плановый отдел формулирует цели компании и производственную политику. Сюда входят такие вопросы, как величина компании, развитие новых производств, будущая номенклатура продукции и др. Затем эти цели и политика обсуждаются Комитетом по политике или Комитетом по управлению при рассмотрении стратегических вопросов. Директивами предусматривается ситуационный план для отделений;

разработка планов отделений. Здесь финансовые показатели просты, а стратегии четко выражены. Плановый отдел увязывает планы отделений и выявляет проблемы. Это второй раунд выявления проблем, следующий за второй стадией разработки планов. Затем планы и проблемы обсуждаются Комитетом по политике, после чего они уточняются. Эту работу координирует плановый отдел;

5) составление плана корпорации, структура которого аналогична структуре планов отделений, но это не просто сводный план отделений, а документ, воплощающий будущую стратегию, которая обсуждалась на третьей стадии.

1. Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений (на 5 лет):

1.1 Масштабы производства (5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

1.2 Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет):
наметки относительно деловой среды и важнейших стратегий; анализ номенклатуры

а) важнейшие существующие и новые рынки;

6) важнейшие существующие и новые продукты;

в) устаревшие продукты;

Ситуационный план (на 3 года).

Выводы и план внедрения.

Сотрудники планового отдела фирмы «Хитачи» (12 плановиков и два технических работника) выполняют следующие функции: оказание помощи высшему руководству в формировании долгосрочного плана и сборе соответствующей стратегической информации; планирование обновления номенклатуры продукции; планирование выпуска новой продукции и создание новых видов производств. У фирмы «Хитачи» имеются одна центральная и пять специализированных лабораторий при высшем звене управления, а также две лаборатории в производственных отделениях; конструкторские подразделения на 24 предприятиях. Число научных работников, занятых исследованиями и разработками, составляет 7500 чел., или 10% всего персонала компании. Они расходуют в год примерно 100 млрд. иен, или 5,5% объема продаж. Центром прибыли в фирме «Хитачи» является завод, который реализует продукцию по рыночной цене центральному отделу сбыта по группе продукции; экспортом занимается международный отдел [8, c. 147].

Таким образом, стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствует, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Поэтому в условиях переходного периода необходим постоянный и целенаправленный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия, который вместе с функцией прогнозирования образует необходимую информационную базу для стратегического планирования деятельности предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли. Принципиальным вопросом в новых условиях является вопрос о соотношении директивного и индикативного планирования в управлении. Исследование показало, что директивность в планировании, несмотря на отказ от административно-командной системы управления, должна обязательно присутствовать в управлении предприятием. Обязательное исполнение поставленных целей и задач на предприятии является главным условием реализации выбранного направления своего развития. Однако, директивность не должна противопоставляться гибкости планирования. Эти понятия взаимосвязаны. Гибкость стратегического планирования предполагает оперативную корректировку на основании информации об изменениях во внешней среде ранее поставленных в плане целей и задач. Директивность же означает обязательное выполнение исполнителем ставящихся перед ним задач. На уровне предприятия планирование не может быть индикативным, в противном случае пропорции развития предприятия, заложенные в стратегических показателях предприятия, будут отклоняться от желаемого состояния. Именно такое соотношение гибкости и директивности должно присутствовать в условиях рынка во внутрифирменном планировании.

Важнейшей проблемой развития планирования в Беларуси применительно к отдельному предприятию является отсутствие научно обоснованной и успешно зарекомендовавшей себя на практике модели стратегического планирования, хотя есть реальная возможность использования методологии, созданной бывшим Госпланом для расчёта отдельных показателей на всех уровнях экономики и, в первую очередь, для разработки планов предприятия. Существует также возможность использования зарубежного опыта планирования, поскольку в результате реформирования экономики Беларуси отечественные предприятия получили доступ к использованию методик планирования, широко используемых в странах с развитой рыночной экономикой (бизнес-планирование, стратегическое планирование, бюджетирование). Кроме того, при организации стратегического планирования на отечественных предприятиях доступным является использование современных инструментов и технологий управления (сбалансированная система показателей, реинжиниринг бизнес-процессов, логистика). Однако их использование требует существенной реструктуризации деятельности предприятия, к проведению которой многие из них не имеют возможности в связи с отсутствием собственных финансовых ресурсов и высококвалифицированных специалистов.

Для получения ощутимого эффекта от планирования недостаточно использовать высокоточные технологии планирования, важно создать на предприятии необходимые условия для их применения (обучить работников, занимающихся планированием, разработать календарные и функциональные регламенты по разработке планов, провести изменения в организационной структуре управления предприятием, использовать современные программные продукты по планированию).

Развитие стратегического планирования в рамках деятельности предприятия является процессом, затрагивающим и требующим изменения всех остальных его подсистем управления. Реализация комплексного подхода к совершенствованию стратегического планирования отдельного предприятия зависит от потенциала планирования. Под потенциалом планирования предприятия следует понимать его способность разрабатывать качественные планы, отслеживать их выполнение и своевременно осуществлять корректировку плановых и оценочных показателей. Плановая работа дает предприятию множество преимуществ: дает возможность видеть перспективу развития, проясняет возникающие проблемы, стимулирует менеджеров к реализации своих решений; улучшает координацию действий в организации, создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров, увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией, способствует более рациональному использованию ресурсов, улучшает контроль. Все эти преимущества, в свою очередь, позволяют предприятию повышать эффективность своей деятельности и, следовательно, свою конкурентоспособность.

Можно предположить, что реализация и развитие потенциала планирования промышленного предприятия позволяют более полно использовать и развивать его экономический потенциал в целом. Кроме того, реализация и развитие потенциала планирования дает возможность повышать эффективность производства. Устанавливая в планах оптимальные (с позиции ситуации на рынке) цели и задачи по всем сферам своей деятельности, предприятие, достигая их, тем самым обеспечивает необходимый уровень эффективности производства. Происходит это вследствие того, что в процессе планирования принимаются к реализации только наиболее оптимальные варианты управленческих решений. При этом, в качестве критериев оптимальности можно использовать максимизация доходности, минимизация затрат, минимизация времени исполнения, которые и дают возможность принимать решения, повышающие эффективность производства и конкурентоспособность продукции, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.

Можно отметить, что на уровень стратегического планирования предприятий области оказывают влияние факторы разнонаправленного действия: факторы, оказывающие положительное воздействие на качество планов - желание руководителей предприятий улучшать информационное, методическое, нормативное и программно-техническое обеспечение, желание большинства участников планирования повысить свою квалификацию и использовать средства автоматизации в процессе планирования; факторы, оказывающие отрицательное воздействие на качество планов - отсутствие необходимой информации, отсутствие документов, регламентирующих процесс планирования, фрагментарность методического обеспечения, низкая компьютерная грамотность работников, занимающихся планированием, недостаточные финансовые возможности предприятия в части выделения средств на организацию плановой работы.

На мой взгляд, чтобы повысить конкурентоспособность отечественных товаров, необходимо:

1. Вести активный маркетинг, для увеличения спроса на товары.

2. При формировании метода установления цен следует исходить из объективно существующих факторов:

а) способность выпускать продукцию высокого качества;

б) сложившаяся кадровая структура предприятий с высоким уровнем накладных расходов;

в) ограниченность (по сравнению с потребностями рынка) выпуска товара;

г) постоянный рост стоимости сырья и покупных изделий и индексация заработной платы.

Исходя из этого, на ближайшие нескольких лет для большинства отечественных предприятий предпочтительно принять следующую стратегию ценообразования: высокое качество - высокая цена.

2.Ведение мероприятий по продвижению товара на рынок.

Для успешной работы предприятия устанавливают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели своей деятельности, необходимо выделить и установить цели по уровнях первого, второго, третьего, в конечном счете необходимо получить дерево целей предприятия. В хозяйственном портфеле предприятия будет разделена продукция в ассортименте по рынкам сбыта его сегментам.

Благодаря внедрению стратегической карты и бюджетного планирования на предприятии по каждому виду деятельности для принятия управленческих решений по вопросам рынков сбыта, инвестирования и организации производства сформирована аналитическая, прогнозная и нормативно-правовая информационная база [11, c. 198].

Таким образом, развитие стратегического планирования не должно быть следствием популизма в управлении. В комплексе решения по развитию плановой работы должны представлять собой одну из стратегических задач, решение которой необходимо для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом стратегическое значение развитию планирования должно предаваться как в случае организации планирования «с нуля», так и улучшения уже функционирующей на предприятии системы планирования. Принципиальной особенностью концепции развития стратегического планирования является идея о том, что совершенствование планирования должно осуществляться каждым предприятием по своему сценарию. Его разработка должна проходить в следующей последовательности: определение целей совершенствования планирования на предприятии (те требования, которые предъявляет к планированию управленческий персонал); оценка состояния планирования на предприятии, выявление её сильных и слабых сторон; определение возможных вариантов (программ) совершенствования планирования; выработка эффективной с точки зрения результата и затрат тактики развития планирования на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Особенностями планирования в Республике Беларусь является то, что в принципе, мало кто вырабатывает свою стратегию, но многие задумываются о тактике, то есть о том, как привлечь к себе покупателя. Стратегическое планирование существует лишь на некоторых новых предприятиях с участием иностранных инвесторов, на которых используется мировой опыт управления и планирования бизнеса. Несмотря на имеющие место прогрессивные моменты, в целом в экономике республики преобладают государственные и находящиеся под жестким государственным контролем предприятия, на которых преобладают административно-командные методы управления, основанные на директивах и указах.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

В заключении работы, необходимо отметить, что со все большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. В процессе системного анализа выявляются общие закономерности проведения исследований, направленных на поиск наилучших решений различных проблем (содержание отдельных этапов системного анализа, взаимосвязи существующие между ними). Системный анализ разрабатывает конкретные научные методы исследования (определение целей, их ранжирование, расчленение проблем на элементы, определение взаимосвязей, существующих как между элементами систем, так и между системой и внешней средой), изучает закономерности и порядок реализации отдельных методов исследования, а также принципы объединения различных методов и приемов в совокупность методов системного анализа.

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, - Мн.: «Вышэйшая школа», 2005г, - 324с.

2. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. -- М., 2006. - 321 с.

3. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. пособие. Мн.: Новое знание, 2000.- 250 с.

4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во «Корвус», 2005. - 471 с.

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити; 2003 г. - 214 с.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2005. - 267 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. -- М.: Изд-во МГУ, 2005. - 358 с.

8. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Экоперспектива, 2001. - 367 с

9. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. -- М.: МСХЛ, 2002. - 287 с.

10. Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. -- М.: Дело, 2003. - 364 с.

11. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. -- СПб., 2003 - 246 с.

12. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2003 . - 269 с.

13. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2-х ч. Ч.1.Стратегическое планирование. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. 312 с.

14. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. -- М.: Экономика, 2005. - 295 с.

15. Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:2005 г. - 384 с.

16. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2002. 496с.

17. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2004. - 302 с.

Размещено на Allbest.ru