Система контроля за ходом реализации принятых управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине «Управленческие решения»

На тему

Система контроля за ходом реализации принятых управленческих решений

Введение

Контроль -- это одна из важнейших функций управления, которая представляет собой процесс обеспечения достижения поставленных целей организации, реализации управленческих решений.

Поэтому система контроля за ходом реализации принятых управленческих решений является актуальной проблемой, т.к. именно при помощи контроля руководство организации определяет правильность принятых решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Цель данной работы заключается в изучении понятия контроля относительно управленческих решений, его видов и процесса реализации контроля. Задачами работы является: изучение понятия контроля, его видов, процесса контроля реализации управленческих решений, а так же выявления необходимых действий и требований, помогающих достигнуть максимальную эффективность функции контроля. В ходе работы будут рассмотрены инструменты эффективного контроля и ряд требований к эффективному контролю, которые имеют важное научное и практическое значение для развития современных организаций. Так как именно контроль является ключом к рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов и увеличению вероятности достижения целей и поставленных задач.

Объектом исследования является коммерческая организация, а предметом исследования - система контроля за ходом реализации принятых управленческих решений. Контроль играет важную роль в системе управления современной организацией. Ведь правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.

В данной работе используются научные работы таких авторов, как: О. А. Кулагина, Ю. И. Башкатовой, И. Н. Герчиковой, Л. И. Лукичевой, М. В. Кларина и др.

Теоретическая часть «Система контроля за ходом реализации принятых управленческих решений»

1. Понятие контроля и его необходимость в реализации УР

Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение (ЛПР), в результате анализа альтернатив исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Управленческое решение - это выбор курса действий, обеспечивающего получение требуемых результатов. (1)

Процесс разработки управленческого решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Процесс разработки управленческого решения включает следующие операции: выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, обработку информации, выявление возможности ресурсного обеспечения, ранжирования целей, формулирование заданий, оформление документов, реализацию заданий. (2)

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. (3)

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

· Субъект решения держит всю проблему в голове;

· по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

· возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

· может не соблюдаться последовательность этапов;

· качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации. Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

· постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

· разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

· выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

· организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. (4)

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля.

Контроль -- это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений. (5)

Осуществлять контроль -- это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой -- отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. (6)

Необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами:

1. Неопределенность. Несмотря на то, что анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям ЛПР.

2. Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю ЛПР имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.

3. Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить -- по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко -- как одна из важнейших функций управления организацией. Функция контроля -- это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые достаточно хорошо изучены и описаны в литературе по теории управления. (5)

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

2. Виды контроля

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль -- это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они -- неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. (6)

Некоторые важные процедуры контроля не очевидны и «замаскированы» среди других этапов принятия решений. Контроль логически завершает процесс принятия решений, однако начинается он значительно раньше -- с момента уяснения проблемы -- и фактически сопровождает все этапы ее решения. В связи с этим различают три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Предварительный контроль в процессе принятия управленческих решений используется для выявления симптомов и причин проблемы, анализа неопределенных факторов, формулировки ограничений и оценивания альтернатив.

2. Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе реализации решения. Обычно его объектом являются люди, а сам контроль осуществляется их руководителем. Систематическая проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих трудностей позволяют оперативно устранить отклонения от намеченных планов и заблаговременно внести корректировки в процесс решения проблемы. Текущий контроль основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов путем установления эффективной обратной связи.

3. Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь «включается» не в ходе выполнения работ по реализации решения, а уже после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное назначение такого контроля -- измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода. Тем не менее он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль дает ЛПР ценную информацию, необходимую для принятия аналогичных решений в будущем. Эта информация позволяет оценить качество решения и избежать повторения ошибок, если они были допущены. Во-вторых, заключительный контроль способствует мотивации исполнителей и участников процесса принятия решений. Их мотивация будет тем выше, чем теснее связь между фактическими последствиями решения и установленным вознаграждением (или наказанием). Если такая связь установлена, то заключительный контроль дает людям уверенность в том, что результаты их труда будут известны руководителю. Это, в свою очередь, укрепляет ожидания подчиненных относительно будущего вознаграждения и усиливает их мотивацию. (5)

3. Процесс контроля реализации УР, его этапы

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий .

Стандарты -- это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. (7)

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

- осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;

- двустороннее общение с сотрудниками;

- отсутствие чрезмерного контроля;

- установление жестких, но достижимых стандартов;

- вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. (8)

Этапы контроля. Процесс контроля состоит из трех основных этапов: установление стандартов, сравнение фактических и требуемых результатов и выполнение необходимых действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. В процессе принятия решений в качестве стандартов для оценки фактических результатов используются критерии выбора, которые устанавливаются ЛПР на этапе формулировки цели. Как известно, критерии выбора формулируются путем задания требований к значениям атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих свойства альтернатив и подлежащих контролю в процессе принятия решения.

2. Сравнение фактических и требуемых результатов. На данном этапе ЛПР должно определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения ЛПР должно также решить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого ЛПР дает оценку фактических результатов, т.е. делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов, передача информации о результатах и собственно оценка результатов.

В процессе принятия решений не всегда требуется абсолютно точное соблюдение всех критериев выбора. По отдельным атрибутам ЛПР может установить так называемый масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение фактических результатов от желаемых считается несущественным и не вызывает опасений. Величина масштаба играет критически важную роль. Если масштаб слишком велик, то возможные отклонения могут привести к необратимым последствиям. Напротив, если масштаб слишком мал, то ЛПР будет вынуждено реагировать на каждое незначительное отклонение, что весьма утомительно и требует много времени. В этом случае контроль становится неэффективным. Важно помнить, что преимущества, получаемые от контроля, должны превосходить затраты ресурсов и времени на его проведение. Это достигается путем использования принципа исключения, согласно которому система управления должна «срабатывать» только при наличии заметных отклонений фактических результатов от требуемых.

Измерение фактических результатов -- наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений. Важный фактор, который определяет возможность и целесообразность контроля, -- это его «стоимость». С учетом данного фактора руководитель должен решить: а стоит ли вообще осуществлять контроль? Если стремиться измерять все подряд, и как можно точнее, то затраты на проведение контроля будут столь велики, что его стоимость превзойдет ожидаемый эффект.

Важную роль в процессе контроля играет передача информации о результатах. Данные, полученные путем измерений показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя не доводятся до сведения руководителей, отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия. Основные трудности, связанные с передачей контрольной информации, заключаются в следующем. Во-первых, передаваемые сообщения могут искажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи. Во-вторых, могут возникать информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителей, поглощенных переработкой больших потоков информации. И в-третьих, организация может иметь запутанную и громоздкую структуру, которая усложняет пути прохождения информации и повышает вероятность ее искажения.

Оценка результатов -- заключительная фаза второго этапа контроля. Она состоит в том, что ЛПР сравнивает между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений и выносит суждение о том, достигнута цель принятия решения или нет. При этом ЛПР анализирует реальные значения показателей и в случае их серьезного отклонения от стандартов принимает решение о выполнении корректирующих действий.

3. Выполнение действий. После оценки результатов ЛПР может выбрать одну из трех линий поведения:

а) ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель принятия решения достигнута, то в этом случае лучше всего не предпринимать никаких дополнительных действий и «запомнить» положительный опыт решения подобных задач для будущего;

б) устранить отклонения. Если отклонения от желаемых результатов становятся недопустимо высокими, то ЛПР обязано понять причины этого явления и принять необходимые решения, чтобы вернуться к правильному курсу действий. При устранении отклонений по данным текущего контроля ЛПР выполняет корректирующие действия непосредственно в ходе реализации решения. Если серьезные отклонения от цели выявлены после заключительного контроля, то в этом случае требуется анализ новой проблемной ситуации и повторение всего процесса принятия решения;

в) пересмотреть стандарты. Действительная причина несовпадения фактических и требуемых результатов может заключаться и в том, что ЛПР сформулировало нереалистичную цель принятия решения. Завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию. С другой стороны, легкость достижения поставленной цели может быть следствием того, что ЛПР установило слишком «мягкие» критерии выбора. Поэтому контрольная информация может указывать на необходимость корректировки не только самих решений, но и требований, предъявляемых к их качеству, причем, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Рассмотренные выше этапы представляют собой описание процесса принятия управленческих решений (табл. 4.2). Каждый из них, в свою очередь, состоит из нескольких фаз, требующих от ЛПР принятия важных вспомогательных решений. Однако в реальных ситуациях руководители организаций очень редко последовательно и в полном объеме «проходят» через все эти этапы. Данное явление хорошо известно в теории и практике управления как феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений. Он имеет два основных проявления.

Таблица Этапы принятия решений

Во-первых, некоторые этапы могут выполняться людьми автоматически и неосознанно или вообще «выпадать» из общего процесса принятия решения. Сокращение числа этапов объясняется либо субъективными ошибками человека, либо его стремлением к оптимизации процесса решения проблемы. Например, может быть пропущен этап постановки цели принятия решения, если ЛПР не способно предъявлять требования к свойствам альтернатив и устанавливать критерии выбора. С другой стороны, может просто отсутствовать сама необходимость в выполнении отдельных этапов. Это имеет место, если решение принимается в повторяющихся, т.е. достаточно стереотипные, ситуациях, которые регулярно возникают в управленческой деятельности. Например, решение о закупке материалов, необходимых для производства некоторых товаров, может не потребовать этапа разработки альтернатив, если из прошлого опыта хорошо известно, какие именно материалы, в каком количестве и у какого поставщика лучше приобретать. В подобных ситуациях наиболее эффективны так называемые репродуктивные решения, основанные на логических суждениях и аналогиях. Такие решения принимаются быстро, имеют достаточно высокое качество и сравнительно небольшой риск. Поэтому для любого руководителя крайне важно непрерывно расширять арсенал типовых профессиональных ситуаций, чтобы повышать эффективность процессов принятия управленческих решений.

В общем случае степень развернутости процесса принятия решений, т.е. его расчленения на отдельные этапы, зависит от сложности и новизны проблемной ситуации. В относительно простых или повторяющихся ситуациях процесс принятия решений зачастую выглядит как «скачок» непосредственно от уяснения симптомов проблемы к собственно выбору альтернативы и не включает каких-либо промежуточных этапов. При усложнении ситуации или появлении новых ситуаций в процесс выбора неизбежно добавляются другие самостоятельные этапы, необходимые для решения проблемы. Например, при выборе варианта капиталовложений требуется выполнять тщательный анализ факторов внешней среды, разработку альтернативных проектов и оценивание их последствий.

Однако даже в этом случае должен соблюдаться принцип «разумной достаточности», т.е. число этапов должно быть не максимальным, а достаточным для принятия качественного решения за приемлемое время.

Во-вторых, расхождение нормативного и реального процессов принятия решений состоит в наличии постоянных возвратов с последующих этапов на предыдущие и их коррекции с учетом поступления новой информации. Другими словами, реальный процесс принятия решений носит итеративный характер, который объясняется тем, что каждый его этап неизменно сопровождается текущим контролем ситуации, позволяющим отслеживать динамику ее развития, а также оперативно реагировать на ошибки ЛПР и воздействия неопределенных факторов. Это возможно только путем возврата на предыдущие этапы, их переосмысления и проведения новой «итерации» в процессе принятии решения. Например, если в процессе оценивания альтернативных проектов инвестиций получены неожиданные или неправдоподобные результаты, противоречащие опыту или здравому смыслу, то имеет смысл вернуться к этапу анализа факторов, влияющих на принятие решения, поскольку на нем могли быть допущены серьезные ошибки.

Конкретный состав, содержание и последовательность этапов принятия решений не заданы изначально «на все случаи жизни», а изменяются в зависимости от личности ЛПР, а также динамичности, неопределенности и сложности проблемной ситуации.

4. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации УР

Инструменты эффективного контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала. Помимо рассмотренных выше инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.