Методы и модели стратегического планирования бизнес-портфеля недвижимости

Таким образом, отрасль «В» в Х₊₁ году будет средне привлекательной для конкурента № 2.

Через 3 года рынок вступит на стадию насыщения. Для Х₊₃ года выбираем наиболее значимые, на наш взгляд, три фактора из перечня «стадия насыщения» и один фактор из перечня «стадии спада». Такой выбор факторов даст более надежную оценку привлекательности отрасли Также как и в предыдущем случае, только предварительно прогнозируя оценочные характеристики, обосновываем и выставляем каждому фактору балл от 1 до 5 (табл. 3.13).

Таблица 3.13 - Факторы перспективной привлекательности отрасли

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Возможности снижения себестоимости продукции	Из таблице 1И, материальные затраты и так средние по конкурентам.	2,5
2. Возможности агрессивной ценовой политики (снижения цены продукции)	(Т. 3.4) Средняя цена 3782,46, самая низкая. Снижать пока больше некуда.	1,5
3. Возможность поглощения конкурента	Может поглотить конкурента 3, т.к. у него рентабельность низкая, доля рынка маленькая, чем у 1-го, квартиры дороже.	3,5
4. Возможность использования полной мощности	Мощность 20, делают на 19,1, есть небольшой, но реальный потенциал увеличения мощности	3

Далее повторяем те же шаги алгоритма МАИ и в итоге получаем заполненную табл. 3.14. Здесь мы не будем подробно описывать процедуры парного сравнения факторов и вычисления других показателей в этой таблице. Поясним только общий характер выявления важности факторов. Стадия насыщения характерна прекращением роста рынка, снижением спроса и объема продаж и, как результат, падением прибыльности. Поэтому особую важность имеют факторы, препятствующие этому явлению или восполняющие потери. Наиболее важным фактором для фирмы является «возможность снижения себестоимости продукции». Он умеренно важнее фактора «возможность агрессивной ценовой политики» (цена продукции и так низка), более умеренно важнее фактора «возможность поглощения конкурента» и существенно важнее фактора «возможности использования полной мощности».

Таблица 3.14 - Параметры перспективной привлекательности отрасли

Факторы	Значения парной оценки факторов	П по строке		Нормированный вес	Балльная оценка
	1	2	3	4
1	1	3	4	5	60,000	2,783	0,545	3
2	1/3	1	2	3	2,000	1,189	0,233	1,5
3	1/4	1/2	1	2	0,250	0,707	0,138	4
4	1/5	1/3	1/ 2	1	0,033	0,427	0,084	4
Итого	-	-	-	-	-	5,107	1	3

ППО = 3^,545.1,5^,233. 4^0,138.4^0,084 = 3 .

Показатель привлекательности отрасли на Х₊₃ год оказывается средним, вряд ли он будет привлекателен для конкурента №2.



4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ

4.1 SWOТ-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах). Кратко опишем основные положения SWOT-анализа по литературным источникам [7, с. 164, 170; 6, с. 33-35].

Сила - это то, в чем фирма преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (большой опыт, лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности фирмы.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Примерный перечень возможных сильных сторон:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- статус признанного лидера;

- полное использование эффектов масштаба и освоения;

- наличие собственных технологий;

- относительно низкие затраты;

- эффективная реклама;

- навыки осуществления продуктовых инноваций;

- надежный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности.

Примерный перечень возможных слабых сторон:

- отсутствие четкой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- низкая прибыльность;

- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

- наличие проблем управления операциями;

- отставание в НИОКР;

- слишком узкая продуктовая линия;

- неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

- слабые каналы сбыта;

- выше чем у конкурентов себестоимость продукции.

Примерный перечень возможностей внешней среды:

- обслуживание дополнительных групп потребителей;

- вход в новый рынок или сегмент;

- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей;

- связанная диверсификация;

- вертикальная интеграция;

- падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

- благодушие и успокоенность конкурентов;

- увеличение темпов роста рынка.

Примерный перечень возможных угроз внешней среды:

- вхождение на рынок мощного конкурента;

- рост продаж товаров-заменителей;

- снижение темпов роста рынка;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

- спад в экономике;

- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

- неблагоприятные демографические изменения.

Существуют изменения и факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на фирму. В каждом конкретном случае их следует относить в соответствующую категорию. Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для фирмы.

4.2 Оценка конкурентного преимущества фирмы

жильё конкурент стратегия корпоративный

В теории менеджмента соотношение силы и слабости конкурентной позиции фирмы определяют чаще всего с помощью комплексной характеристики - конкурентное преимущество фирмы. Детальное описание этой характеристики через понятия «конкурентоспособность» и «конкурентный потенциал»фирмы делают авторы учебного пособия [6, с. 26-27]. Под конкурентоспособностью (КС) фирмы понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или среднестатистической, а в общем виде - как эффективность функционирования фирмы в краткосрочном периоде. Конкурентный потенциал (КП) фирмы - это ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП фирмы объединяет совокупность параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность фирмы эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус» фирмы (КСФ), введенный А. Ансоффом [1] и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество». Для оценки КС, КП, КСФ используются показатели «сила конкурентной позиции», «уровень конкурентного статуса» [8, с. 124-129] и другие показатели.

Конкурентное преимущество фирмы (КПФ) - будем рассматривать как величину интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу и являющуюся их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами А и В: КПФ = А. КС+В. КП. В качестве факторов КС и КП, повышающих или понижающих КПФ, могут выступать следующие:

- высокая (низкая) рыночная доля;

- положительная (отрицательная) динамика рыночной доли;

- высокое (низкое) качество продукции;

- относительно низкие (высокие) удельные затраты;

- высокая (низкая) рентабельность;

- высокий (низкий) технологический уровень;

- наличие ценовых преимуществ (недостатков);

- наличие (отсутствие) последовательной стратегии;

- высокий (низкий) престиж фирмы у ее потребителей;

- наличие (отсутствие) необходимых финансовых ресурсов;

- обширная (узкая) номенклатура товаров;

- высокий (низкий) инновационный потенциал;

- высокий (низкий) профессионализм сотрудников;

- принадлежность фирмы к выгодно (к невыгодно) позиционированной стратегической группе.

Расчет. Оценку конкурентного преимущества фирмы(КПФ)выполняем для конкурента 2 на начало текущего планового периода (Х₊₁ год, стадия роста) и на перспективу (Х₊₃ год, стадия насыщение). Оценка КПФ базируется на анализе факторов, представляющих собой ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ могут быть указаны в исходных данных. В нашем случае таких указаний нет.

При выборе КФУ учитываем:

- стадию жизненного цикла отрасли (табл. 3.2);

- описание КФУ и стадий жизненного цикла (п. 3.4);

- характеристики факторов (табл. 3.1, 3.3, 3.8, 6И);

- предпочтения основных групп покупателей (табл. 4И);

- возможность объективной оценки факторов.

Для оценки текущего КПФ фирмы (стадия роста) отбираем, в порядке предпочтения, факторы: рыночная доля, качество жилья, цена жилья, рентабельность. Наличие высокой рыночной доли - это главный КФУ на стадии зрелости. Основная задача фирмы - отстоять эту долю, что возможно за счет высокого качества и низкой цены жилья. Рентабельность является производной от объема продаж, обусловленного рыночной долей. Заносим факторы в указанном порядке в табл. 4.2 и выставляем оценку по пятибалльной шкале.

Таблица 4.2 - Факторы текущего конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	25,7 % - один из лидеров отрасли (3-е место по доле рынка, табл. 3.8)	5
2. Качество жилья	(Т. 1И) Коммун., отделка, планир., район застр. - средние, инфр. - первые ряды.	3
3. Цена 1 м2	(Т. 3.3) Самая низкая. 57,31, а самая высокая 83,08	5
4. Рентабельность	18,27 % - средний уровень рентабельности	3

Для количественной оценки КПФ используем метод МАИ. Алгоритм расчетов аналогичен реализованному нами при оценке привлекательности отрасли (см. п. 3.4). Отличие будет состоять в том, что КПФ является аддитивной функцией выбранных факторов. Поэтому количественное значение КПФ будем рассчитывать не как среднегеометрическую, а как средневзвешенную арифметическую величину. При этом рекомендуются следующие качественные интервалы значения КПФ: [0-2,5] - слабая; [2,5-3,5] - средняя; [3,5-5] - сильная конкурентная позиция.

Таблица 4.3 - Параметры текущего конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки	П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	2	4	6	48,000	2,632	0,513	2,565
2. Качество жилья	1/2	1	2	4	4,000	1,414	0,275	0,825
3. Цена 1 м2	1/4	1/2	1	2	0,250	0,707	0,138	0,69
4. Рентабельность	1/6	1/4	1/2	1	0,021	0,380	0,074	0,222
Итого	-	-	-	-	-	5,133	1,000	4,302

Взвешенная оценка рассчитывается путем умножения оценки (табл. 4.2) на ее нормированный вес (табл. 4.3). Например: 2,565= 5. 0,513 и т.д. Тогда КПФ = 2,5652+0,825+0,69+0,222 = 4,302.

Расчетная оценка КПФ (4,3) - означает сильную конкурентную позицию фирмы.

Таблица 4.4 - Факторы перспективного конкурентного преимущества фирмы

Фактор	Оценочная характеристика фактора	Оценка
1. Рыночная доля	Возможно увеличение рыночной доли за счет усиления позиции на рынке (лидерство), вытеснения конкурентов, освоения новых сегментов рынка	4,5
2. Рентабельность	Либо поднимется, либо останется на прежнем месте	3
3. Качество жилья	Рост качественных характеристик жилья для привлечения потребителей, в том числе особые предложения для потребителей, ориентирующихся на жилье типа «В»	3,5
4. Цена 1 м2	Цена и так достаточно низкая	2,5

Через 3 года рынок вступит в стадию насыщения. С учетом прогноза дадим новую оценку факторам КПФ на эту перспективу (табл. 4.4). На стадии насыщения приоритеты факторов КПФ несколько иные. Наличие большой рыночной доли и рентабельности становятся одинаково важными факторами. Они умеренно превосходят фактор «качество жилья» и существенно превосходят фактор «цена 1 м²». Результаты оценки и расчета приведены в табл. 4.5.

Таблица 4.5 - Параметры перспективного конкурентного преимущества фирмы

Факторы	Значения парной оценки	П по строке		Нормированный вес	Взвешенная оценка
	1	2	3	4
1. Рыночная доля	1	1	3	5	15	1,968	0,394	1,773
2. Рентабельность	1	1	3	5	15	1,968	0,394	1,182
3. Качество жилья	1/3	1/2	1	2	0,222	0,687	0,137	0,4795
4. Цена 1 м2	1/7	1/4	0,5	1	0,020	0,380	0,075	0,1875
Итого	-	-	-	-	-	4,999	1,000	3,622

Расчетная оценка КПФ равна4,432-сильная конкурентная позиция.

Таким образом, показатель КПФ нашей фирмы стабилен и является достаточно высоким как на текущий, так и на перспективный периоды. Тем не менее, для сохранения КПФ необходимы: укрепление лидерства по ценам; значительные усилия по вытеснению конкурентов; выход на новые сегменты рынка.



5. ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСОВ ФИРМЫ

5.1 Матричный анализ стратегических альтернатив

В отличие от анализа на уровне одного заданного бизнеса (разделы 3-4) матричный анализ проводится на корпоративном уровне с охватом всех (А, Б, В, Г) бизнесов фирмы.

Построение матриц используется как инструмент для оценки следующих параметров: положения каждого бизнеса относительно привлекательности для него отрасли (матрица GЕ/МсКinsey); относительно жизненного цикла отрасли (матрица Hofer/Schendel); относительно роста и доли его на рынке (матрица BCG).

Каждый вид бизнеса (А, Б, В, Г) осуществляет самостоятельное подразделение нашей фирмы (1А, 1Б, 1В, 1Г) на одноименном рынке жилья. Таким образом, фирма активна на всех четырех рынках и имеет в своем бизнес-портфеле четыре бизнеса. В первых двух матрицах мы будем рассматривать подразделения фирмы вместе с их конкурентами. В матрице BCG рассмотрим только подразделения фирмы.

Таблица 5.1 - Характеристики отрасли и бизнес-портфеля фирмы

Показатели по рынкам	А	Б	В	Г
1. Объем рынка в Х0 году,млн р.	4369	6873	4943,2	2712
2. Стадии жизненного цикла отрасли: - на Х+1 год - на перспективу	Развертыв. Разложение	Насыщение Насыщение	Насыщение Насыщение	Развертыв. Развертывание
Показатели по подразделениям фирмы	1А	1Б	1В	1Г
3. Объем продукции в Х0 году, млн р./ доля %	1227/ 10,9	4324/ 38,5	3503,2/ 31,2	2171/ 19,4
4. Доля рынка в Х0году	0,281	0,629	0,709	0,800
5. Привлекательность отрасли: - на Х+1 год - на перспективу	4,19 4,85	4,10 3,75	3,68 3	2,70 3,52
6. Оценка конкурентной позиции КПФ: - на Х+1 год - на перспективу	3,10 3,30	4,38 4,55	4,302 3,622	3,22 3,52
7. Прирост продукции за Х-2 - Х0годы: РР %	12	18,8	22	22
8. Относительная доля рынка в Х0году: ОДР	0,3	2,9	0,95	1,4

Матрица GЕ/МсКinsey - «матрица привлекательности отрасли» [5, с. 66-72]. Матрица компании GeneralElectric и консалтинговой фирмы McKinsey&Co состоит из девяти квадрантов (см. табл. 7И). Привлекательность рынка (ось Y) может быть установлена по оценкам, полученным нами в п. 3.4 «Оценка привлекательности отрасли», или по аналогичным, рассчитанным по какой-либо другой методике. Конкурентная позиция (X) может быть оценена показателями конкурентного преимущества фирмы (КПФ), рассчитанными нами в п. 4.2. Результатом анализа матрицы является определение приоритета инвестирования тех или иных видов бизнеса. В результате построения матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса - он попадает в один из девяти ее квадрантов. Описание позиций бизнеса и возможных стратегий его развития приведены в табл. 7И по данным оригинальной модели.

Таблица 7И - Возможные стратегии в модели GE/МсКinsey

Привлекательность отрасли	Конкурентные позиции
	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	Победитель (1). Компания-лидер рынка, стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий	Победитель (2). Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий	Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес
Средняя	Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах	Средней бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса
Слабая	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу, сегментация рынка, политика занятия ниш	Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек

Расчет. Построение матрицы GE/МсКinsey. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.2 (аналогична рекомендуемой табл. 7И). Затем наносится шкала показателей привлекательности отрасли (ось Y), согласно принятой ранее градации (см. п. 3.4). Наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7). Далее, по координатам (показатели 5 и 6 табл. 5.1) определяются центры кругов - позиций каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу.



Таблица 5.2 - Матрица GE/МсКinsey для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Привлекательные отрасли	Конкурентная позиция бизнеса (КПФ)
	Сильная	Средняя	Слабая
5 4,5 4 3,5 3 2 1 0	Силь-ная	Б	А
	Сред-няя	В
	Слабая		Г

5 4,5 4 3 2,5 2 1 0

Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

Бизнес Б - Победитель (3); бизнес Г - Средней бизнес; А - Победитель (2); В - Проигравший (2).

Матрица Hofer/Schendel - «матрица жизненных циклов»[5, с. 85-96]. В этой матрице Ч. Хофера и Д. Шенделя позиции бизнеса определяются, исходя из стадии жизненного цикла рынка и конкурентной позиции бизнеса (табл. 8И). Стратегическое поле матрицы состоит из 12, 15 или 16, как в нашем случае, квадрантов. При построении матрицы определяется позиция каждого вида бизнеса - он попадает в определенный квадрант. Описание стратегий для каждой позиции приведено в соответствующих ячейках табл. 8И.

Матрица чаще используется для определения типа бизнес-портфеля и его сбалансированности. Выделяют три типа сбалансированных и четыре несбалансированных бизнес-портфеля.

Сбалансированные бизнес-портфели:

- портфели прибыли (в портфеле преимущественно бизнесы с сильной позицией на стадиях развертывания и зрелости с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли);

- портфели роста (бизнесы с сильной позицией преимущественно на ранних стадиях жизненного цикла);

- сбалансированные портфели (равномерное распределение сильных бизнесов по стадиям жизненного цикла).

Несбалансированные: портфели с большим количеством слабых бизнесов на последних или ранних стадиях жизненного цикла угрожают финансовому состоянию компании; наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости и отсутствие развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании; наличие даже сильных бизнесов, но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск.

Таблица 8И - Рекомендуемые стратегии в модели Hofer/Schendel

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение	Стратегия увеличения доли на рынке	Раскрутка или ликвидация или отказ от бизнеса
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Стратегия увеличения прибыли	Концентрация на своем рынке
Сокращение, разложение	Стратегия сокращения активов фирмы	или

Стратегии увеличения доли на рынке. Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капитальных вложений, чем в среднем по отрасли. Чтобы не отставать, необходимо будет увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50 % или больше. Если конкурентоспособность бизнеса средняя или слабая, то чтобы добиться высокой конкурентоспособности увеличение должно быть порядка 100-150 %. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря качеству продукта. На стадии развертывания этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше, конкурентные преимущества достигаются в основном из-за ошибок, допущенных лидером или в результате крупного технического достижения.

Стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капитальных вложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и, чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы. Более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии развертывания, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов.Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5 %, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько схожих по продукции фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15 %. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней.

Стратегии раскрутки или сдвига. Цель этих стратегий - как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо проанализировать причину спада, является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть четыре альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

Стратегии ликвидации и отделения. Целью является получение как можно большей денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке. Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и, так или иначе, привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов, сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.

Расчет. Построение матрицы Hofer/Schendel. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.3 (аналогична рекомендуемой, см. табл. 8И). Затем наносится шкала показателей конкурентной позиции бизнеса, согласно принятой ранее градации (см. п. 4.2, пример 7).



Таблица 5.3 - Матрица Hofer/Schendel для отраслей (рынков) А, Б, В, Г

Стадии ЖЦ рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение		Г
Рост, разверты вание	В	А
Зрелость, насще- ние	Б
Сокращение, Разложе- ние

5 4 2,5 1 0

Матрица содержит дополнительный диапазон «худшая позиция», который мы не учитывали. Установим границы этого диапазона, согласно рекомендациям авторов матрицы, в пределах «0-1». Далее, по координатам (показатели 2 и 6 табл. 5.1) определяется центр круга - позиции каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна размеру соответствующего рынка (показатель 1). Для наглядности в каждом круге выделяется сектор - доля бизнеса фирмы (показатель 4). На получение выводов по матрице так же, как и в предыдущем случае, такое выделение (или не выделение) особо не влияет. Сплошной линией в матрице показываются круги по состоянию на Х₊₁ год, пунктирной линией - прогнозируемое состояние на перспективу. Стрелочка между кругами указывает тенденцию изменения позиции бизнеса на стратегическом поле матрицы.

А (рост, разв/сред) - стратегия роста

Б (зр, нас/сил) - стратегия повышения прибыли

В (зр, нас/сред) - стратегия повышения прибыли

Г (рост, разв/сред) - стратегия роста

Матрица ВСG - «матрица роста-доли» [5, с. 56-66]. Матрица Бостонской консультативной группы ВСG (табл. 9И) состоит из четырех квадрантов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано неслучайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии моделиВСG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ное увеличение объема производства в год. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в динамичных или быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла. В данном случае мы такую границу примем равную удвоенному темпу прироста ВНП.

Ось «Х» является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели ВСG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнесы со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Таким образом, модель ВСG состоит из четырех квадрантов - четырех стратегических зон (см. табл. 5.4).

1. «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста требуют значительного увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка. Но из-за небольшой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффектов масштаба и опыта отдача от них низка. Возможные стратегии: агрессивная стратегия инвестиций и захват значительной доли рынка (позиция «звезд») или закрытие данного направления.

2. «Звезды». Наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже, т.е. если бизнес-портфель перегружен «Звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «Вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.

3. «Дойные коровы». Как правило, это «Звезды» в прошлом. Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию «Собак».

4. «Собаки».Низкоприбыльные (а часто и нерентабельные) виды бизнеса без перспектив роста и при слабой конкурентной позиции. Поддержание рентабельности на приемлемом уровне крайне сложно. За исключением особых случаев целесообразна стратегия сбора урожая, затем сокращения или ликвидации.

При выборе стратегии по матрице BCG можно пользоваться таким набором принципов:

- «Звезды» оберегать и укреплять;

- по возможности избавляться от «Собак», если нет веских причин их сохранять;

- для «Дойных коров» необходимы жесткий контроль капитальных вложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

- «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капитальных вложениях превратиться в «Звезды»;

- комбинация продуктов «Вопросительные знаки», «Звезды» и «Дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

- комбинация «Вопросительные знаки» и «Звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

- комбинация «Дойные коровы» и «Собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

При этом принимаются следующие стратегические решения: убрать из бизнес-портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля; изме- нить относительную долю на рынке; увеличить или перераспределить инвестирование и т.п.

Расчет. Построение матрицы BCG. Для построения матрицы вычерчивается табл. 5.4. Затем наносится шкала показателей рыночного роста (показатель 6 в табл. 5.1). Так как максимальная величина этого показателя 22 %, то шкалу принимаем с диапазоном «0-25 %». Наносим логарифмическую шкалу 0-1-10 на ось «Х».

Далее, по координатам (показатели 7 и 8 табл. 5.1) определяется центр круга - позицию каждого из видов бизнеса на поле матрицы. Позиция конкретного вида бизнеса графически представляется в виде круга, площадь которого пропорциональна удельному весу продукции данного подразделения в общем объеме продукции фирмы (показатель 3 табл. 5.1).

Таблица 5.4 - Матрица BCG бизнесов фирмы

Рыночный рост: РР, %	Относительная доля рынка (ОДР)
	Низкая	Высокая
25 23 20 15 13 10 5 0	Высо- кий	Вопроситель- ные знаки 1В	Звезды 1Г 1Б
	Низкий	Собаки 1А	Дойные коровы

0 0,2 0,3 0,5 1,0 2 3 4 5 10

Согласно данным матрицы следует рассмотреть возможность поддержки бизнесов 1Б и 1Г фирмы. От бизнеса 1А, скорее всего, необходимо будет избавиться. Под вопросом стал бизнес В, так как, комбинация «вопросительные знаки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности. К тому же, опираясь на результаты матрицы GE/МсКinsey, можно сделать вывод, что бизнес В находится в плачевном состоянии и от него нужно постараться избавиться. Итоговый сопоставительный анализ результатов построения матриц я выполню в следующем пункте.

5.2 Обоснование корпоративной стратегии фирмы

Выполнив все шаги стратегического анализа, мы тем самым определили потенциальное множество стратегических альтернатив развития фирмы. Задача состоит в том, как из этого множества выбрать наиболее рациональный вариант стратегии. Каких-либо популярных практических методик решения этой задачи нет. Специалисты рекомендуют различные подходы. А. Томпсон и А. Стрикленд описывают стандартизированную процедуру «приведения стратегий в соответствие со сложившейся ситуацией» [7, с. 318-324]. Эта процедура определяет набор общих стратегий на основе унифицированной таблицы «факторы - стратегические возможности» и тринадцати заповедей (принципов). А. Градов рекомендует «методику определения наборов СЗХ» (стратегических зон хозяйствования) [8, с. 223-236]. Методика ориентирована на обеспечение равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью и использует для оценок МАИ. П. Забелин и Н. Моисеева предлагают идею «интегрального алгоритма формирования портфеля стратегий» [6, с. 75-78]. В основу его закладывают концепцию «семи детерминант» портфеля (конкуренция, потребители, поставщики, технологии, КПФ, госрегулирование, СТЭП-факторы) и большой набор количественных методов прогнозирования детерминант и оценки вариантов портфеля.

В составе перечисленных подходов практически наиболее проработана «методика определения наборов СЗХ», но она имеет совершенно другую аналитическую базу. Вместе с тем, в каждом из подходов есть ценные положения, которыми мы воспользуемся для составления принципиальной схемы алгоритма решения нашей задачи. Предварительно уточним аналитическую базу и условие задачи. Аналитическая база - по всем четырем бизнес-областям А, Б, В и Г мы имеем: данные о структуре спроса (табл. 2.7 и 2.9); краткую характеристику отрасли и бизнес-портфеля фирмы (табл. 5.1); построенные на основе данных табл. 5.1 матрицы GЕ/МсКinsey, Hofer/Schendel и BCG. При этом в табл. 5.1 показатели для подразделения 1В фирмы мы получили на основе детального анализа (все таблицы разделов 3 и 4), показатели для подразделений 1А, 1Б и 1Г были заданы исходно без приложения такого анализа. Миссия и стратегические цели фирмы сформулированы.

Условие задачи: выбрать эффективную стратегию фирмы, обеспечивающую наиболее полное выполнение миссии и достижение стратегических целей фирмы. Выбранная стратегия должна содержать решение относительно будущего каждого из четырех существующих бизнесов фирмы и о возможных новых бизнесах. Для решения задачи предлагается обобщенный алгоритм - «алгоритм доминантного выбора».

Основной идеей алгоритма доминантного выбора является последовательное сужение круга рассматриваемых стратегических альтернатив. Алгоритм предусматривает следующие этапы выбора эффективной стратегии фирмы:

1. Анализ миссии и целей фирмы.

2. Определение доминантной матрицы.

3. Определение основных детерминант выбора.

4. Предварительный выбор корпоративной стратегии по рекомендациям доминантной матрицы, с учетом детерминант выбора.

5. Уточнение корпоративной стратегии по рекомендациям других матриц.

Первый этап. Анализ миссии фирмы позволяет установить ее ориентацию относительно покупателей (с низкими, средними или высокими доходами) и относительно продукции (ассортимент, качество, новизна). Анализ стратегических целей устанавливает приоритеты фирмы относительно показателей [7, с. 62-63]: размеров фирмы, объема продаж, доли рынка, границ рынка, текущей или долговременной прибыльности, качества и номенклатуры продукции, конкурентоспособности, лидерства в отрасли, повышения репутации и др.

Второй этап. На основе определения ориентации и стратегических приоритетов фирмы можно установить доминантную матрицу для предварительного выбора стратегий. Критерием отбора доминантной матрицы является совпадение ориентации матрицы на определенные показатели с ориентацией и приоритетами фирмы относительно этих показателей. Ориентация матриц различна, что очевидно из приведенного ниже описания [5, с. 56-58, 66-72, 85-96].

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, осуществляемых фирмой в текущий период. Матрица GE/McKinsey сосредоточивает внимание на балансировании инвестициями. Общий стратегический принцип заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях; наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или фирмы на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Модель Hofer/Schendel основное внимание сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса для определения идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: 1. набор роста; 2. набор прибыли; 3. уравновешенный набор (роста и прибыли). Фирма может стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Основное внимание в модели BCG сосредоточивается на потоке текущей денежной наличности фирмы, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо порождается в результате таких операций. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются ростнормы и массы прибыли в краткосрочном периоде. При этом набор допустимых стратегий ограничивается четырьмя вариантами. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке. Освобождение от данного вида бизнеса.

Таким образом, если стратегическими целями фирмы определены: максимизация будущей прибыли, лидерство - доминантной будет матрица GE/McKinsey; если максимизация текущей прибыли, сохранение (увеличение) доли бизнеса - доминантной будет матрица BCG; если рост фирмы, повышение конкурентноспособности, рост доли рынка, рост прибыли - доминантной будет матрица Hofer/Schendel.

Третий этап. Под детерминантами выбора подразумеваются основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы в сложившейся рыночной ситуации. Для решения нашей задачи рекомендуются следующие детерминанты: потенциал спроса на продукцию (А, Б, В, Г), предпочтения покупателей (табл. 2.5, 2.7, 3.7), финансовые возможности фирмы (КК, ПР или собственные средства), возможность и наличие интеграции «назад», «вперед» (табл. 1И), использование возможностей и противостояние угрозам внешней среды (табл. 4.1).

Четвертый этап. Предварительный выбор корпоративной стратегии осуществляется с учетом миссии и стратегических целей фирмы по рекомендациям доминантной матрицы. В результате принимается решение о том, какие из четырех видов бизнеса останутся в бизнес-портфеле фирмы.

Пятый этап. Уточнение корпоративной стратегии состоит в учете рекомендаций других матриц и в конкретизации корпоративной стратегии. При этом некоторые положения предварительного выбора стратегии могут подтвердиться либо измениться.

Расчет. Обоснование корпоративной стратегии фирмы. Используя описанный алгоритм, выполним обоснование корпоративной стратегии фирмы.

1. Согласно миссии (см. дополнение к табл. 5И), фирма ориентирована на покупателей со средними доходами, что определяет приоритет бизнесов «В» и «Б». Миссией фирмы также определен средний ассортимент продукции, что означает возможность ликвидации бизнесов «А» или «Г».

2. Стратегическими целями фирмы предусмотрены (см. дополнение к табл. 5И) максимизация будущей прибыли и достижение лидерства в отрасли. Значит доминантной будет матрица GE/McKinsey.

3. Детерминанты выбора (основные факторы внешней и внутренней среды, ограничивающие выбор стратегий фирмы) в сложившейся рыночной ситуации имеют следующий характер. Потенциал спроса на продукцию (табл. 2.8): А - очень высокий; Б - невысокий; В - низкий; Г - очень низкий. Предпочтения покупателей (табл. 2.7) - отдаются продукции Б и В. Следующие детерминанты только для продукции В (по остальным видам продукции таких данных нет). Финансовые возможности фирмы - наличие собственных средств за счет высокой рентабельности, возможность получения краткосрочного кредита и неиспользование предоплаты (см. КК и ПР в табл. 1И). Поставщики - наличие интеграции «назад» (см. табл. 1И).

4. По рекомендациям доминантной матрицы GE/McKinsey высокие будущие прибыли и лидерство возможны при текущем инвестировании бизнесов Б, А и Г. Но поддержка бизнеса Г противоречит миссии фирмы. Наиболее рациональным в сложившейся ситуации будет расширение миссии фирмы с ориентацией ее на покупателей со средними и высокими доходами. Отказ от бизнеса Г, даст дополнительные ресурсы для поддержания бизнеса В, но можно попробовать отказаться и от бизнеса В, чтобы развить базу А и повысить эффективность бизнеса Б. Таким образом, предварительный выбор стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфель Б, (В) и А бизнесов.

5. Согласно матрице Hofer/Schendel мы имеем практически сбалансированный бизнес-портфель. В перспективе (через три года) он трасформируется в портфель прибыли. Это соответствует стратегическим целям фирмы.

Согласно матрице BCG бизнес А относится к категории «Собак», от которых следует избавляться. Бизнесы Б, Готносятся к «Звездам», а В к «вопросительным знакам». Матрица рекомендует поддержку бизнесов Б, А и Г за счет продажи бизнеса А. Вместе с тем, при поддержке бизнеса В он перейдет в категорию «Звезд» и бизнес-портфель составят только «Звезды», которые в свою очередь нужно защищать и укреплять. Чтобы сохранить и в перспективе лучшую комбинацию, фирме необходим новый бизнес типа «В» с другими характеристиками. Согласно карте стратегических групп (табл. 3.5.1) имеется ниша на рынке - квартиры площадью менее 75 м² в районах дальней отдаленности. Становление этого бизнеса можно осуществить за счет краткосрочных кредитов.

Таким образом, окончательный выбор корпоративной стратегии фирмы полагает включение в ее бизнес-портфельА, Б и нового бизнеса типа В - квартиры площадью менее 75м² в районах дальней отдаленности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внимательно ознакомившись с материалами учебного пособия, можно отметить, что его цель в определенной мере достигнута. В разделах пособия последовательно описаны методы или модели, предлагаемые ведущими теоретиками для решения задач стратегического планирования. Это позволяет получить целостное представление о его теоретическом уровне. Взаимосвязанные практические примеры реализации этих методов и моделей помогают студенту более глубоко усвоить процедуры решения задач стратегического планирования.

Рассмотренный в пособии сквозной пример выполнения всех этапов стратегического планирования убеждает, что можно решить трудную задачу выбора эффективной стратегии развития бизнесов строительной организации, используя предлагаемый набор методов и моделей.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999. - 416 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 207 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / К. Боумен; Под.ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Учеб.пособие / В.С. Ефремов. - М.: Фин-пресс, 1998. - 192 с.

6. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учеб.пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Маркетинг, 1998. - 195 с.

7. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб.: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; Под.ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Башни и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

8. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.

9. Манаков Л.Ф. Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия: Метод.указания / Л.Ф. Манаков, Т.И. Пузыренко, А.А. Шерстяков. - Новосибирск: НГАСУ, 1999. - 32 с.

10. Манаков Л.Ф. Маркетинговые исследования в строительстве: Метод.указания / Л.Ф. Манаков, Л.В. Заруева, В.А. Лось. - Новосибирск: НГАСУ, 1999. - 24 с.

11. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / Под. ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. -М.: Финансы и статистика, 2000. - 656 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.

Размещено на Allbest.ru