Ключевые элементы управления предприятием, их практическое использование

Третья особенность: для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета "Королла", где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы (команды) по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации. Такая практика требует увеличенных финансовых и временных затрат, что, опять же, нетипично для европейских и американских производителей. Четвертая особенность заключается в том, что каждый рабочий день в фирме "Тойота" начинается и заканчивается собранием сотрудников сбытовой сети, на котором обсуждаются различные аспекты будущего или прошедшего дня продаж. Большую же часть рабочего дня сотрудники проводят, посещая потенциальных покупателей. То есть практика продажи легковых автомобилей на дому - обычное дело для Японии, что тоже требует некоторых финансовых и людских ресурсов и нетипично для европейских и американских рынков. И еще одна характерная для Японии особенность: автомобили изготовляют только по мере поступления заказов. Иначе говоря, практика покупок автомобилей в автосалоне и сразу же начинающаяся их эксплуатация в Японии невозможна. Тогда как в Европе и Америке все наоборот: покупатель может выбрать, оплатить машину и тут же начать ее использовать. Продавец при этом играет больше роль "эмоционального катализатора", чем советника.[19] Сейчас Toyota свыше 45 % всей своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров.

На рисунке 5 изображена общая схема системы «Тоёта»

Рисунок 5 - Общая схема системы «Toyota» [20]



На фирме Toyota на сегодняшний день используется матричный тип организационной структуры. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота) приведен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Матричная структура управления на фирме "Тойота"



Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структурызаняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота". [21]

2.2 Использование элементов управления для достижения успеха американскими фирмами

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Приведем пример корпоративного треугольника, который демонстрирует особенности управления по американской системе менеджмента



Рисунок 7 - Корпоративный треугольник

Можно выделить некоторые закономерности в системе менеджмента:

-собственник и управляющий компанией (менеджер) представлены в одном лице;

- происходит отделение капитала от производства, тем самым возникают две группы: акционеры и наёмные руководители (менеджеры);

- на следующем этапе происходит закрепление за каждым менеджером отдельных функций;

- по мере увеличения обязанностей функции менеджера дробятся, что приводит к появлению сообщества специалистов, координацию и контроль за которыми осуществляет менеджер, используя для этого специальные инструменты координирования (например, система принятия решений, цели политики компании и многое другое).

Все это приводит к формированию американской модели менеджмента.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов).

Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху. [22]

При классическом подходе Альфреда Чандлера, который гласит, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и т.д. При этом признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Майкл Портер заметил и начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально обратная зависимость, то есть все происходит наоборот. То, что думают американские менеджеры о конкуренции, то как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования - все это оказывает влияние на выбор стратегии. Это становится совершенно очевидным, если попытаться определить различия между стратегическим позиционированием и совершенствованием системы управления и производства. Теперь, понятно, что нет никакого значимого отличия стратегии от результативного процесса, потому что стратегия представляет собой хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как должны работать ценовые (производственны) цепочки. Фактические различия наблюдаются не между стратегией и результативным процессом, а между развитием системы управления, производства и позиционированием.

Крайне редко удается компании достичь двух целей одновременно: самых низких затрат и высокого качества. Возникает необходимость, что чем-то нужно поступиться. Основа любой стратегии - это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять.

Американский экономистРоберт Хейлбронер указал на три основных подхода к распределению ресурсов общества. Это -- традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Характерной чертой американского менеджмента является стратегическое управление, которое состоит из:

- разработки долгосрочной стратегии;

- осуществления управления в реальном масштабе времени.

То есть разработанная стратегия управления в дальнейшем становится производственно-хозяйственными планами, которые необходимо реализовать на практике

Идея стратегического управления основывается на системном и ситуационном подходах. С этой точки зрения компания - это "открытая" система. Для ее существования необходим анализ внешней и внутренней среды.

При стратегическом управлении возникает необходимость организационной стратегической структуры, которая представлена отделом стратегического развития. В каждый такой отдел входит несколько производственных подразделений фирмы, которые выпускают однотипную продукцию, используют идентичные ресурс и технологии и имеют общих конкурентов.

Количество таких отделов в компании обычно значительно меньше, чем количество производственных подразделений. Данные отделы отвечают за своевременную разработку продукции, которая была бы конкурентоспособна на рынке, и за ее сбыт.

Однако при данной структуре отвечать за принятие решений и за самые ответственные направления должен один человек (генеральный директор или владелец), которому могут помогать специальные помощники. Но принимать решение должен только один человек, иначе ему придется рано или поздно уйти, чтобы на его место пришел другой менеджер, способный выполнять данные функции.[23]

Следующей особенностью американской системы менеджмента, требующей рассмотрения, является партисипативное управление, то есть формы привлечения рабочих к управлению.В настоящее время пользуются популярностью четыре основные формы:

1. Участие рабочих в контроле за уровнем труда и выпускаемой продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов, где участвуют рабочие на равне с управляющими.

3. Создание и совершенствование системы участия в прибыли.

4. Предоставление возможности делегирования представителей рабочих для участия в советах директоров корпораций.

В американском менеджменте особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.

В качестве примера достижения успеха американской компанией будет рассмотрена компания Ford - крупнейший автоконцерн, в состав которого входят фирмы AstonMartin, Jaguar, Lincoln, Mercury, Volvo и Mazda. Общий объём выпуска концерна около 4,6 млн. легковых автомобилей. Основная часть автомобилей марки Форд (более 2 млн.), и Мазды (почти 1 млн.). Ford -- третий по объёму выпуска автопроизводитель в мире после GeneralMotors и Toyota. Выручка компании в 2007 году составила $173,9 млрд (в 2006 году -- $160,1 млрд, в 2005 году -- $178,1 млрд), чистый убыток -- 2,7 млрд. дол. (в 2006 году -- $12,6 млрд, в 2005 году -- $1,6 млрд). Выручка компании в 2009 году составила 118,31 млрд. дол. (в 2008 году -- 145,11 млрд. дол.), чистая прибыль - 2,72 млрд. дол. Число сотрудников на 2010 год - 178 тыс. человек, годом ранее -- 198 тыс. человек. [24]

Компания «Форд» остается верной миссии, провозглашенной ещё ее основателем Генри Фордом: «предоставлять людям дешевый и добротный транспорт». Эта удачная миссия практически предопределила успех компании.

СтратегическиецелиFordMotorCompany:

- удовлетворение наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей;

- разработка новых видов продукции;

- умещение времени промышленного внедрения новых транспортных средств;

- повешение эффективности всех предприятий и производственных предприятий.

Финансовые цели - достичь среднегодового роста акций минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала на 25%, рентабельности привлеченного капитала не ниже 27%.

Как считает экономический обозреватель газеты TribuneДжемиБаттерс, в настоящее время FordMotor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.

На сегодняшний день в экономической литературе выделено три основных этапа развития системы производства:

1.Мягкая донаучная производственная система (военно-анархическая система).

2. Жесткая научная производственная система («фордизм»).

3. Мягкая научная система, основанная на гибких производственных технологиях («тойотизм»).

Для военно - анархической системы характерны следующие черты: фабричное и мануфактурное производство, первое опирается на механизацию производства‚ передачу основных технических функций машине‚ простые узкие специальности. Система универсальных машин (неспециализированные станки и оборудование), однообразный рутинный полушаблонный и шаблонный труд, принудительный ритм труда, заданный работой машины, экстенсивное использование человеческих и материальных ресурсов с целью их удешевления, простой процесс труда, конфликтный характер управления производством. Отсюда название военно - анархический. В основе надсмотр над работниками. Неустойчивость отношений.

Для фордизма характерно: конвейерное производство. Система специализированных машин. Технологический императив. Простой шаблонный труд; низкая квалификация работников, принудительный ритм труда заданный конвейером. Массовое, серийное производство (стабильное‚ повторяющееся производство единообразных товаров и услуг). Управление техникой, технологиями, товарно-материальными и производственными запасами. Невысокие организационные издержки - расходы‚ связанные с привлечением ресурсов при организации нового производства товаров и услуг - высокая текучесть кадров‚ внешние рынки.

Центральный момент тойотистской организации производства - переход к модели гибкого, децентрализованного и изменчивого производства. Важной основой для внедрения новой организации производства являются новые информационные, коммуникационные и транспортные технологии. С прогрессом микроэлектроники была создана база для все более сложных систем автоматизации процессов и обработки данных. Особо монотонные производственные процессы тейлоризированного конвейерного изготовления могли теперь постепенно заменяться автоматами и роботами. Компьютеры повышают производительность управления и вместе с новыми возможностями передачи данных на расстоянии образуют предпосылки для системы “гибкого производства” и “гибкого управления”.

В отличие от фордизма в постфордизме центральное место занимает человек. Опыт показал, что сплочённая команда это залог успеха. Теперь рабочий имеет право участвовать в делах компании, знать все происходящие события в компании. Постфордизм учитывает творческий потенциал каждого сотрудника. Самую тяжёлую и монотонную работу теперь выполняет робот, а не человек. Рабочий может в любой момент поменять вид деятельности, для того чтобы труд был интересен, а не монотонен. [25]

2.3 Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Активное использование мягких элементов управления (совместно сжесткими) является отличительной чертой японских компаний, в то время как акцент на управление жесткими элементами характерен для американских компаний. Практика управления корпорациями в Японии и США показала жизнеспособность обоих подходов, используемых в тех или иных специфических условиях.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм, показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии - культура сотрудничества или коллективистская культура.

В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения.

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.

В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют централизованные службы маркетинга.

В нижеприведённой таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента в более структурированном виде, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них

Таблица 6 - Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-- 15 лет.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года.
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

Таким образом, мы видим, что каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Но безусловно, для каждой из них есть место в бизнесе.

В заключение данного раздела отметим, что в последнее время ведущие компании Японии и США пытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов американского и японского типов менеджмента. Представляется очевидным, что именно такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики управления предприятием. [26]



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ КЛЮЧЕВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В Республике Беларусь в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. В таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника.

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют, например, медленное продвижение. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как ив крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру. Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Современными тенденциями развития структур, к которым необходимо стремится, являются:

- сокращение уровней управления;

- общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена;

- создание более плоской организационной структуры;

- повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы. [27]

В Беларуси довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные компании. В первую очередь это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так почему бы не узнать его мнение по конкретному вопросу? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако в Беларуси он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психология человека, наделенного властью.

Зачастую на отечественных предприятиях информация о достижениях компании, ее общей стратегии не доходит до персонала. Принятые наверху решения могут не доноситься до сотрудников в полной мере. Таким образом, возникает ситуация, когда персонал, работая в одном направлении, начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации.

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время.

С приходом в нашу систему элементов западного управления поменялся и подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна Западом.

Миссия компании, стратегия, ценности, человек как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик для лучших западных компаний. Но пока не для отечественных. Безусловно, люди в команде должны не только разделять ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать поставленных целей, но они еще должны их принимать. Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного в первую очередь на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным белорусским подходом.

На мой взгляд, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе японского и американского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к белорусской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким белорусскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты туда. Я полностью разделяю мнение исследователей о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления в белорусские организации.

Для того чтобы белорусские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на белорусских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам белорусских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Целесообразно использовать в деятельности белорусских компании также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По моему мнению, на многих белорусских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам.

Оценивая эффективность вышеуказанных предложений, следует определить и связать между собой три основных характеристики деятельности предприятия:

- затраты на осуществление и внедрение предложенных мер по повышению эффективности функционирования организации;

- время, затраченное на реализацию задуманных предложений;

- результат

Все предложенные методы по повышению эффективности деятельности фирмы я оцениваю как весьма эффективные, ввиду того, что затраты на проведение необходимых мероприятий по осуществлению в жизнь вышеуказанных предложений, оправдываются и окупаются результатами, полученными от внедренных нововведений путем значительного повышения уровня работы персонала. К тому же время, затраченное на реализацию задуманных предложений, на мой взгляд, весьма приемлемо и оптимально.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены ключевые элементы управления предприятием, деление их на «жёсткие» и «мягкие», использование элементов управления в опыте американских и японских фирм, а также приведены некоторые предложения по использованию этого опыта на отечественных предприятиях. Следовательно, можно говорить о том, что цель курсовой работы достигнута.

Ещё раз можно отметить, что для успешного управления фирмой менеджеру необходимо четко определиться с типом стратегии развития фирмы, структурой и системой управления. Он должен умело сочетать «мягкие» (стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые персоналом ценности) и «жесткие» (организационная структура, стратегии и системы управления) элементы управления для достижения максимальной эффективности управления фирмой.

Но все вышеперечисленные элементы и подходы управления не являются «панацеей» для успешного функционирования фирмы и не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Существует множество факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, которые влияют на эту организацию. Поэтому необходимо рассматривать каждую ситуацию отдельно, для того, чтобы подобрать необходимые элементы управления для конкретной организации.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у Беларуси существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились белорусские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Исходя из этого, я могу сделать вывод, что любой организации целесообразнее было бы использовать ситуационный подход к управлению, т.к. фирма функционирует в постоянно изменяющихся условиях и ей необходимо обладать как можно большей гибкостью, оперативно принимать решения и максимально быстро проводить их.



ЛИТЕРАТУРА

1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегий. - Спб.: Питер, 2000.

2. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент: Основы стратегического управления: Учеб.пособие. - М., 1999.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: «Экономистъ», 2005.-- 528 с.

4. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб.пособие.-М.:«Мастерство», 2002.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Фр. Основы менеджмента. Пер. с англ.,вступительная статья. - М.: Дело, 2004.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы: в 2-х томах. T.I, M.: МШШПУ, 2002. - 442 с.

7. Открытый портал Центра подготовки кадров [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.its1c.ru/list.php.

8. Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. - 145 с.

9. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб.пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

10. Образовательный сайт Бармашова К.С. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.barmashovks.ru/page511/page525/index.html.

11. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход. Учебник.-Спб.:ООО «Андреевский издательский дом», 2009. -314 с.

12. Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. - М.: «ИНФРА-М», 2000. - 400 с.

13. Локтионов, М.В. Системный подход в менеджменте/ М.В. Локтионов - М.: Генезис, 2000.- 345с.

14. Каору Иомито Японские методы управления. - М: Экономика, 2004.

15. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988.

16. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://toyota.drom.ru

17. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cijournal.ru/article/50/2008/01jap an_brand.

18. Модель менеджмента ведущих корпораций - Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. - М.:2008. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.toyota-istoria.ru

19. Журнал управления компанией [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.zhuk.net/page. php? id=103

20. Куцивол В.А. - Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005 №7 (114)

21. Развитие бизнеса [Электронный ресурс]. - Режим доступа:http://www.devbusiness.ru/development/eod/od_basics.htm

22. Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента - М., ЭКО, 2009.

23. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

24. Александр Губский. «Этобылонечудо -- этобыластратегия», -- Алан Малалли, генеральный директор Ford Motor Company // Ведомости, 07.10.2010, № 189 (2887) Ford Motors Company: Annualreport'09 // ford.com

25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.-318с.

26. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - М., 1993.

27. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: Издательство Санкт-Петербургскогоуниверситета, 1994.

28. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ, 1998.

29. Табаньков А.В. Менеджмент. Методические указания по выполнению курсовой работы. - Мн.: ВГКС. - 2008.

Размещено на Allbest.ru