.

Безпосередніми учасниками процесу навчання співробітників із Департаменту зовнішньоекономічної діяльності виступають:

вище керівництво ВАТ;

керівники середнього рівня керування;

керівники нижчого рівня;

безпосередньо самі співробітники департаменту.

Проаналізуємо ступінь їх участі у процесі навчання.

Так очевидно, що вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання не може - його задача визначити стратегічні напрямки навчання.

Керівники середнього рівня безпосередньо працюють лише тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації у сфері кваліфікації персоналу вони не знають. У нема повної уяви про існуючі невідповідності між реальною та необхідною кваліфікацією.

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання співробітників. По-перше, вони знають все про роботу, яку виконують їх підлеглі, а по-друге, вони можуть зробити реальну оцінку їх кваліфікації та компетенції.

Витрати на навчання кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання компанії. Навчальний процес не обмежується передачею учням необхідної суми знань і навичок по певній професії, а спрямований на розвиток у них здібності і бажання освоювати нові знання, опановувати новими спеціальностями. Іншими словами, у процесі навчання значно посилюється творчий елемент, і що навчаєма особа виступає не як пасивний об'єкт одержання інформації, а як активний суб'єкт розвитку своїх здібностей.

Як взагалі по підприємству, у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності були розроблені основні принципи, що використовуються при формуванні програми навчання, а саме:

правління ВАТ встановлює основні напрямки навчання персоналу у відповідності із цілями і задачами підприємства, кошторис витрат на ці цілі;

цільові кошти на навчання розглядаються як одна із форм інвестицій у людські ресурси для реалізації поставлених цілей;

відповідальність за витрати коштів несуть лінійні керівники, кадрова служба й посадові особи, що приймають рішення про навчання, а також працівник, який навчається;

рішення про направлення на навчання приймається у кожному випадку індивідуально з урахуванням:

спеціалізації співробітника і мети його навчання;

віку співробітника (як правило, навчання по новим напрямкам припиняється за 5 років до настання пенсійного віку);

кваліфікації і рівня базової підготовки;

разультатів попереднього тестування.

програми навчання розробляються з урахуванням конкретних потреб департаменту у сфері його діяльності, а також з урахуванням індивідуальних особливостей осіб, що направляються на навчання;

кожні організаційні і технологічні зміни, проекти розвитку як ВАТ, так і Департамента зовнішньоекономічної діяльності повинні супроводжуватися розрахунком потреб у персоналі, своєчасним підбором та навчанням кадрів;

керівники і провідні спеціалісти повинні проходити навчання не меньш ніж один раз на рік, інші співробітники - не меньш як один раз на два роки;

присвоєння наступної кваліфікаційної категорії, призначення на посаду не розглядаються без відповідної підготовки й проходження навчання кандидатом на підвищення.

Що ж до ролі служби управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе, то вона свідомо високим рівнем індивідуальних знань, досвіду, інформації, які мають робітники цього підрозділу.

Схематично розподіл відповідальності між лінійними менеджерами і службою управління персоналом ВАТ подано на рис. 2.3.

Як висновок до цього розділу слід сказати, що від ефективності використання персоналу, від того наскільки рівень його кваліфікації і знань буде відповідати посаді, яку займає працівник, та складності роботи, яку він виконує, і, особливо, наскільки високим є рівень мотивації працівника, буде залежати ефективність роботи Департаменту зовнішньоекономічної діяльності зокрема, а відповідно й ефективність роботи ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе в цілому.

Все важливіше значення отримує навчання персоналу на підприємстві, тому що рівень НТП та глобалізація економічних зв'язків ВАТ робить той рівень знань, які спеціаліст отримує у ВУЗі вже недостатнім. Вливання капіталу у навчання свого персоналу - це свого роду довгострокові інвестиції, що через незначний проміжок часу почнуть приносить підприємству певні дивіденди.

2.4 Вивільнення персоналу та шляхи пом'якшення його наслідків

Останнім етапом управління персоналом є його вивільнення. Вивільнення персоналу - це вид діяльності, що передбачує комплекс заходів по додержанню правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку керівництва при звільненні персоналу [18].

Взагалі можна виділити три основні види звільнення персоналу [18]:

звільнення по ініціативі співробітника (у вітчизняній термінології - по власному бажанню);

звільнення по ініціативі работодавця (у вітчизняній термінології - по ініціативі работодавця);

вихід на пенсію.

Основними причинами звільнень у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе в цілому, та у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності окремо будуть наступні:

за власним бажанням;

у зв'язку із скороченням штату;

у зв'язку із переведенням на інше місце роботи;

у зв'язку із виходом на пенсію;

інші причини:

вступ в озброєні сили;

у наслідок смерті;

у наслідок здобуття інвалідності;

закінчення строку тимчасової роботи;

у наслідок арешту;

за прогул;

за з'яву на робочому місці у нетверезому стані;

за крадіжку;

за згодою сторін.

Всього у 2000 році підприємство залишило 4951 працівника, в той час як прийшло на підприємство 3808 працівників (для порівняння у 1999 році відповідно - 5728 і 4103 робітників).

Розглянемо динаміку звільнень з підприємства по різним причинам за 1999-2000 роки, то вона наступна.

Таблиця 2.3. Динаміка звільнень з підприємства у зв'язку із різними причинам за 1999-2001 роки.

Причина звільнення	1999 рік	2000 рік	2001 рік
	Всього осіб	% від загальної маси	Всього осіб	% від загальної маси	Всього осіб	% від загальної маси
за власним бажанням;	2996	52,3	1287	26,0	1468	52,1
у зв'язку із скороченням штату;	46	0,8	8	0,16	10	0,35
у зв'язку із переведенням на інше місце роботи;	200	3,5	2877	58,1*	365	12,9
у зв'язку із виходом на пенсію;	1312	22,9	430	8,7	396	14,0
інші причини.	1174	20,5	349	7,04	583	20,65
Всього	5728	100	4951	100	2822	100

Якщо проаналізувати таблицю 2.3, то можна зробити декілька висновків:

збільшилась порівняно із 2000-им роком у 2001 році кількість робітників, що звільнилася за власним бажанням. Це пов'язано з важкими умовами праці працівників деяких професій, а також із тим, що покращилася ситуація на місцевому ринку праці;

майже відсутні працівники, що були звільнені у наслідок скорочення штату (підприємство взагалі намагається на протязі останніх років не звільняти персонал по даній статті);

велика кількість працівників була звільнена у 2001 році у зв'зку із переводом на інше місце роботи (2000-ий рік не відображає реальної картини, тому що у цьому році було засновано декілька дочірніх підприємств, куди і було переведено велику кількість персоналу із ВАТ). Це пов'язано із зростанням привабливості спеціалістів і менеджерів середньої ланки для інших комерційних структур, які в змозі запропонувати їм більш вищий рівень оплати праці;

підприємство не є прибічником тієї практики, коли співробітника звільняють відразу при настанні пенсійного віку, що досить добре відображено у динаміці (так у 2001 році по цій причині було звільнено з підприємства лише 396 працівників, що меньш ніж у 2000 році - 430 працівників, і у 1999 році - 1312 працівників);

і головне - зменшилась загальна чисельність робітників звільнених у 2001 році у порівнянні із 2000-им і 1999 роками, що пов'язано як із підвищенням рівня заробітної плати, так і з тим, що працівники стали більше дорожити своїм робочим місцем.

Якщо ж торкнутися Департамента зовнішньоекономічної діяльності, то потрібно відмітити, що головною і майже єдиною причиною звільнень у департаменті є звільнення за власним бажанням. Це пов'язано з тим, що співробітники із Департаменту зовнішньоекономічної діяльності вважають свій рівень доходів, який вони отримують на підприємстві, не відповідаючим рівню їх кваліфікації. Тому майже при першій же згоді вони намагаються перейти на більш високооплачувану роботу.

Вивільнення співробітників потрібно пов'язати з системою заходів, що допомогли би їм хоча б частково вирішити свої матеріальні, соціально-психологічні та кар'єрні проблеми, що з'являються у наслідок звільнення [18].

Служба управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе намагається вишукати хоча б які-небудь можливості, необхідні для цього. До цих заходів відносяться:

юридичні консультації у приводу з претензіями і компенсаціями;

допомога, що здійснюється майбутнім роботодавцям у процесі наведення справок про співробітника;

психологічні консультації та психологічна підтримка при проведенні організаційних заходів, пов'язаних із вивільненням співробітника.

2.5 Основні показники, що характеризують рух персоналу

Одними із головних показників, що характеризують рух персоналу у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе, є оборот кадрів та його змінність.

Оборот кадрів можна визначається як по прийому, так і по звільненню.

Оборот кадрів по прийому - це величина, що визначається як відношення кількості усіх прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу [14].

Формула для визначення обороту кадрів по прийому має наступний вигляд:

, (2.2)

де: О_п - оборот кадрів по прийому;

Ч_п - чисельність прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу;

С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.

Якщо середньосписочна кількість працівників підприємства за 2000 рік складала 19612 осіб (Департамента зовнішньоекономічної діяльності - 40 осіб), а чисельність прийнятих робітників на підприємство за 2000 рік склала 3808 осіб (у Департамент зовнішньоекономічної діяльності - 5 осіб), то оборот кадрів по прийому за 2000-й рік складе:

для підприємства в цілому:

О_п¹ = = 0,194;

для Департамента зовнішньоекономічної діяльності окремо:

О_п² = = 0,125.

Середньосписочна кількість працівників підприємства за 2001 рік складала 19480 осіб (Департамента зовнішньоекономічної діяльності - 42 осіб), а чисельність прийнятих робітників на підприємство за 2001 рік склала 3695 осіб (у Департамент зовнішньоекономічної діяльності - 4 осіб), то оборот кадрів по прийому за 2001-й рік складе:

1) для підприємства в цілому:

О_п¹ = = 0,189;

2) для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо:

О_п² = = 0,095.

Оборот кадрів по прийому показує, що у 2000 році на підприємство в цілому було прийнято 19,4% персоналу від його середньосписочної чисельності, що більше ніж у 2001 році - 18,9%. У Департамент зовнішньоекономічної діяльності було прийнято, відповідно, 12,5% у 2000 році і 9,5% у 2001 році.

Оборот кадрів по звільненню - це величина, що визначається як відношення кількості усіх звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу [14].

Формула для визначення обороту кадрів по звільненню має наступний вигляд:

, (2.3)

де: О_з - оборот кадрів по звільненню;

Ч_з - чисельність звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу;

С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.

Якщо чисельність звільнених з підприємства працівників у 2000 році склала 4951 осіб (з Департаменту зовнішньоекономічної діяльності - 4 особи), то оборот кадрів по звільненню складе:

1) для підприємства в цілому:

О_з¹ = = 0,252;

2) для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо:

О_з² = = 0,1.

Якщо ж чисельність звільнених з підприємства працівників у 2001 році склала 4583 осіб (з Департаменту зовнішньоекономічної діяльності - 1 особа), то оборот кадрів по звільненню складе:

1) для підприємства в цілому:

О_з¹ = = 0,235;

2) для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо:

О_з² = = 0,024.

Оборот кадрів по звільненню показує, що у 2000 році з підприємство в цілому було звільнено 25,2% персоналу від його середньосписочної чисельності, а з Департаменту зовнішньоекономічної діяльності - 10% персоналу, й у 2001 році, відповідно, - 23,5% і 2,4% персоналу.

На базі обороту кадрів (як по прийому, так і по звільненню) визначається ще один показник, що характеризує рух персоналу. Це змінюваність кадрів.

Змінюваність кадрів - це відношення меншої величини із числа прийнятих або звільнених із організації за певний проміжок часу до середньосписочної чисельності персоналу за той же проміжок часу [14].

Тобто формула буде мати один із двох наступних виглядів:

, якщо Ч_З < Ч_П (2.4)

, якщо Ч_З > Ч_П (2.5)

де: ЗК - змінюваність кадрів для підприємства або департаменту;

Ч_з - чисельність звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу;

Ч_п - чисельність прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу;

С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.

У нашому випадку змінюваність кадрів у 2000 році буде дорівнювати:

1) для підприємства в цілому:

= 0,194

Таким чином змінюваність кадрів для підприємства дорівнює 0,194, тобто протягом 2000 року у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе персонал змінився на 19,4%.

2) для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо:

ЗК² = = 0,10.

Таким чином змінюваність кадрів для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності дорівнює 0,10, тобто протягом 2000 року у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності персонал змінився на 10%.

У 2001 році змінюваність кадрів буде дорівнювати:

1) для підприємства в цілому:

= 0,189

Таким чином змінюваність кадрів для підприємства дорівнює 0,189, тобто протягом 2001 року у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе персонал змінився на 18,9%.

2) для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо:

ЗК² = = 0,024.

Таким чином змінюваність кадрів для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності дорівнює 0,024, тобто протягом 2000 року у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності персонал змінився на 2,4%.

Одним із головних показників, що характеризує стан персоналу на підприємстві, є поточність персоналу. Під поточністю персоналу розуміють сукупність звільнень працівників по власному бажанню або за прогул та інші порушення трудової дисципліни [18].

Формула для визначення поточності персоналу має вигляд (для нашого випадку):

, (2.6)

де: ПП - поточність персоналу;

ВБ - чисельність робітників звільнених з підприємства за певний проміжок часу по власному бажанню;

Пр - чисельність робітників звільнених з підприємства за певний проміжок часу у зв'язку із прогулом;

Ар - чисельність робітників звільнених з підприємства за певний проміжок часу у зв'язку із призовом до армії;

НС - чисельність робітників звільнених з підприємства за певний проміжок часу у зв'язку із з'явою на роботі у нетверезому стані;

К - чисельність робітників звільнених з підприємства за певний проміжок часу за крадіжку;

С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.

У нашому випадку поточність персоналу для підприємства складе

1) у 2000 році:

ПП = =0,068.

2) у 2001 році:

ПП = =0,061.

Таким чином поточність персоналу для ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе складе: у 2000 році - 6,8%, у 2001 році - 6,1%.

Усі розраховані вище показники далі подані у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4. Основні показники, що характеризують рух персоналу (дані подано у%)

Показник	По ВАТ в цілому	По департаменту ЗЕД окремо
	2000 рік	2001 рік	2000 рік	2001 рік
Оборот кадрів по прийому (Оп)	19,4	18,9	12,5	9,5
Оборот кадрів по звільненню (Оз)	25,2	23,5	10,0	2,4
Змінюваність кадрів (ЗК)	19,4	18,9	10,0	2,4
Поточність персоналу (ПП)	6,8	-	6,1	-

Потрібно ще відмітити, що процеси руху кадрів характеризуються різними факторами, причинами та мотивами. Визначати причини і фактори потрібно з метою розробки конкретних заходів по зниженню як обороту, так і, особливо, поточності персоналу; мотиви же є вихідним матеріалом для виявлення причин.

Причинами поточності кадрів у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе називають найбільш розповсюджені на підприємстві причини звільнень працівників. По походженню їх можна умовно поділити на три великі групи: пов'язані із сімейними обставинами, пов'язані із незадовільністю робочих умов праці, пов'язані із порушенням трудової дисципліни.

Причини звільнень, що визнані незадовільними умовами праці, досить тісно пов'язані із факторами поточності персоналу, під якими розуміються умови праці та побуту працівників (склад і організація праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробництва та управління, стиль керівництва та взаємовідносин у колективі, система професійного просування, забезпечення житлом та інше). Фактори з'ясовуються при аналізі процесу поточності кадрів по підрозділам підприємства.

Мотиви звільнень є відображенням причин звільнень у свідомості працівників. Мотив встановлюється зі слів особи, що звільнюється. При цьому потрібно прагнути з'ясовувати справжній мотив, тому що працівник може його скрити або неправильно сформувати, а також відрізняти мотив від причини звільнення.

Основними факторами і мотивами поточності працівників у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе» є:

· низький рівень заробітної плати окремих груп працівників;

· невідповідність виконуючих робіт рівню кваліфікації і основній професії, невизначеність перспектив професійного підвищення;

· важкі умови праці на окремих дільницях виробництва;

· погані взаємовідносини у виробничому колективі, та керівництві;

· незадоволеність професією.

Як висновок можна сказати, що показники, які характеризують рух персоналу, є досить важливими як для підприємства в цілому, так і для Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо. Служба управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе повинна розробити й упровадити низку заходів, спрямованих на попередження причин поточності, що в першу чергу пов'язані із незадовільністю працівників із умовами праці і побуту.

3. Основні підходи щодо вдосконалення та розвитку системи управління персоналом на ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе»

Спираючись на проведену роботу щодо вивчення та аналізу системи управління персоналом у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе можна запропонувати наступні пропозиції, які, на погляд автора цієї роботи, могли би покращити ситуацію, що склалася з управлінням персоналом як на підприємстві в цілому, так і у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності окремо.

Були сформульовані наступні пропозиції:

відповідно штатного розкладу доукомплектувати відділ кадрів кваліфікованими менеджерами по кадрам, соціологом, психологом, іншими спеціалістами;

доукомплектувати кадрову службу необхідними засобами комп'ютерної та відеотехніки, сучасними навчаючими технічними засобами, обладнати автоматизовані робочі місця працівників відділу кадрів;

організувати при відділі кадрів постійно-діючий семінар по вивченню кадрового менеджменту;

розробити і впровадити у ВАТ систему методів соціально-психологічного забезпечення підбору кадрів, що містить у собі:

розробку загальної професійно-кваліфікаційної моделі спеціаліста, яка би у найбільшому ступені відповідала потребам розглядаємої професійної діяльності;

розробку професіограм;

розробку і реалізацію індивідуального плану підготовки працівника з метою досягнення найбільшої відповідності особистих якостей і професійно-необхідних знань потребам робочого місця;

впровадити у практику відбору абітурієнтів, що спрямовуються підприємством на навчання у вищі, середні спеціальні та професійно-технічні навчальні заклади проходження наступних етапів:

вивчення особистих якостей із використанням методів тестування;

конкурсний відбір спеціальною комісією, яка би була утворена із спеціалістів ВАТ;

на основі аналізу особистих і професійних якостей працівників утворити діючий якісний резерв керівників шляхом виконання наступних етапів:

розробити номенклатуру посад, на які потрібно організувати резерв керівників;

визначити джерела формування резерву кадрів;

організувати роботу по формуванню резерву кадрів;

зачислити кандидатів до резерву, провести навчання резерву та його стажування;

впровадити у практику роботи кадрової служби використання при підборі персоналу декількох джерел інформації про людину:

резюме;

порука;

співбесіда;

тестування;

професіограма посад та визначення ступеню відповідності ним претендентів;

інші джерела;

у цілях омолодження кадрового складу ВАТ заподіяти засоби, які допомогли би найняти перспективних молодих співробітників;

у цілях забезпечення необхідного зростання молодих та ініціативних визначити найкраще співвідношення працюючих молодих співробітників та співробітників пенсійного і предпенсійного віку;

визначити оптимальні строки перебування працівників на одній посаді, розробити відповідну номенклатуру посад;

з метою визначення ділових і особистих якостей працюючих, підвищення мотивації для досягнення кінцевих цілей підприємства, впровадити у ВАТ практику проведення щорічної оцінки працівників, керівників і спеціалістів по результатам роботи;

по результатам оцінки кадрів підготувати об'єктивні рекомендації щодо подальшого використання кадрів, їх професійного зростання, утворення необхідних умов для розвитку творчих можливостей працівників;

провести детальний аналіз причин, що спонукають працівників підприємства переводитися всередині ВАТ, звільнятися з підприємства;

розробити і впровадити систему безперервного професійного навчання співробітників ВАТ;

провести детальний аналіз причин і факторів поточності кадрів по кожному структурному підрозділу і в цілому по ВАТ;

розробити довгострокову комплексну систему управління персоналом на підприємстві.

Автор цієї роботи сподівається, що виконання запропонованих заходів у комплексі допоможе вирішити завдання якісного формування і ефективного використання кадрового потенціалу на базі управління всіма компонентами людського фактору.

Висновки

В результаті проведеної роботи можна зробити ряд висновків.

Одним із головних висновків є те, що сучасний фахівець з зовнішньоекономічної діяльності повинен бути наділений надзвичайно глибокими знаннями економічних дисциплін, юридичної науки, мати знання іноземних мов та бути людиною, яка не боїться зустрітися зі значними перепонами на власному шляху.

Зараз людський фактор вже сприймається не як стаття витрат, людський фактор і його використання на підприємстві становиться стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.

Погляд, який існував раніше, що нібито співробітник це джерело витрат і труднощів, якого постійно потрібно підганяти або здержувати вже відсутній. У філософії «менеджменту людських ресурсів» співробітник це вже активи підприємства, людський капітал, від якого нема чого очікувати, якщо його розглядати якось по іншому. Це означає послаблення контролю та більшу мотивацію і стимулювання до праці, тому що наявність кваліфікованого кадрового потенціалу є головною умовою забезпечення ефективності виробництва. випуску високоякісної та конкурентноспроможної продукції, швидкого опанування науки і техніки.

Організаційна структура служби управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе» вона нагадує собою дивізійну функціональну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконання певної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власні переваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісного виконання своєї функції кожен підрозділ служби управління персоналом затрачує максимум необхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних підрозділів служби управління персоналом ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім. М.В. Фрунзе».

Перший етап управління персоналом - відбір, найом персоналу та його адаптація на новому робочому місці є, можливо, найважливішим етапом, бо саме на цьому етапі ми закладаємо базу для довгострокових відносин між організацією і робітником.

Потрібно з'ясувати: підходить організації ця людина чи ні, тому що неправильний вибір місця роботи може мати негативні наслідки як для робітника, так для менеджера і організації в цілому. Важливо допомогти новому робітнику швидко адаптуватися на робочому місці та увійти рівноправним членом у свій колектив, тому що від того, як швидко він це зробить, буде залежати його повноцінне використання.

Особливо вагу слід уділяти роботі з резервом керівників, тому що, вдала робота з резервом, а також виховання керівників в середині підприємства стане одним з факторів, що буде відрізняти ВАТ, як організацію що вдало розвивається у довгостроковому періоді, від своїх менш вдалих конкурентів. Але для того, щоб позитивно впливати на результати діяльності всього підприємства, система роботи із резервом повинна бути побудована на базі врахування реальних потреб та можливостей ВАТ, і, можливо, найголовніше - мати підтримку керівників організації.

Ефективність роботи Департаменту зовнішньоекономічної діяльності окремо, а відповідно й ефективність роботи ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе» в цілому залежить від ефективності використання персоналу, від того наскільки рівень його кваліфікації і знань відповідає посаді, яку займає працівник, та складності роботи, яку він виконує, і, особливо, наскільки працівник змотивований.

Все важливіше значення отримує навчання персоналу на підприємстві, тому що рівень НТП та глобалізація економічних зв'язків ВАТ робить той рівень знань, які спеціаліст отримує у Вузі вже недостатнім. Вливання капіталу у навчання свого персоналу - це свого роду довгострокові інвестиції, що через незначний проміжок часу почнуть приносить підприємству певні дивіденди.

Головною і майже єдиною причиною звільнень у департаменті є звільнення за власним бажанням. Це пов'язано із тим, що співробітники із Департаменту зовнішньоекономічної діяльності вважають свій рівень доходів, який вони отримують на підприємстві, таким, що не відповідає їхній кваліфікації. Тому майже при першій же згоді вони намагаються перейти на більш високооплачувану роботу.

Вивільнення співробітників потрібно пов'язати з системою заходів, що допомогли би їм хоча б частково вирішити свої матеріальні, соціально-психологічні та кар'єрні проблеми, що з'являються у наслідок звільнення.

Спираючись на проведену роботу щодо вивчення та аналізу системи управління персоналом у ВАТ «Сумське машинобудівне НВО ім.М.В. Фрунзе» було запропоновано ряд пропозицій, які, на погляд автора цієї роботи, могли би покращити ситуацію з управлінням персоналом як на підприємстві в цілому, так і у Департаменті зовнішньоекономічної діяльності окремо.

Список Використаних Джерел

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ, 1995. - 296 с.

2. Ассэль Г. Маркетинг: Принципы и стратегия: Учебник: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 804 с.

3. АТ «Сумське машинобудівне науково-виробниче об'єднання ім. Фрунзе». Історичний нарис: В.П. Москаленко, Б.В. Попов, М.П. Обозний. - Суми: Видавництво «Слобожанщина», 1996 - 480 с.

4. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2000. - 224 с.

5. В. Кнорринг. «Искусство управления», М. «БЕК», 1997 г.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум / Под ред. Вылегжанина Л.Н., Клебче Г.А. - М.: Банки и биржи, 1997 - 336 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Под ред. Вылегжанина Л.Н., Клебче Г.А. - М.: Банки и биржи, 1997 - 502 с.

8. Дафт Р. Менеджмент: Учебник. - СПб: «Питер», 2000. - 832 с.

9. Книга работника по кадрам. - М.: Юрид. лит., 1985.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб: Питер ком, 1999. - 826 с.

11. Красовский. Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997 г.

12. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.: ил.

13. Международный менеджмент: Учебное пособие / Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С. - СПб: Питер, 2000. - 256 с.

14. Международный менеджмент: Учебник / Ред. Пивоваров С.Э.; Баркан Д.И.; Тарасевич П.С. - СПб: Питер, 2000. - 624 с.

15. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Под ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1997. - 704 с.

16. М.И. Магура, «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 г.

17. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.-М.: «ИНФРА-М», 1999.-360 с.

18. Организация и регулирование ВЭД: Учебник. - М.: «Юность». - 456 с.

19. Покровская Б.В. Межд. комм. операции и их регламентация: Внешнеторговый практикум. - М.: Инфра-М, 1996. - 326 с.

20. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник /
Под ред. С.И. Долгова, И.И. Кретова - М.: Издательство БЕК, 1997. - 784 с.

21. Сборник внешнеэкономического законодательства / Сост. К.М. Лаврова - Одесса: «Информ-Бизнес», 1996. - 232 с.

22. Соколенко C. І. Сучасні світові ринки та Україна: [Наук. вид.]. - К.: Демос, 1995. - 354 с, - Рос.

23. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник /Авт.-уклад. Г.В. Щокін. - К.:МАУП, 1998.-256 с.:іл.-Рос.

24. Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Э.Э. Батизи. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 284 с.

25. Управління ЗЕД: Навч. посібник. Під заг. ред. А. І. Кредісова. - К.: ВІРА-Р, 1998. - 447 с.

26. Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник / Під заг. ред. А. І. Кредісова / Пер. з рос. Н. Кіт, К. Серажим. - К., 1997. - 448 с.

27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

28. Фейнхаузен М., Берт Й, Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов // Моск. журн. - №8/9.-с. 1-7.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Библиотека журнала «Управление персоналом», 1996.

30. Щёкин Г.В. Теория кадровой политики. - К.МАУП, 1997.

Размещено на Allbest.ru