Ключевые элементы управления предприятием, их практическое использование

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

"ВЫСШИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ СВЯЗИ"

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПОЧТЫ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ, ИХ ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Выполнила студентка гр. ЭС941 Е.А. Кучеренко

Руководитель В.П. Акунец

Минск 2011



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Ключевые элементы управления и их роль в обеспечении успеха фирмы

1.1 Стратегии, структуры и система управления фирмой

1.1.1 Стратегии управления фирмой

1.1.2 Структуры управления фирмой

1.1.3 Система управления фирмой

1.2 «Мягкие» и «жесткие» элементы управления

1.3 Основные подходы к управлению фирмой, связанные с использованием ключевых элементов управления

2. Анализ использования элементов управления для достижения успеха американскими и японскими фирмами

2.1 Использование элементов управления для достижения успеха японскими фирмам

2.2 Использование элементов управления для достижения успеха американскими фирмами

2.3 Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

3. Предложения по использованию ключевых элементов управления на отечественных предприятиях

Заключение

Литература



ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главная задача управления - налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

Важнейшая задача, стоящая перед менеджментом Республики Беларусь - осуществление такого управления бизнесом, которое способствовало бы достижению устойчивого долгосрочного роста экономики. Пока данная проблема далека от решения. Вопрос в том, что на этом пути много препятствий при недостатке необходимых стимулов.

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упускать из виду проблему достижения устойчивого развития должны сопровождаться преобразованием всей экономической и деловой практики, серьезными изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потребует от делового сообщества скоординированных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляется целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происходило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разрабатывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов.

Целью данной курсовой работы является определение и изучение основных элементов управления предприятием, рассмотрение их использования американскими и японскими фирмами, а также применение их на отечественных предприятиях.

Для достижения поставленной цели необходимо выделить основные элементы управления предприятием, дать их развёрнутую характеристику, выявить отличия между «мягкими» и «жесткими» элементами управления, проанализировать использование элементов управления в японском и американском менеджменте, привести сравнительную характеристику японской и американской системы менеджмента, а также разработать предложения по использованию зарубежного опыта на отечественных предприятиях.

Курсовая работа содержит 3 раздела. В первом разделе рассматриваются стратегии, структуры и системы управления фирмой, «мягкие» и «жёсткие» элементы управления, основные подходы к управлению фирмой, связанные с использованием ключевых элементов управления. Во втором разделе анализируется использование элементов управления американскими и японскими фирмами. В третьем разделе приведены предложения по использованию ключевых элементов управления на отечественных предприятиях.

Курсовая работа включает в себя 3 раздела, 6 таблицы, 7 рисунков.

При написании курсовой работы были использованы различные источники, включая учебные пособия, материал из периодических изданий, научной и научно-методической литературы, статистическая литература, а также электронные интернет-ресурсы.



1. КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ УСПЕХА ФИРМЫ

управление менеджмент стратегия

1.1 Стратегии, структуры и система управления фирмой

1.1.1 Стратегии управления фирмой

По мнению некоторых исследователей, стратегия -- это совокупность пяти определений, пяти «п»: стратегия -- план, направление развития; стратегия -- принцип поведения, следования определенной модели поведения; стратегия -- позиция, расположение определенных товаров на конкретных рынках; стратегия -- перспектива, основной способ действий организации; стратегия -- прием, особый маневр с целью обмануть, запутать, перехитрить конкурентов. [1]

Стратегия управления организацией - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Выбор стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма и представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности фирмы задачу. [2]

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретные типы стратегий данной группы представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Типы стратегий концентрированного роста

Наименование	Характеристика
Стратегия усиления позиции на рынке	- фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
Стратегия развития рынка	- поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта	- предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Основные типы стратегий данной группы представлены в таблице 2.



Таблица 2 - Типы стратегий интегрированного роста

Наименование	Характеристика
Стратегия обратной вертикальной интеграции	- направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	- выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретные типы стратегий данной группы представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Типы стратегий диверсифицированного роста

Наименование	Характеристика
Стратегия центрированной диверсификации	- поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
Стратегия горизонтальной диверсификации	- поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок;
Стратегия конгломеративной диверсификации	- фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Успешное осуществление стратегии зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и др.



Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Типы стратегий данной группы представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

Наименование	Характеристика
Стратегия ликвидации	- осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая»	- отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
Стратегия сокращения	- фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
Стратегия сокращения расходов	- поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [3]



1.1.2 Структуры управления фирмой

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления -- иерархический тип (бюрократической), к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического, включающий бригадную (кросс-функциональную) структуру управления, проектную и матричную (программно-целевую). [4]

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Органическая структура управления имеет более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. [3]

1.1.3 Система управления фирмой

Любая организация, являясь открытой системой, постоянно испытывает на себе целый комплекс воздействий. Как внутренние так и внешние выводят систему из равновесия. Они носят название возмущающих факторов. Выделяют 3 типа регулирования:

- регулирование в виде выравнивания отклонений действительного состояния;

- регулирование посредством устранения факторов, которое выводит систему из нужного состояния. Например: сменить поставщиков, номенклатуру поставок;

- регулирование посредством защиты системы путем создания дополнительных объемов материальных или иных ресурсов.

С позиции системного подхода управление - это перевод системы в новое состояние путем воздействия на ее переменные.

Основным элементом системы управления является процессор. В зависимости от конкретных технологических процессов, проходящих на предприятии, процессоры будут отличаться. По существу здесь формируются материально-вещественные компоненты, финансовые и экономические результаты. На выходе видны результаты деятельности предприятия и степень реализации поставленных целей. В процессоре возникают все возмущающие факторы, которые пытаются вывести её из равновесия. Следовательно, должен быть орган, улавливающий эти влияния, устраняющий или снижающий их отрицательное воздействие. Таким органом является управляющая подсистема. Её еще называют субъектом управления. Он представляет собой совокупность различных органов управления, которые осуществляют строго определенные функции по регулированию системы или переводу ее в новое состояние. По отношению к субъекту управления процессор занимает соподчиненное место и является объектом управления или управляемой подсистемой. Таким образом, общее представление о системе как совокупности каналов входа и выхода и общее понятие процессора в сочетании с системой воздействия на процессор дает общее представление по системе управления конкретных производств. Однако не выполнено одно из требований системного подхода: система должна быть замкнута. Выполнение этого условия осуществляется через информационные каналы, по которым с одной стороны поступает на вход от управляющей системы командная информация, а с другой по каналам выхода поступает отчетная информация. Управляющая подсистема должна сравнить результаты деятельности процессора заданные командной информацией и определить степень достижения целей системы. Для этого в систему управления вводится специальный элемент сопоставления. При несоответствии показателей информаций субъект управления должен внести коррективы в командную информацию. Для повседневного регулирования системы формируются каналы обратной связи. По ним вводятся элементы оперативного управления системой. Для практического осуществления функционирования процессора на каждой фирме, организации разрабатываются свои системы. Общими для всех систем является наличие подсистем управления, т.е. общая система управления разбивается на подсистемы (таблица 5). [5]



Таблица 5 - Подсистемы управления фирмой

Наименование	Характеристика
Подсистема линейного руководства	- включает в себя линейных руководителей, мастера, бригадира, менеджера, соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций производственного объединения. Они занимаются общими производственными вопросами и кадрами.
Целевые комплексные подсистемы	- обеспечивают реализацию тех целевых программ, которые определены миссией фирмы и обоснованы при построении дерева целей.
Функциональные подсистемы	- включают в себя функциональные подразделения на всех уровнях управления. В зависимости от степени централизации управления каждая из специальных функций может выполняться одним или несколькими подразделениями.
Подсистема обеспечения управления	- является комплексной и включает в себя: правовое обеспечение, информационное обеспечение, организацию и внедрение нормативного хозяйства, делопроизводство, автоматизацию и оснащение технических средств управленческого труда.

Элементы системы управления:

1. Цель - желаемый результат функционирования системы. У любой организации

должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

2. Принципы управления - правила осуществления управленческой деятельности.

3. Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности.

4. Методы управления - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы

5. Персонал управления - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал).

6. Техника управления - совокупность технических средств.

7. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

8. Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав).

1.2 «Мягкие» и «жесткие» элементы управления

Большое признание в развитых странах получили следующие ключевые элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры организации работы, стиль руководства, состав персонала, сумма навыков и совместно разделяемые персоналом ценности. Все они взаимосвязаны. По начальным буквам ключевых элементов схема их взаимодействия получила известность как схема «7-S» консультативной фирмы «МакКинси». В соответствии с такой моделью организационные изменения начинают с разработки стратегии, затем на ее основе выделяют важные навыки и общепризнанные ценности и лишь после этого проводят изменения в других компонентах модели. В такой интерпретации модель «7-S» изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель «7-S»фирмы «МакКинси»



Ключевые элементы могут быть разделены на две группы: «жесткие» и «мягкие». Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, реализуемую через систему организационно-плановых документов каждой конкретной компании. Эта группа ключевых элементов включает организационные структуры, стратегии и системы управления. До недавнего времени жесткие элементы служили основными объектами внутрифирменного управления,пока не была осознана необходимость и возможность управления "мягкими" элементами: стилем управления, составом персонала, суммой навыков и совместно разделяемыми ценностями. Эффективное сочетание "жестких" и "мягких" элементов управления отличает японские компании от американских. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях. [6]

Дополнение «жесткого» административного руководства элементами «мягкого» управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий.

В практике между этими элементами устанавливается своеобразный «баланс»: на этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы «жесткого» управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала «мягких» методов.

К «жестким» элементам традиционно относят:

- разработку бизнес-процессов и процедур;

- систематические измерения количественных показателей;

- стандарты качества и т.д.

Наиболее «мягкими» являются элементы, связанные с управлением персоналом:

- привлечение и удержание;

- проведение изменений;

- разделение корпоративных ценностей;

- командообразование и лидерство;

- конфликты;

- мотивация;

- обучение;

- стили управления.

К «мягким» элементам также можно отнести проблемы отношений с клиентами:

- управление удовлетворенностью клиента;

- разбор жалоб;

- повышение лояльности клиентов;

- управление репутацией компании в глазах клиентов и т.д. [7]

На рисунке 2 изображена связь между жёсткими элементами и связь между мягкими элементами управления

Рисунок 2 - Жёсткие элементы управления организацией в модели «7-S»



1.3 Основные подходы к управлению фирмой, связанные с использованием ключевых элементов управления

К настоящему времени известны три важнейших подхода, связанных с использованием ключевых элементов управления, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления, это: стратегический, структурный и системный подходы.

Стратегическое управление - это управление предприятием, которое упирается на человеческий потенциал как на основу организации, в производственной деятельности учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей. [8] При стратегическом подходе к управлению определяют, что должна делать организация в настоящем, чтобы получить желаемые результаты в будущем, учитывая, что окружение будет меняться. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекаютодин из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. На рисунке 3 отображён процесс стратегического управления



Рисунок 3 - Процесс стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения (влияние экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и др.);

- непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила);

- внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии -- это не составление плана действий, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии -- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [9]

Преимущества стратегического управления включают в себя:

- лучшее руководство всей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»;

- повышение чувствительности руководителей к новым возможностям и опасному развитию событий;

- координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации. [10]

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц и структурные подразделения более высокого уровня.

На действенность и эффективность структуры влияют:

- действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании указанны трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Разделение труда представляет собой обособление качественно отличных видов трудовой деятельности в процессе совместного труда. Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, это деление организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является.

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Говоря о разделении труда необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием. Т.к. существует разделение труда, то возникает необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации - увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ:

- в результате развиваются профессиональные навыки руководителей различных уровней управления;

- усиливается соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;

- руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем (рост творческого начала).

Департаментализация - такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.). [11]

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

- разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;

- отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

- высокие накладные расходы и неэффективность информационной поддержки и неудачные попытки внедрения корпоративных информационных систем. [12]

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Черты системного подхода:

- системный подход - форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам;

- иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета - <собственный> уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы - <вышестоящий> уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами - <нижестоящий> уровень;

- системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта. [13]

При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" и характеристик "выхода".

Сначала исследуются параметры "выхода", т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, по какой цене продавать и др. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.

Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, социальной, экологической и др.).

И, наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования. Рисунок 4 представляет собой упрощенное изображение организации как открытой системы



Входы Преобразование Выходы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Организация - открытая система

Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. [5]



2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА АМЕРИКАНСКИМИ И ЯПОНСКИМИ ФИРМАМИ

2.1 Использование элементов управления для достижения успеха японскими фирмами

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

В первую очередь внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный наем". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств.

Японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений «Ринги». Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами.

Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. «Канри» (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. «Иппан» (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. [14]

По мнению японского специалиста по менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Таким образом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу. Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления -- различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление.В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые самым тесным образом взаимодействуют друг с другом, хотя и решают различные группы задач.

Первый уровень--общефирменная система контроля качества, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.

Второй уровень--система так называемых кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п. В этих «кружках» обычно объединяются 8--10 человек, работающих на одном участке.

Основные идеи работы кружков качества:

1. Вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия;

2. Позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности;

3. Создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Примером удачной практики контроля качества может служить фирма "Тойота", в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт. Так, количество предложений, поступивших от «кружков качества» в фирме «Тоёта», имеющей более 46 тыс. работающих, составило более 850 тыс., а в фирме «Ниссан» от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн. предложений.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Особую роль в высокой производительности предприятий Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности автомобилей, играет отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система "Канбан", т.е. прямое общение начальников цехов без посредников и поставка "точно в срок". Ее суть определяют два компонента:

- рациональная организация производства;

- эффективное управление персоналом.

Подобная система до сих пор успешно применяется фирмой "Тойота", плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц разрабатывает график выпуска новой продукции, который тем не менее не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. [15]

В качестве примера достижения успеха крупной японской компанией будет рассмотрена компания Toyota -- крупнейший в мире производитель автомобилей, впервые возглавивший рейтинг автокомпаний по результатам 2007 финансового года, когда на сборочных линиях концерна было выпущено более 9,6 миллиона машин (это примерно равно одной машине за каждые 3,3 секунды), в среднем Тойота выпускает более 5,5 миллионов машин в год.

На март 2002 года производственная структура Toyota насчитывала 12 заводов в Японии и 54 производственных компании в 27 странах. В настоящее время в компании работает 215 000 человек, благодаря общим усилиям которых автомобили Toyota имеют возможность приобретать жители более 160 стран мира. [16]

Наибольший интерес представляет менеджмент концерна ToyotaMotorCorporation:

- согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

- корпоративность(обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем;

- работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой.Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

- руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

История успеха автомобильной промышленности Японии во многом объясняется эффективностью японской системы управления. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве. Реализация этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия.

В производственной системе фирмы Тойота была разработанасистема 5S или «пять шагов для поддержания порядка»:

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную среду.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая - «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. [17]

ToyotaMotorCompany под руководством Тайити Оно была разработана производственная система «точно вовремя» - just-in-time, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (ToyotaProductionSystem). «Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены».

Другое нзвание этой системы - "канбан". Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы "Тойота" рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день. Для сравнения, на предприятиях "Форда" содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у "Форда"). С помощью "канбан" обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: "Тойота" выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого "Форд" - 2, у "Тойоты" один дефект приходится на две машины, у "Форда" этот показатель в десятки раз хуже.[18]

На "Тойоте" стратегии продаж реализуются через пять собственных каналов сбыта - "Тойота", "Тойпет", "Ауто", "Виста" и "Корона", каждый из которых обслуживает определенный потребительский сегмент и предлагает потребителю четко закрепленные за ним модели автомобилей (например, спортивные или дешевые модели для домохозяек). Каждый обязательно в своем названии содержит название фирмы-изготовителя и той модели, которую продает ("Тойота Виста", "Тойота Королла" и т.д.). Тогда как, например, в США каждый канал носит имя его владельца ("Джо Смит Бьюик" и т.п.). Вторая особенность традиционной японской практики продаж: "Тойота", в отличие от американских и европейских производителей, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении "тесной" связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс.