Методы и модели стратегического планирования бизнес-портфеля недвижимости

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (СИБСТРИН)

Кафедра ОСП

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Методы и модели стратегического планирования бизнес-портфеля недвижимости»



Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

Отраслевые показатели и динамика рынка

Продукция и позиции конкурентов на рынке

Анализ основных конкурентных сил

Оценка привлекательности отрасли

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

SWOТ-анализ

Оценка конкурентного преимущества фирмы

ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

Матричный анализ стратегических альтернатив

Обоснование корпоративной стратегии фирмы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Необходимость разработки стратегии бизнеса в строительстве - это объективная реальность, связанная со становлением рыночных отношений в нашей стране. Все в большей мере строительная организация становится зависимой от факторов внешней среды, прямо или косвенно влияющих на возможности ее успешного развития. Поэтому для строительной организации жизненно необходимым становится умение анализировать и оценивать потенциал спроса на свою продукцию, внутриотраслевую структуру и силу конкуренции, привлекательность отрасли для бизнеса, собственные сильные и слабые стороны, свои конкурентные преимущества. От этого зависит выбор эффективной стратегии организации - генерального направления деятельности, распределения приоритетов и ресурсов на длительную перспективу.

Цель настоящего учебного пособия - донести до студента основы теории и практики разработки корпоративной и бизнес-стратегий строительной организации. В учебном пособии корпоративная стратегия определяет бизнесы, которые для фирмы более предпочтительны. Бизнес-стратегия определяет действия фирмы в отдельной бизнес-области. Бизнес-область охватывает отдельный бизнес - отдельный вид продукции, а именно, возведение и сбыт жилых домов одного типа. Отрасль рассматривается как множество однородных бизнес-областей конкурирующих на рынке фирм.



1. ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

В качестве исходных данных используются результаты маркетинговых исследований первичного рынка жилья г. Новосибирска, представленные в табл. 1И-5И. Показатели табл. 1И являются исходными для всех этапов стратегического планирования. В этой таблице приведены показатели за текущий - Х₀ год и некоторые показатели за два предшествующих года (Х-₁ и Х-₂). Показатели табл. 2И-4И необходимы для анализа и оценки спроса на жилье. Показатели табл. 5И характеризуют диверсифицированный бизнес-портфель фирмы и необходимы для оценки и выбора её корпоративной стратегии.

2В

Таблица И1 - Характеристики и показатели фирм-конкурентов на рынке «В»

Наименования характеристик и показателей	Конкуренты
	1	2	3	4	5	Всего
Объем продукции, млн. р., Х 0 год	709,6	1094,7	1149,1	1096,7	893,1	4943,2
Х-1 год	684,7	768,8	731,8	768,8	807,6	3761,6
Х-2 год	421,7	677,0	640,1	750,1	750,1	3239,0
в т.ч. субподряд Х0год	148,3	0,0	103,0	98,6	122,4	472,3
Х-1 год	79,2	119,5	106,9	124,7	99,7	530,0
Х-2 год	36,6	74,4	90,6	74,4	105,6	381,6
Себестоим. продукции, млн. р., Х 0 год	519,1	926,4	1014,0	912,2	730,8	4102,6
Х-1 год	592,3	671,7	639,4	648,6	705,9	3258,1
Х-2 год	375,5	543,5	508,2	622,4	591,4	2641,0
Объем продукции, тыс. кв. м., Х0 год	12,0	19,1	15,4	13,2	14,7	74,4
Х-1 год	12,5	13,4	12,0	12,2	14,6	64,7
Х-2 год	8,0	9,7	10,1	12,8	15,4	56,0
Показатели Х 0 года:
Производств.мощность, тыс. кв. м.	13,4	20,0	19,3	17,3	18,0	88,0
Структура издержек в %	100	100	100	100	100	-
материальные и прочие затраты	55	57	64	74	61	-
затраты на оплату труда	20	22	19	18	18	-
амортизационные отчисления	10	10	6	4	15	-
отчисления на социальные нужды	3	2	2	3	3	-
затраты на исследования и разработки	2	1	7	0	2	-
затраты на маркетинг	8	8	2	1	1	-
Средняя площадь квартир, кв. м.	75	66	82,5	67,5	75	75
Качественные характеристики:
планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
районы застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
развитие инфраструктуры в районах	0,6	0,7	0,7	0,7	0,7	-
коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-
Цена 1 кв.м , тыс р.
Дополнительные условия финансирования	кк	кк	пр	пр	пр	-
Интеграция / диверсификация:
1. Вертикальная «назад»	о/20%	с,о/24%	-	о/25%	-	-
2. Вертикальная «вперед»	-	-	-	-	-	-
3 Горизонтальная (фин. структуры)	з/15%	з/34%	-	з/27%	-	-
4 Профильная	+	+		+	-	-
5 Субподряд/услуги	-	-	-	-	-	-

Прирост ВНП - 8% в год.

Средняя рентабельность продукции в отрасли - 20%.

Инфляция - 4% в год.

Характеристики продукции бизнес областей (типы жилья):

А - жилые дома с квартирами стандартной планировки (с\п)

Б - жилые дома с квартирами улучшенной планировки (у\п)

В - жилые дома с полногабаритными квартирами (п\г)

Г - жилые дома с квартирами элитной планировки - евростандарт (э\п)

Описание характеристик в таблицах.

В табл. 3И исходных данных описаны качественные характеристики жилья различного типа: А, Б, В и Г. Оценкакачественных характеристик получена путем опроса потребителей в ходе маркетинговых исследований рынка жилья. Оценка представлена в интервальной шкале от 0 до 1. Районы по удалению от центра: 1,0 - центр; 0,8-0,9 - прилегающие районы; 0,6-0,8 - средней удаленности; 0,4-0,6 - удаленные. Обеспечение коммунальными услугами: 0,5-0,6 - низкий уровень (только отопление, водопровод, канализация); 0,7 - стандартный уровень; выше 0,8 - имеются дополнительные услуги (автостоянки, телефонизация, сигнализация, спутниковые антенны и т.д.). Ориентировочные интервалы для других характеристик: 0,4-0,6 - низкий уровень; 0,7-0,8 - средний уровень; 0,9-1,0 - высокий уровень.

Табл. 1И описывает конкурентов, занимающихся одним видом бизнеса. Поэтому в этой таблице качественные характеристики жилья (планировка и т.д.) относятся к одному типу жилья. Оценка качественных характеристик дана экспертами по шкале от 0 до 1.

Таблица И3 - Оценка качеств жилья (от 0 до 1)

Наименование качеств жилья	Оценка качеств по типам жилья:
	А	Б	В	Г
1. Площадь помещений	0.3	0,6	0,8	1
2. Планировка	0,3	0,6	0,9	1
3. Районы застройки (близость к центру)	0,5	0.7	1	0,4
4. Инфраструктура	0,6	0,7	0,9	0,8
5. Коммунальные услуги	0,7	0,8	0,9	1
6. Цена	1	0,7	0,5	0,1

Таблица И4 - Показатели важности качеств жилья для потребителей

Группы	Площадь	Планировка	Районы	Инфраструктура	Коммунальные услуги	Цена	Сумма
1	0,12	0,12	0,16	0,08	0,04	0,48	1
2	0,12	0,15	0,18	0,18	0,12	0,24	1
3	0,23	0,12	0,19	0,23	0,14	0,09	1
4	0,2	0,15	0,23	0,2	0,15	0,08	1
5	0,19	0,22	0,19	0,27	0,11	0,03	1

Таблица И5 - Характеристики рынков и бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г	Всего
Размер рынка в Х0, году, млн.р.	4369	6873		2712
Стадии жизнен.цикла отрасли: - на Х+1 год - на перспективу	Рост Развертывание	Зрелость Насыщение		Рождение Развертывание	-
Показатели по подразделениям	1А	1Б	1В	1Г	-
Объем продукции в Х0году, млн.р.\удельный вес в портфеле	1227	4324		2171
Доля рынка в Х0году					-
Привлекательность отрасли: - на Х+1 год - на перспективу	4,19 4,85	4,10 3,75		2,70 3,52	- -
Оценка конкурентной позиции: - на Х+1 год - на перспективу	3,10 3,30	4,38 4,55		3,22 3,52	- -
Прирост продукции за Х-2 - Х0годы: РР %	12,0	18,8		22,0	-
Относительная доля рынка в Х0году: ОДР	0,3	2,9		1,4	-

Согласно миссии фирмы: ориентация на покупателей со средними доходами и средний ассортимент продукции.

Согласно стратегическим целям фирмы: максимизация будущей прибыли и достижение лидерства в отрасли.

Кроме качественных характеристик жилья в табл. 1И описаны дополнительные условия финансирования и интеграционной деятельности конкурентов. Приведем их расшифровку.

Дополнительные условия финансирования: ДК - долгосрочный кредит, КК - краткосрочный кредит, ПР - частичная предоплата с рассрочкой платежа (долевое участие покупателей).

Вертикальная интеграция «назад» - под контролем фирмы производство: О - отделочных материалов, С - стеновых материалов, ЖБК - железобетонных конструкций, К - кровельных материалов. Через знак дроби, указан процент в себестоимости от затрат на материалы. Вертикальная интеграция «вперед»: ПП - часть квартир продается через посредников под контролем фирмы; СН - часть квартир не продается и используется для последующей сдачи внаем. Указана доля (в процентах) таких квартир.

Горизонтальная интеграция осуществляется со структурами, выполняющими финансирование (кредитные союзы, банки, фонды). Указана доля финансирования в процентах. Горизонтальная интеграция с другими строительными организациями: МХ - механизированные работы на объектах (фирмы не содержат собственный парк машин); НЦ - производство работ нулевого цикла сторонними организациями, ОР - отделочных работ.

Профильная диверсификация - это выпуск дополнительной продукции, связанной с основной продукцией в отрасли. Строительство объектов инфраструктуры (магазины, культурные и образовательные учреждения), строительство офисных (административных) зданий.



2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СПРОСА

Потенциал спроса характеризует величины и соотношение потенциального и реального спроса на жильё. Он используется при определении стадии и длительности жизненного цикла определенного типа жилья или отрасли, при анализе конкурентных сил. Спрос обычно определяется числом платежеспособных потребителей (покупателей).

Условимся далее всех нуждающихся в жилье называть «потребителями», а намеренных приобрести жилье в течение ближайшего года - «покупателями». Тогда потенциальный спрос определится числом платежеспособных потребителей, а реальный - числом платежеспособных покупателей. Сложность состоит в том, как, имея только общие данные, рассчитать спрос на отдельные типы жилья. Возможны два практических подхода к решению этой задачи. Первый подход базируется на регрессионном анализе предпочтений покупателей и средневзвешенных оценках спроса [9]. Второй - на построении «функции принадлежности», с использованием аппарата теории нечетких множеств [11, с. 79-85].

Таблица 2.7 - Структура реального спроса (число семей)

Группа	А	Б	В	Г	Сумма
1	180	109	0	0	289
2	75	191	131	0	398
3	0	228	348	0	575
4	0	207	421	0	629
5	0	35	101	38	174
Всего	255	770	1201	38	2264

Таблица 2.8 - Потенциал спроса (в годах)

Группы	А	Б	В	Г	Всего
Всего:	4,6	4	3,7	2	3,5



3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

3.1 Отраслевые показатели и динамика рынка

Знание потенциала спроса очень важно, но недостаточно для принятия стратегических решений. Необходим предварительный расчет ряда экономических показателей отрасли для оценки динамики рынка, продукции и позиции конкурентов на рынке, для оценки перспектив развития отрасли. На первом этапе анализа требуется определить стадию жизненного цикла отраслевого рынка. Одна и та же величина потенциала спроса на стадии роста или сокращения (умирания) отраслевого рынка требует различных стратегий фирмы.

Таблица 6И - Переменные и стадии жизненного цикла рынка

Переменные стадий жизненного цикла	Стадии жизненного цикла
	Рождение	Рост	Развертывание	Зрелость	Насыщение	Сокращение	Разложение
Темп роста рынка	Низкий < ВНП (< 9)	Оченьвысокий > 2ВНП (> 18)	Высокий > ВНП (> 9)	Равен росту ВНП (9)	Равен росту ± 100 %	Отрицательный	Близкий к нулю
Изменения в темпах роста	Небольшие	Быстрое ускорение	Быстрое замедление	Медленное замедление	Небольшие	Быстрое замедление	Небольшие

Для определения стадии жизненного цикла отраслевого рынка можно использовать пять переменных модели Хофера-Шенделя [5, с. 91-92]. В табл. 6И приведены характеристики этих переменных на каждой стадии жизненного цикла (ниже их авторская трактовка).

Расчет. Произведем порядок расчета отраслевых показателей и определения стадии жизненного цикла рынка (рынок жилья «В»). Сначала определим и сопоставим объем продукции на рынке в стоимостном выражении за последние три года на основе исходных данных табл. 1И. Предварительно необходимо перевести объемы СМР в уровень цен Х₀ года с учетом индекса инфляции (4 %). Для этого объемы Х-₁ года умножаются на коэффициент 1,04, а объемы работ Х-₂ года на коэффициент 1,04² (табл. 3.1). Суммарный объем продукции конкурентов определяет объем рынка. Из табл. 3.1 видно, что объем рынка растет с течением времени. Но вклад конкурентов различен. У конкурентов 1,2,3,4 в Х₀ году заметно увеличились объемы продукции, у конкурента 5 более низкий прирост.

Таблица 3.1 - Объемы продукции в ценах Х₀ года, млн р.

Показатели	Конкуренты Конкуренть 1	Всего
	1	2	3	4	5
Х0 год	709,6	1094,7	1149,1	1096,7	893,1	4943,2
Х-1 год	712,1	799,6	761,1	799,6	839,9	3912,3
Х-2 год	456,1	732,2	692,3	811,3	811,3	3503,2

Занесем итоговые показатели табл. 3.1 и показатели объема рынка в натуральном выражении (тыс. м²) из табл. 1И в расчетную табл. 3.2. Определим прогнозные показатели на Х₊₁ год для этой таблицы (рынок жилья «Б»):

- количество квартир (табл. 2.7)=1201;

- объем рынка в натуральном выражении (произведение количества квартир и средней площади квартиры по Х₀ году из табл. 1И) =1201.75 / 1000 = 90,1 тыс. м²;

- средняя цена 1 м² жилья - принимаем цену Х₀ года по данным табл. 1И (объем продукции в млн р. делим на тыс. м² в графе «всего») = 4943,1 / 74,4 = 66,4 тыс. р.;

- объем рынка в стоимостных показателях (произведение объема рынка и цены 1 м²) =90,1.66,4 = 5982,6млн р.

Оценим темпы роста рынка и изменения в темпах роста (начиная с Х-₁ года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

Темп роста в Х-₁ году:

в натуральных показателях: 15,5 % = 64,7 / 56. 100 %,

в стоимостных показателях: 116,7 % = 3912,3 / 3503,2. 100 %.

Аналогично определяем темп роста в последующие годы и заносим (через дробь) в табл. 3.2.

Коэффициенты динамики темпов роста определяем отношением темпов роста в текущем году к темпам роста прошлого года, также по два коэффициента, начиная с Х-₂ года.

Коэффициент динамики в Х-₂ году:

по натуральным показателям: 0,99 = 115 % / 115,5 %,

по стоимостным показателям: 1,13 = 126,4 % / 111,4 %.

«Натуральные» темпы роста и коэффициенты динамики (рассчитанные по размеру рынка в натуральном выражении) далее используем в качестве основных, «стоимостные» (рассчитанные по размеру рынка в стоимостном выражении) - будем применять в качестве дополняющих.

Вставка 3.1. Дополнение 1 к концепции жизненного цикла. С целью более точного определения стадий жизненного цикла отраслевого рынка уточним некоторые характеристики переменных табл. 6И (на основании данных маркетинговых исследований рынка):

- превышение «натуральных» темпов роста над «стоимостными» приводит к сокращению длительности текущей и последующих стадий жизненного цикла рынка, и наоборот;

- темпы роста рынка соизмеряются с темпами прироста ВНП в отрасли (на стадии роста более чем в 2 раза превышают прирост ВНП; на стадии развертывания больше прироста ВНП; на стадии зрелости равны приросту ВНП);

- среднее значений «натурального» и «стоимостного» коэффициентов динамики более точно отражает характер изменения темпов роста;

- величина коэффициента динамики больше 1 означает ускорение, меньше 1 - замедление роста рынка;

- темпы технологических изменений косвенно характеризуются средним процентом отчислений на НИОКР (на стадии рождения - свыше 20 %; на стадии роста - равны 12-20 %; на стадии развертывания - равны 8-10 %, на остальных стадиях - ниже 8 %);

- стадии зрелости, насыщения и разложения характеризуются повышением доли отчислений на маркетинг до 5-7 %.

Таблица 3.2 - Показатели объемов и динамики рынка

Год	Объем рынка, тыс. м2	Объем рынка, млн р.	Темп роста рынка, % натур/стоим	Коэффициент динамики натур/стоим	Стадия жизненного цикла
Х-2	56	3503,2	-	-	-
Х-1	64,7	3912,3	115,52 / 111,7	-	Рождение
Х 0	74,7	4943,2	115 / 126,4	0,99 / 1,13	Рост
Х+1	90,1	5982,6	121,1 / 121	1,05/ 0,96	Рост
Прогноз на Х+3 год	-	-	Развитие роста рынка	Насыщение

Проанализируем полученные показатели. Темп прироста рынка в Х-₁ небольшой, что характерно для стадии рождения. В Х₀году темп прироста рынка остался небольшим, но коэффициент динамики равен примерно единицы, что означает ускорение роста рынка (см. вставку 3.1). Таким образом, в Х₀году рынок, скорее всего, вступил в стадию роста. По прогнозу, в Х₊₁ году темп прироста рынка составит 21,1 %, что превышает ВНП в 2,5 раза. Коэффициент динамики («натуральный») в Х₊₁ году больше 1, можем прогнозировать, что стадия останется на месте роста. При прогнозе на Х₊₃ год, предполагаем, что стадия жизненного цикла будет - насыщение.

3.2 Продукция и позиции конкурентов на рынке

Следующий шаг в изучении структуры конкуренции в отрасли наиболее полно можно выполнить, базируясь на концепции стратегических групп [3, с. 142-147; 9, с. 8-10]. Приведем краткое описание этой концепции в изложении авторов учебного пособия [8, с. 76-80]. По мнению авторов, одним из последних достижений в технологии исследования природы межфирменной борьбы является предложенная М.Е. Портером модель стратегических групп. Аналитический инструментарий этой модели полезен в случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов с одинаковым стилем конкурентных активностей, одинаковыми позициями на рынке, одинаковыми способами работы с покупателями.

Фирмы, принадлежащие к одной группе, могут быть похожи по следующим характеристикам: по ассортименту продукции, по ее ценовому и качественному диапазону, по одинаковому типу покупателей, по одинаковому сервису, по степени интеграции, по использованию рекламы и одинаковых технических достижений. Отрасль может состоять только из одной стратегической группы или содержать так много стратегических групп, сколько, собственно, и есть конкурентов на этом рынке, каждый из которых применяет свои собственные, индивидуальные рыночные приемы.

Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям. Существует пять важных подсказок, как изобразить на карте соответствующие рыночные позиции каждой фирмы в стратегическом пространстве отрасли:

1. Две переменные (рыночные факторы), соответствующие осям карты, не должны коррелировать. Если это имеет место, то круги будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использована совсем.

2. Переменные, выбираемые для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать различие в том, как соперники рассредоточились в борьбе за место на рынке.

3. Переменные для осей карты не могут быть количественными или непрерывными, они должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

4. Изображение на карте кругами различных диаметров, пропорциональных объемам продаж, позволяет отразить соответствующие размеры каждой стратегической группы.

5. Если есть более чем две характеристики, подходящие для использования в качестве переменных, можно составить несколько карт, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения. Поскольку нет необходимости в выборе одной лучшей карты, вполне разумно поэкспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп производится в дополнение к общей картине межфирменной борьбы в отрасли. Приведем пять важных выводов о стратегических группах:

1. Изменение рыночных условий часто имеет разный эффект для различных стратегических групп. Порой направление рыночных изменений более тесно связано с жизнеспособностью одной или более стратегических групп, заставляя конкурирующих в этих группах переходить в благополучно существующие группы. Изменения могут повышать (уменьшать) барьеры для вступления в группы, создавая прецедент для усиления (ослабления) конкурентной борьбы внутри группы.

2. Потенциальная прибыльность различных стратегических групп часто различается из-за силы и слабости рыночной позиции каждой из них.

3. Барьеры для входа отличаются для соответствующих стратегических групп, и фирмы, желающие присоединиться к ним, ищут более легкие пути.

4. Фирмы в различных стратегических группах часто испытывают различные степени угроз со стороны экономического потенциала поставщиков или потребителей, а также со стороны фирм, производящих продукты-заменители в других отраслях.

5. Увеличение числа стратегических групп, в общем, усиливает внутриотраслевую борьбу, так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри группы, так и между ними. Но фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными соперниками, а из стратегических групп, расположенных на карте далеко друг от друга, вряд ли могут конкурировать вообще.

Расчет. Для построения карты стратегических групп на рынке «Б» сначала очертим круг характеристик конкурентов и продукции с целью более четкого позиционирования их на рынке. Часть таких характеристик мы можем отобрать из исходных данных - из состава качественных характеристик конкурентов (см. табл. 1И). Также возможно использование стоимостных и объемных характеристик. Имеются ввиду такие относительные и удельные показатели, как цена 1 м² жилья, рентабельность, доля субподряда, уровень загрузки ПМ (производственных мощностей), представленные в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Основные показатели деятельности конкурентов на рынке

Наименование показателей	Значение показателей по конкурентам	Среднее по отрасли
	1	2	3	4	5
Цена 1 м2, тыс. р., в Х0 году	59,13	57,31	74,62	83,08	60,76	66,44
в Х-1 году	56,97	59,67	63,43	65,54	57,53	60,47
в Х-2 году	57,01	75,48	68,54	63,38	52,68	62,56
Рентабельность, %,в Х0 году	36,7	18,17	13,32	20,23	22,21	20,49
в Х-1 году	15,6	14,46	14,45	18,53	26,52	15,45
в Х-2 году	12,3	24,56	25,95	20,52	26,83	22,64
Доля субподряда, %, в Х0 г.	20,9	0,0	8,96	9	13,71	9,55
в Х-1 году	11,57	15,54	14,61	16,22	12,35	14,09
в Х-2 году	8,68	10,99	14,15	9,92	14,08	11,78
Загрузка ПМ, %, в Х0 году	89,55	95,5	79,79	76,3	81,67	84,55

Цена 1 м² жилья определена делением приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 3.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И), например: 59,13 = 709,6 / 12,0.

Рентабельность в данном случае рассматривается как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитывается относительная величина, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀года. Например, рентабельность для конкурента № 3 в Х _-1 году составит: 14,45,1 % = (731,8 / 639,4 -1) . 100 %.

Доля субподряда - это удельный вес стоимости субподрядных работ в объеме работ в стоимостном выражении. Например, по данным табл. 1И: 20,9 % = 148,3 / 709,60 . 100 %.

Показатель загрузки ПМ определяется отношением годового объема работ в натуральных показателях к показателю производственной мощности (из табл. 1И), например, для конкурента № 1: 89,55 % = 12,0 / 13,4. 100 %.

Проанализируем рассчитанные показатели в плане уяснения схожести и различия позиций конкурентов на рынке и целесообразности использования этих показателей для построения карты стратегических групп. Первое, что необходимо отметить, это стабильная тенденция ежегодного снижения цены 1 м²жилья. Почти такая же картина наблюдается и по показателям рентабельности. Напрашивается вывод о наличии острой ценовой конкуренции за долю рынка. Вместе с тем, различия в ценах и уровне рентабельности незначительны, и эти показатели не подходят для построения карты стратегических групп.

В дальнейшем отборе показателей, кроме описанных выше рекомендаций концепции стратегических групп, будем придерживаться еще одного важного принципа - принципа маркетинговой ориентации. Суть его состоит в первоочередном учете показателей, «жизненно важных» для покупателя. Для реально основной группы покупателей № 4 - это район застройки, площадь, коммунальные услуги, планировка; для потенциально основной группы покупателей № 1 - цена, район застройки, площадь и планировка (см. 4И). Показатель инфраструктуры одинаков у конкурентов, его исключаем. Остальные показатели из табл. 1И заносим в табл. 3.4. Поскольку цена 1 м² различается несущественно, рассматриваем среднюю цену квартиры. Она рассчитывается путем умножения средней площади квартиры (табл. 1И) на цену 1 м² в Х₀ году (табл. 3.3), например для конкурента № 1: 4434,8= 75,0 .59,13 тыс. р. Кроме этих характеристик в табл. 3.4 включаем также показатели объема продукции для иллюстрации различия в относительном размере стратегических групп на карте.

Таблица 3.4 - Характеристики для построения карты стратегических групп

Наименование характеристик	Значение характеристик по конкурентам (Х0 год)	Итого (среднее)
	1	2	3	4	5
1. Объем продукции, тыс. м2	12,0	19,1	15,4	13,2	14,7	74,4
2. Средняя площадь кварт.	75,0	66,0	82,5,0	67,5,0	75,0	73,2
3. Средн. цена кварт., тыс. р.	4434,8	3782,46	6156,15	5607,9	4557	4983
4. Планировка и отделка	0,6	0,5	0,6	0,4	0,7	-
5. Район застройки	0,7	0,7	0,8	0,9	0,8	-
6. Коммунальные услуги	0,6	0,7	0,7	0,6	0,8	-

Любая пара из семи характеристик (2-6) может выступать в качестве двух переменных для построения карты стратегических групп. Согласно принципу маркетинговой ориентации выбираем пару характеристик «2-5». Рассматриваем ее на предмет корреляции, т.е. очень схожего характера изменения значений по конкурентам. Корреляция отсутствует, и эту пару характеристик принимаем в качестве переменных для двух осей первой карты стратегических групп (см. табл. 3.5.1). Выбранные характеристики являются непрерывными и количественными величинами, а переменные для осей должны быть дискретными и качественными величинами. Поэтому представляем характеристики района застройки (5) тремя дискретными величинами, а характеристики средней площади квартир (2) - двумя дискретными величинами (см. примечание под табл. 3.5.1). В итоге получаем координатную сетку 3х2 с шестью стратегическими зонами.

Таблица 3.5.1 - Карта стратегических групп № 1

Район застройки	Средняя площадь квартиры
	1. Средняя >=75,0 м2	2. Малая <75,0 м2
1. Прилегающие к центру районы >0,8-0,9	Группа 1 Конкурент 3 15,4 т.м2 20,7 %	Группа 2 Конкурент 4 13,2 т.м2 17,7 %
2. Районы средней удаленности >0,6-0,8	Группа 3 Конкуренты: 1,5 26,7 т.м2 35,9 %	Группа 4 Конкурент 2 19,1 т.м2 25,7 %
3. Отдаленные районы >0,4-0,6

Согласно карте № 1 анализируемая отрасль разделилась на 4стратегических группы. Наиболее мощной (доля рынка 35,9 %) является стратегическая группа № 3, состоящая из трех конкурентов (1, 5). Ее продукция находится в районах средней удаленности от центра, с площадью квартир >=75,0 м². Стратегическая группа № 4, также достаточно мощная (доля рынка 25,7 %), представлена одним конкурентом (2). Она активна на сегменте рынка в районах средней удаленности от центра, с площадью квартир <75,0 м^2. Стратегическая группа № 2 - самая маленькая (доля рынка 17,7 %) представлена одним конкурентом (4). Ее продукция находится в районах, прилегающих к центру, с площадью квартир менее <75,0 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 1, наиболее слабый № 3. Вероятнее всего конкурент № 1 будет вытеснять с рынка конкурента № 5. Этот конкуренты попытаются занять нишу 2.2 (справа) или нишу 3.1 (внизу). Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить район застройки и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

Таблица 3.5.1

Карта стратегических групп № 1

Район застройки	Коммунальные услуги
	0,6	> 0,6
1. Прилегающие к центру районы >0,8-0,9	Группа 1 Конкурент 4 13,2 т.м2 17,74 %
2. Районы средней удаленности >0,6-0,8	Группа 2 Конкуренты 1 12 т.м2 16,13 %	Группа 3 Конкуренты: 2,3,5 49,2 т.м2 66,13 %
3. Отдаленные районы >0,4-0,6

По карте № 2 можно сделать следующие выводы:

- конкурент 2 в стратегической группе № 3 имеет дополнительный отличный от конкурентов 3 и 5 набор конкурентных активностей и врят ли будет вытеснен с этой части рынка. В его группе между собой начнут конкурировать конкуренты 3,5, которые могут пойти, как в более низкий рейтинг по коммунальным услуг, так и начать осваивать рынок в отдаленных районах, но конкурент номер 3 не сможет конкурировать с 1 в его просторах, и поэтому придется довольствоваться новыми открытиями, конкурент 5 наоборот же, может попробовать вытеснить номер 1 с его территории (ему для этого достаточно характеристик), и номеру 1 ничего не останется, как пойти осваивать отдаленный район, т.к. с конкурентом номер 4 ему тоже не по силам тягаться.

3.3 Анализ основных конкурентных сил

Конкуренция во многом определяет развитие отрасли и ее привлекательность для фирмы. Главная задача стратегического менеджмента - добиться выгодного положения фирмы на рынке, найти такую рыночную позицию, которая позволит ей успешно противостоять влиянию конкуренции. Поэтому анализ конкуренции - это очень важный раздел стратегического анализа. В настоящее время общепринятым инструментом отраслевого анализа конкуренции является модель «пяти сил конкуренции», предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером [1, с. 84-89; 3, с. 35-40; 7, с. 116-133; 8, с. 56-73]. Эта модель позволяет учесть большинство факторов конкурентного влияния, и вместе с тем отличается простотой и наглядностью. Согласно модели М. Портера, существует пять конкурентных сил, определяющих характер отраслевой конкуренции:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями (субститутами).

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья, используемого фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Расчет. Основываясь на изложенных теоретических положениях, выполним анализ конкурентных сил с выявлением типа рынка и оценкой интенсивности конкурентной борьбы на примере рынка жилья «Б».

Конкуренция между продавцами внутри отрасли. Ранее, на основе анализа отраслевых показателей и карт стратегических групп, мы предположительно установили наличие острой ценовой конкуренции между фирмами и заметную ориентацию на массовый маркетинг. Для дальнейшего анализа необходимо установить тип рынка и степень напряженности конкурентной борьбы. Для расчета необходимых показателей предварительно составим аналитическую таблицу динамики долей рынка (табл. 3.8).

Доля рынка каждого конкурента определена как отношение объема продаж продукции (в натуральном выражении) данного конкурента к размеру рынка, т.е. к суммарному объему продаж всеми конкурентами по исходным данным табл. 1И.

Таблица 3.8 - Динамика долей рынка

Показатели	Конкуренты
	1	2	3	4	5
Доля рынка Х0 год	0,161	0,257	0,207	0,177	0,198
Х-1 год	0,193	0,207	0,185	0,189	0,256
Х-2 год	0,143	0,173	0,180	0,229	0,275
Темп роста доли Х0 год	0,83	1,24	1,12	0,94	0,77
Х-1 год	1,35	1,20	1,03	0,83	0,93
Места конкурентов Х0 год	5	1	2	4	3
Х-1 год	3	2	5	4	1
Х-2 год	5	4	3	2	1

Например, доля рынка конкурента 1 в Х-₀ году: 0,161 = 12/74,4. Темп роста доли рынка рассчитан делением доли рынка в текущем году на долю рынка предшествующего года. Например, для конкурента 1 в Х-₁ году: 0,83 = 0,161/0,193. Для лучшего восприятия расставим места конкурентов по величине их долей в каждом году.

Оценим количественно напряженность конкуренции с помощью индекса смещения долей (ИС), который показывает степень изменения долей конкурентов в каком-либо году. Он определяется как произведение отношения долей смежных годов всех конкурентов. При этом всегда берется отношение большей доли к меньшей. Например, индекс смещения для рынка в Х₀ году равен:

ИС = (0,193/0,161).(0,257/0,207).(0,207/0,185).(0,189/0,177).(0,256/0,198) = 2,30.

Минимальное значение этого индекса единица. Чем он больше, тем выше колебания долей, а значит и напряженность конкурентной борьбы. В Х-₁ году ИС был близок к единице (табл. 3.9), а в Х₀ году он вырос более чем в 5 раз. Следовательно, напряженность конкуренции значительно возросла.

Вычислим индекс Херфиндала-Хиршмана (ИХХ), по значению которого можно установить тип рынка. ИХХ равен сумме квадратов долей всех конкурентов (в процентах). Для Х₀ года:

ИХХ₀ = 16,1²+25,7²+20,7²+17,7² +19,8² = 2054.

Значение показателя за этот год, также как и за предшествующие годы, мало отличается от минимального, но больше 1500. Отсюда можно сделать вывод, что на рынке олигополистическая конкуренция с присущими ей особенностями.

По распределению мест в табл. 3.8 можно выполнить анализ лидерства на рынке. Борьбу за лидерство по доле рынка с переменным успехом вели три конкурента 1, 2 и 5. При этом конкуренты 1 и 5 постепенно сдавали свои позиции, а конкурент 2 постепенно их наращивал и вышел на первое место в Х₀ году. Аутсайдерами рынка все время были конкуренты 3 и 4. В табл. 3.9 кроме индексов ИС и ИХХ приведена еще сводка показателей по данным табл. 3.3, дающая общую картину конкуренции на рынке для прогноза.



Таблица 3.9 - Показатели рынка

Годы	ИХХ	ИС	Рентабельность, %	Цена 1 м2, тыс. р.	Загруженность ПМ, %
			Средняя	Размах	Средняя	Размах	Средняя	Размах
Х0	2054	2,30	20,49	13,32-36,7	66,44	57,31-83,08	84,55	76,3-95,5
Х-1	2156	2,16	15,45	14,45-26,52	60,47	46,97-65,54	-	-
Х-2	2108	-	22,64	12,3-26,83	62,56	52,68-75,48	-	-

Итак, ИХХ близок к минимальному значению (2000), несколько возрастает в Х₀ году, что связано со стремлением к концентрации производства на стадии зрелости (насыщения) рынка и значительным увеличением долей рынка двух крупных производителей.

Конкуренция в условиях олигополии может носить крайне острый характер, так как каждая фирма за счет снижения цен способна быстро увеличить свою долю, отобрав заказчиков у конкурентов. Конкуренты вынуждены в ответ также снижать цены, вовлекая рынок в ценовую войну, результатом которой часто является банкротство или уход с рынка части фирм, не имеющих возможностей для применения демпинговых цен. Возможность такой ситуации определяется стремлением одного или нескольких (альянса) конкурентов монополизировать рынок, оттеснив всех остальных.

Влияние потенциальных конкурентов. Потенциальных конкурентов может привлечь на наш рынок:

* наличие неудовлетворенного спроса;

* высокая загруженность производственных мощностей;

* возможность достижения высокой рентабельности.

Наиболее вероятные потенциальные конкуренты - строительные фирмы, работающие в других отраслях или на других рынках. Переход их в другую область часто определяется низким потенциалом спроса на их продукцию, сокращением рынка. В связи с этим имеет смысл анализ перспектив развития других рынков жилья. Проанализируем потенциал спроса в табл. 3.10 (итог табл. 2.8

Таблица 3.10 - Потенциал спроса на рынках жилья (в годах)

А	Б	В	Г
4,6	4	3,7	2

Объем и потенциал спроса на рынке жилья типа «Г» мал, т.е. следует опасаться прихода новых конкурентов с этого рынка в течение года. Но переход с одного типа жилья на другой при отсутствии гибкости производства будет для них затруднителен.

3.4 Оценка привлекательности отрасли

Обоснованный выбор эффективной стратегии корпорации и бизнеса невозможен без оценки перспектив развития отрасли. При этом выявляются движущие силы, ключевые факторы успеха в отрасли и рассчитывается комплексная оценка привлекательности отрасли для ведения бизнеса.

Движущие силы- это изменяющиеся факторы внешней среды, которые определяют направление и интенсивность всех прочих отраслевых изменений [7, с. 134-142; 6, с. 24-25]. В процессе анализа отбирают 3-4 доминантные движущие силы. Это могут быть продуктовые, технологические или маркетинговые инновации, изменения в структуре и предпочтениях потребителей, изменения в государственном регулировании и др.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это факторы, определяющие успех в конкуренции и отраслевое лидерство [7, с. 151-154; 6, с. 25-26]. КФУ в различных отраслях различны, это могут быть технологические (степень овладения технологией, быстрое внедрение инноваций), производственные (высокая загруженность мощностей, низкие производственные затраты, высокая стабильность качества), маркетинговые (широкая сеть реализации, известная торговая марка), управленческие (гибкая структура, низкие затраты на управление) и прочие факторы.

Комплексная оценка привлекательности отрасли является интегральной оценкой совокупности наиболее значимых факторов-критериев, определяющих привлекательность отрасли. Комплексная оценка осуществляется на текущий момент, на перспективу и включает:

- выбор значимых факторов (критериев);

- оценку этих факторов по пятибалльной шкале;

- определение нормированного веса (степени важности) факторов;

- расчет интегральной оценки.

В общем случае, если в отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Комплексную оценку привлекательности отрасли можно выполнить, базируясь на рекомендуемом перечне факторов привлекательности [7, с. 155-156; 6, с. 37-38]. Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для фирм, действующих как внутри, так и вне отрасли:

- потенциал роста отрасли (спрос, темпы роста);

- рост или снижение прибыльности отрасли как результат конкуренции и влияния движущих сил;

- возможность прихода или ухода из отрасли крупных фирм;

- стабильность спроса (зависимость от времени года, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-заменителей);

- усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;

- серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

- степень неопределенности и риска, связанные с будущим развития отрасли.

Факторы привлекательности отрасли могут существенно отличаться на разных стадиях ее жизненного цикла. Для помощи в выборе факторов ниже приводится краткая характеристика стадий жизненного цикла отрасли, набор основных факторов привлекательности и характеризующих их технико-экономических показателей.

Стадия насыщения. Рост рынка прекращается, в связи с этим обостряется конкуренция и приобретает вытесняющий характер (увеличение объемов продаж одного конкурента возможно только за счет уменьшения объемов продаж всех прочих). Прибыльность снижается, цены на продукцию повышаются. Основные стратегические задачи фирмы состоят также в отстаивании доли рынка и поддержании уровня прибыльности за счет улучшения маркетинговой, финансовой деятельности и распределения продукции.

Основные факторы привлекательности: возможности агрессивной ценовой политики для сохранения объема продаж (потенциал снижения цены продукции); возможности снижения себестоимости продукции (уровень материальных затрат, эффект опыта и масштаба); возможности повышения качества продукции (уровень качественных показателей жилья); возможность полного использования ПМ (загрузка ПМ); возможность потеснить или закупить слабого конкурента (положение в стратегической группе, уровень финансового состояния).

Стадия роста. Характеризуется высокими и нарастающими темпами роста, появляется большое количество новых конкурентов, доли и места их существенно колеблются. Конкуренция усиливается, но она не носит вытесняющего характера, рыночного пространства еще хватает всем. Идет борьба за новых потребителей, новые сегменты на рынке, и успех в этой борьбе определяется возможностями роста предложения конкурентов. Фирмы пытаются наращивать объемы производства такими же (или более высокими) темпами, с которыми растет рынок, это требует значительных капитальных вложений за короткий период в развитие производственной базы. Формируются стабильные связи с потребителями и поставщиками, совершенствуется продукция и технологии, цены на продукцию снижаются. Главная стратегическая задача фирмы состоит в завоевании максимальной доли на рынке.

При выборе и оценке факторов привлекательности отрасли будем придерживаться следующих четырех правил:

1. Привлекательность отрасли есть относительная характеристика и определяется с позиций конкретной фирмы.

2. Выбираются факторы, значимые для фирмы на конкретной стадии жизненного цикла отрасли.

3. Выбранные факторы, по возможности, характеризуются технико-экономическими показателями (ТЭП) из числа ранее рассчитанных или исходно заданных.

4. Балльная оценка уровня факторов выполняется относительно среднеотраслевого или рекомендуемого стандартного значения ТЭП.

Примечание. По первому правилу мнения авторов разошлись. Второй автор считает, что привлекательность отрасли должна рассматриваться не с позиций конкретной фирмы и не зависит от ее текущего положения. Однако оценка конкурентного давления в ряде случаев не может быть рассмотрена без учета текущего положения фирмы, проводящей анализ.

После выбора факторов-критериев, которые будут определять привлекательна ли отрасль, следует их оценить по какой-либо шкале, например по пятибалльной. Тогда и значение комплексного показателя «привлекательность отрасли» будет находиться в диапазоне от 1 до 5 (4-5 привлекательная, 3-4 средней привлекательности, 2-3 низкой привлекательности, 1-2 бесперспективная отрасль).

Затем определяются различия в степени значимости (важности) выбранных факторов на основе весовых коэффициентов. Для оценки важности и расчета весов можно применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати [8, с. 240-244]. МАИ является математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть какой-либо проблемы. Метод состоит в последовательной декомпозиции проблемы на все более простые составляющие элементы и дальнейшей обработке парных сравнений этих элементов. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно.

Начальным этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии или сети. В самом элементарном виде иерархия строится с вершины (цели - с точки зрения управления), через промежуточные уровни (факторы, от которых зависят вышерасположенные уровни) к самому нижнему уровню, который в общем случае является набором альтернатив.

В данном пособии проблему характеризует простейшая двухуровневая доминантная иерархия. В ее вершине будет показатель «привлекательность отрасли». Второй уровень образуют 3-5 факторов привлекательности отрасли, которые были ранее отобраны. Далее факторы привлекательности попарно сравниваются с точки зрения того, насколько они отражают «привлекательность отрасли». Система парных сравнений снижает требования к экспертам, оценивающим проблему, упрощает их работу, так как гораздо проще сравнивать по два показателя (определяя, какой из них более важен), чем оценивать все показатели совместно.

Результат парных сравнений представляется в виде обратно-симметричной квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является балльная оценка фактора i относительно фактора j, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 - равная важность;

3 - умеренное превосходство одного над другим;

5 - существенное или сильное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Если при сравнении фактора i с фактором j получено а(i, j) = b, то при обратном сравнении фактора j с фактором i получаем а(j, i) = 1/b. Сравнение факторов выполняется в основном по следующим критериям:

- какой из них важнее или имеет большее воздействие (если сравнивают критерии);

- какой из них более вероятен (при сравнении сценариев);

- какой из них желательнее (при сравнении альтернатив).

В пособии используется оценка важности, так как сравниваются факторы привлекательности. Относительная важность каждого фактора определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц осуществляется с помощью вычисления геометрической средней.

Расчет. Оценка привлекательности выполняется для конкурента № 2 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год) и на перспективу (Х₊₃ год). Конкурент № 2 действует на рынке жилья «В», занимает среднее положение в отрасли по уровню рентабельности, первую позицию по доле рынка и объему продукции, является лидером в стратегической группе № 2. Рынок жилья «В» в Х₊₁ году вступает на стадию роста, в Х₊₃ году - на стадию насыщения (табл. 3.2).

Выбираем факторы привлекательности отрасли «В» с учетом приведенных выше четырех правил. Для Х₊₁ года выбираем четыре наиболее значимые, на наш взгляд, фактора из перечня «стадия роста». Предварительно устанавливаем порядок факторов по критерию «важность» для привлекательности отрасли и в этом порядке заносим их в табл. 3.11. Выставляем каждому фактору балл от 1 до 5, ориентируясь на среднеотраслевые показатели (уровень рентабельности 20 %, прирост ВНП 8 %). Обоснование величины баллов приведено в табл. 3.11. Балльные оценки переносим в аналитическую табл. 3.12 и выполняем процедуру МАИ по определению веса этих оценок.

Таблица 3.11 - Факторы текущей привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Балльн. оценка
1. Увеличение рыночной доли	(Т. 3.8) Рыночная доля увеличилась с 1,20 до 1,24, продолжение увеличения возможно.	3,5
2. Возможность достижения и наращивание конкурентногопреимущества	(Т. 3.3) Цена упала с 75,48 до 57,31, что увеличило конкурентно способность; доля рынка увеличилась; (т. 3.8) есть шанс поглощения конкурента, что приведет к увеличению доли рынка.	4
3. Конкурентное влияние из вне	По стр. карте 1,2 можно сделать вывод, что конкурент 2 занимает крепкую позицию и сдвинуть его с его места будет достаточно сложно.	4
4. Возможность вертикальной интеграции	(Т. 1И) Верт. «назад» (с, о/24%)	3,5

Производим парное сравнение факторов по степени важности с использованием девятибалльной шкалы интенсивности МАИ. На стадии зрелости для фирмы фактор «возможность поддержания уровня продаж» важнее остальных (определяет долю рынка и прибыльность), умеренно важнее фактора «возможность поддержания уровня прибыльности» (за счет цены и себестоимости), существенно важнее фактора «возможность снижения издержек» (они и так низки) и значительно важнее фактора «возможность сохранения стабильного положения в отрасли» (фирма стабильно лидирует).

Проставляем в ячейках по главной диагонали (табл. 3.12) единицы (ячейки 1.1, 2.2, 3.3, 4.4 - сравнение фактора самого с собою). Затем проставляем значения парных оценок для фактора 1 (первая строка) - 3, 5, 7. В ячейки симметричные относительно диагонали (первый столбец) проставляем соответственно 1/3, 1/5, 1/7. Затем аналогично рассматриваем факторы 2, 3, 4 и проставляем баллы в незаполненные клеточки. Заметим, что соотношения в значениях парных оценок сохраняются (в примере разрыв в 2 балла) и строки 2, 3, 4 заполняются автоматически.

Таблица 3.12 - Параметры текущей привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4
1	1	3	5	7	105,000	3,201	0,564	3,5
2	1/3	1	3	5	5,000	1,495	0,263	4
3	1/5	1/3	1	3	0,200	0,668	0,118	3,5
4	1/7	1/5	1/3	1	0,010	0,312	0,055	3,5
Итого	-	-	-	-	-	5,678	1,000	3,68

Теперь, когда заполнены все ячейки матрицы, можно выполнить третий шаг МАИ - рассчитать нормированные веса важности факторов, взвешенную среднегеометрическую величину балльных оценок всей совокупности факторов. Последняя и будет служить интегральным показателем привлекательности отрасли. Рассмотрим порядок расчета весов на примере фактора 1 (первая строка):

а) рассчитываем произведение парных оценок по строке: 105 =1 . 3 . 5 . 7 и т.д.;

б) определяем среднюю геометрическую, т.е. вычисляем корень четвертой степени из произведения: 3,201 = и т.д.;

в) определяем сумму корней по всем факторам (строкам): 5,678 = 3,201+1,495+0,668+0,312;

г) находим нормированный вес важности каждого фактора: 0,564 = 3,201 / 5,678 и т.д.;

д) проверяем на равенство 1 суммы нормированных весов: 1,00 = 0,564+0,263+0,118+0,055.

Рассчитываем интегральную (взвешенную среднегеометрическую) величину балльных оценок (нормированные веса служат показателями степени) - показатель привлекательности отрасли: ППО = 3,5^0,564.4^0,263.4^,118.3,5^0,055 = 3,68.