Размещено на http://www.allbest.ru/

34

МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнила студентка гр. ЭС841

М.А. Борикова

Руководитель

А.В. Табаньков

Минск 2010

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 5
• 1. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (В КОРПОРАЦИИ) 6
• 1.1 Система стратегического планирования 6
• 1.2 Методы стратегического анализа и планирования (портфельные методы, использование методологии управления проектами) 9
• 1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования 13
• 2. АНАЛИЗ ОПЫТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ) 17
• 2.1 Особенности стратегического планирования в фирмах США 17
• 2.2 Планирование в фирме «Амэлектрик» 19
• 2.3 Планирование в фирме «Амтрак» 21
• 2.4 Особенности стратегического планирования в фирмах Японии 22
• 2.5 Планирование в фирме «Хитачи» 25
• 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 28
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
• ЛИТЕРАТУРА 34
• ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование является одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Актуальность курсовой работы определяется тем, что современные руководители больших и малых предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

Объектом исследования является практика стратегического планирования на зарубежных и отечественных предприятиях.

Целью курсовой работы является: определить понятие стратегического планирования и рассмотреть на теоретическом и практическом примерах процесс принятия стратегических решений.

Задачами курсовой работы является:

- дать определение стратегического планирования на предприятии;

- проанализировать зарубежный опыт стратегического планирования;

- определить конкретные направления стратегической деятельности предприятия на основании опыта зарубежных предприятий.

Курсовая работа позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (В КОРПОРАЦИИ)

1.1 Система стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение [11, c. 133].

Стратегическое планирование является частью стратегического управления и первым шагом на пути внедрения стратегического управления на предприятии. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.[2, c. 123]

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;

- внутренняя координация работ, которая включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия;

- организационное стратегическое предвидение, которое предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием.

Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.); внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций); осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

- долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Процесс стратегического планирования в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации [14, c. 193].

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. [3, c. 134]

Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство должно также считать необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии [7, c. 113].

1.2 Методы стратегического анализа и планирования (портфельные методы, использование методологии управления проектами)

Хозяйственный портфель -- совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственного портфеля -- инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь, прежде всего, следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка -- рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы -- БКГ); второй -- решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка -- рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 1.). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким -- У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком -- У СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.



Рис.1 - Матрица Бостонской консультационной группы

С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть -- снятия с производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ (рис. 2.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. [11, c.421]

Рис.2 - Решетка планирования СХЕ

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации [5, c. 146].

Использование методологии управления проектами.

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

- Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

- Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

- Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

- Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук. Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

- Что служит методологической базой?

- Каковы общие методы стратегического планирования?

- Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

- Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем. Методология планирования базируется на следующих принципах [7, c. 139]:

- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

- обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

- четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

1) Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

- организации создаются для достижения определенных целей;

- наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага; соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

- сложность внутренней среды организации;

- многокритериальность задач управления;

- большая динамичность протекающих в системе процессов;

- необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

2) Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

3) Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

1.3 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы. В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением. Особенности стратегического планирования[10, c.185]:

- должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

- большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия:

1. Стратегическое планирование обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия.

2. Стратегическое планирование позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия.

3. Стратегическое планирование улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей.

4. Стратегическое планирование создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджеров предприятия.

5. Стратегическое планирование способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей.

6. Стратегическое планирование обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия.

7. Стратегическое планирование создает условия для улучшения и развития управленческого контроля на предприятии.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования[1, c. 148]:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование -- не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих (двух или трех). Конкретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста капитала предприятия в планируемый период, принятый его владельцами.

2. АНАЛИЗ ОПЫТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ)

2.1 Особенности стратегического планирования в фирмах США

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегическая хозяйственная единица (СХЕ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица -- центр прибыли.

Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЕ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) -- это оперативный документ, согласно которому СХЕ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЕ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т. е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и, при наличии данных, со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЕ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий [6, c. 187].

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист -- снижению издержек, инженеры завода -- созданию нового продукта [1, c. 138].

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности. В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм -- «Амэлектрик» и «Амтрак».

2.2 Планирование в фирме «Амэлектрик»

Фирма «Амэлектрик» представляет собой диверсифицированную транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом «Форчун», производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.

Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждой СХЕ, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

Управляющий отделом маркетинга и планирования СХЕ анализирует и обобщает показатели каждого входящего в СХЕ производственного отделения и направляет соответствующую информацию высшему руководству фирмы. Там эти данные анализируются и отбираются окончательные варианты из ранее определенных альтернатив. После этого высшее руководство фирмы информирует руководство СХЕ о тех вариантах стратегии, которым они должны следовать.

Процесс планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. После того как специалисты по маркетингу разработали прогнозы, руководитель службы производственного планирования предприятия (завода), основываясь на предполагаемом объеме продаж, определяет объем производимой продукции и ее номенклатуру. Затем руководитель предприятия, главный экономист и руководитель службы производственного планирования отделения совместно определяют, насколько приемлемы цифры по производственной загрузке предприятия. Затем загрузка пересчитывается в нормативы допустимого времени или нормо-часы трудовых затрат, необходимые для производства определенного объема продукции и ее номенклатуры.

Нормы допустимого рабочего времени распределяются плановиками по отделам предприятия для определения количества прямых и косвенных трудовых затрат, рабочей силы и накладных расходов отдела.

Планирование в фирме «Амэлектрик» является сложным процессом, пронизывающим всю структуру фирмы -- от предприятий (заводов) до высшего руководства фирмы. Оно начинается с прогноза рынков, который передается на предприятия для выработки производственных планов. Обсуждение бюджета расходов предприятий проводится на всех уровнях управленческой иерархии.

Организация процесса планирования в фирме «Амэлектрик» осуществляется при непосредственном участии работников производственных отделений. Управляющий производственного отделения участвует в трех стадиях этого процесса. Он помогает установить цели в рыночной стратегии, оценивая целесообразность представленных предложений; участвует в подготовке первого проекта плана; представляет проект плана руководству корпорации.

Управляющий широко привлекает к разработке плана специалистов своего отделения. Поскольку стратегический план фирмы определяет направления, в рамках которых осуществляется впоследствии финансирование соответствующих проектов, каждый специалист может выразить свое отношение к участию в том или ином проекте [17, c. 158]. По вопросам распределения ресурсов управляющий производственного отделения обсуждает предложение с каждым управляющим предприятия (завода), хотя они обладают самостоятельностью в обеспечении своих потребностей в ресурсах.

На каждом отдельном предприятии вопросами планирования занимается главный экономист завода. Он сводит все части плана, подготовленные в отделах и подразделениях предприятия. В начале сентября управляющий заводом, главный экономист и руководитель кадровой службы завода представляют и обосновывают свой проект плана перед руководством производственного отделения. Полученные замечания анализируются руководством предприятия, обсуждаются со специалистами, после чего в проект плана вносятся соответствующие изменения. По истечении двух недель переработанный проект плана предприятия вновь представляется руководству производственного отделения. После его одобрения управляющим производственного отделения проект плана каждого предприятия направляется в СХЕ и далее высшему руководству фирмы. Контроль за выполнением плана со стороны управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного отделения, являются: загрузка заказами; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.

2.3 Планирование в фирме «Амтрак»

Другая американская фирма, представляющая интерес для рассмотрения, -- это фирма «Амтрак», специализирующаяся на выпуске двигателей. Она также входит в список 500 ведущих фирм, публикуемый в журнале «Форчун». Имеет годовой доход около 3 млрд. долл. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности за разработку плана на самые низовые уровни управления. Однако при этом «Амэлектрик» полагается на управление «сверху вниз» с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как «Амтрак» перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями управления.

Стратегический план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства; расходы и себестоимость; капиталовложения; качество продукции; сроки поставок; товарные запасы; техника безопасности.

Подход к планированию в фирме «Амтрак» направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

Детальное планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий. На основе прогноза объема продаж и номенклатуры каждое производственное отделение рассчитывает свой бюджет. Общие расходы разбиваются на нормативные расходы; расходы на материалы; расходы на оплату труда; накладные расходы.

Накладные расходы зависят от объема производства и включают расходы на обслуживание подразделения, управление и оплату непроизводственных расходов. На основе бюджета разрабатываются нормы затрат на единицу продукции и внутрикорпорационные цены, в соответствии с которыми фирма кредитует предприятие. Планы, разработанные на предприятиях, утверждаются руководством производственного отделения. Оно может принять решение о сокращении расходов, о невыделении средств на капиталовложения или изменении их сроков. Руководитель производственного отделения поощряет руководителей предприятий принимать высокие плановые показатели, но не карает их, если они не сумели их полностью выполнить.

Руководители предприятий ежемесячно докладывают высшему руководству о результатах выполнения плана и обосновывают необходимость внесения корректив.

Ежемесячно руководители высшего звена фирмы посещают заводы для проверки степени выполнения плана и обсуждения вопросов о нововведениях. Это делает процесс планирования непрерывным и охватывающим снизу доверху все подразделения корпорации [1, c. 142].

2.4 Особенности стратегического планирования в фирмах Японии

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке.' Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге ограничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль за результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

Различия в характере планирования в специализированных и диверсифи-ицрованных компаниях представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Различия в характере планирования в специализированных и диверсифиицрованных компаниях

Планирование	Тип компании
	Специализированная	Диверсифицированная
Назначение	Формирование стратегии и структуры	Объединение стратегии отделений
Выработка идей и разработка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела	Широкий поиск, преимущественно в отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке
Ключевые вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства	Разработка новых продуктов, номенклатура
Временной горизонт	Длинный	Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план
Неопределенность	Гибкий план	Гибкий план и диверсификация
Контроль	Прямой	Финансовые показатели

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования [15, c. 158].

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок. Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем. Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы. Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент -- функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Особенность схемы: вначале устанавливаются разрывы между проектируемыми и текущими показателями и намечаются меры по их преодолению. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное использование поставленных целей. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов [1, c. 147].

2.5 Планирование в фирме «Хитачи»

стратегический планирование управление

Стратегия фирмы в глобальном масштабе была нацелена на резкое расширение производственных мощностей, новое строительство, на исследование и разработку новых продуктов. Эта стратегия обеспечивает фирме успех во многом благодаря долгосрочному планированию.

У фирмы «Хитачи», являющейся широко диверсифицированной компанией, процесс планирования разбивается на пять стадий:

сбор информации об окружающей среде и анализе данных о деятельности компании;

выявление стратегических проблем. Некоторые из них поднимаются высшим руководством, другие -- плановым отделом в ходе накопления стратегической информации, третьи возникают в процессе выполнения текущих планов. В известной степени, здесь используется матричная модель «рост-доля рынка»;