Управление деловой карьерой персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Кафедра экономики и управления

Дипломная работа

Управление деловой карьерой персонала в организации

Санкт-Петербург

Содержание

• Введение
• Глава I Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений
• 1.1 Эволюция и система управления персоналом
• 1.2 Анализ и состояние рынка труда организации
• 1.3 Управление мотивацией и стимулирование персонала
• 1.4 Подбор, отбор и наем персонала
• 1.5 Оценка потенциала работников
• Глава II Тенденции и развитие персонала ООО «Браво»
• 2.1 Особенности управления в организации
• 2.2 Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Браво»
• 2.3 Анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Браво»
• Глава III Перспективы развития управления персоналом ООО «Браво» в условиях рыночной экономики
• 3.1 Проблемы организаций, в т.ч. и ООО «Браво» в условиях рынка. Новая модель руководителя (менеджера)
• 3.2 Критерии оценки руководителя (менеджера) организации
• 3.3 Система оценки и адаптации кадров
• Заключение
• Литература
• Отзыв руководителя
• Рецензия
• Приложения
• Введение
• Управление персоналом является одним из наиболее незаменияемых факторов в управлении предприятия, способным сильно повысить его эффективность, а понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
• Система управления персоналом позволяет постоянное улучшение способов взаимодействия с подчиненными и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
• Сущность управления персоналом, в том числе наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений стоят принципы, способы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность рабочих в целях максимального их использования.
• Управление персоналом занимает первое место в системе управления предприятием. Практически, эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, присваивает отличительные свойства и показатели деятельности, специальные процедуры и методы, такие как: аттестация, эксперимент; способы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
• Данная дипломная работа состоит их трех разделов.
• В первом разделе рассматривается концепция управления персоналом в условиях конкуренции рынка. Логически описывается эволюция управления персоналом, дается понятие управления вообще и в частности управления персоналом.
• Рассмотрены пути становления и этапы развития теории и практики управления.
• Многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных периодов, начиная с древнего (исторического) до XVII в. нашей эры и заканчивая периодом в развитии управления, когда начала развиваться наука об управлении (1856-1960 гг.). В это время начали формироваться новые направления, школы, течения, изменяется и улучшается научный аппарат. Изучение показало, что за прошедший промежуток времени одни руководители (менеджеры) решали свои управленческие проблемы старыми методами, другие же искали новые, более систематизированные способы управления персоналом. Дан анализ состояния рынка труда организации. Не менее важным является заключение о том, что персонал организации формируется способом согласования интересов организации и работников с изменением роли человека в развитии рыночных отношений.
• Далее я посвятил серьезное внимание организации труда и пришел к выводу, что управляющему, занятому способами разработки мотивации труда, важно знать личные и общественные данные работников в организации, а управленческое решение менеджера должно быть простым и ясным персоналу организации.
• В этом разделе рассматриваются ключевые показатели, влияющие на эффективность управления персоналом. Это и набор, и отбор кадров, наем персонала на работу и оценка потенциала работников. Показывается ценность грамотного набора работников для достижения конечной цели организации.
• Во втором разделе рассматриваются вопросы по управлению персоналом на конкретном предприятии (в частности на ООО «Браво»). Здесь характеризуются общественная структура управления ООО «Браво», профессионально-квалификационный уровень персонала, создание коллективных договоров, подготовка руководящих кадров. Появляется ряд упущений и недоработак в работе ООО «Браво» по управлению персоналом. Представленны способы по оптимизации этой работы.
• В третьем разделе, анализируя основные пути улучшения управления персоналом организации в условиях рыночной среды, я поднял очень важную проблему, которая на данном этапе управления пропускается.
• Исследования и наблюдения за работой ООО «Браво» показали, что подготовка успешного менеджера является на сегодня необходимостью. Он должен уже сейчас обладать наперед предвидеть колебания во внешней среде, грамотно на них реагировать, улучшая эффективное функционирование организации и ее ресурсов.
• Не менее важной задачей при этом является отсутствие необходимых критериев оценки управляющих и персонала. Объединенного систематического подхода к решению этой проблемы нет, кроме того, она осложняется еще и недостатком понимания оценки, как части процесса управления персоналом способом аттестации. Я предлагает свое мнение решения этого недостатка при условии разного ее изучения с разных сторон: экономической, социальной и др.
• Составленная таким образом работа, позволяет максимально ярко описать все стороны управления персоналом. Не пытаясь сделать ее чем-то оригинальней, дипломная работа, тем не менее, не будет не интересной тому, кто действительно интересуется вопросами управления персоналом.
• Учитывая людей, перед которыми мне нужно будет защищать дипломную работу, их образовательный уровень и сложность излагаемого материала (Даже при самом большом желании показать его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из частей дипломной работы помогает более глубоко понять смысл вопросов по управлению персоналом.
• Получается, основной целью данной работы является пояснение правильности выбора организационных способов управления персоналом ООО «Браво», с помощью которых, обеспечивается, и в перспективе будет возможна, высокая эффективность работы на региональном рынке кожгалантерейной продукции в условиях рыночных отношений.
• Глава I Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений
• 1.1 Эволюция и система управления персоналом
• Управление - вид деятельности, предполагающий собой целевое воздействие на людей, способствующее для совместной деятельности.
• В основе метода управления, первоначально, диалектический подход, способствующий видеть управленческие проблемы в их непрерывной взаимосвязи, действии и развитии. Это указывает на то, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре изучения находится человек, осуществляющий производительную деятельность. Но отдельный человек, являясь членом организации, постоянно контактирует с другими работниками, собранными в группы, следственно управление должно происходить комплексно.
• История появления управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление менялось под влиянием смены технологических возможностей, резких изменений в труде. Отмечают пять управленческих революций, в корне изменявших место и назначение рассматриваемого феномена в жизни общества. За точку отсчета в литературе принимают появление письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Вообще, революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-торговцев, связанных с торговлей, ведущих деловую переписку и денежные расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно-коммерческая
• Вторая управленческая революция связывается с вавилонским царем Хаммурапи (179 - 1750 гг. до н.э.), создавший свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными группами населения. Этими законами принимался светский стиль управления, увеличивая контроль и ответственность за выполнение работы. Следственно вторую управленческую революцию считают светско-административной.
• Третья управленческая революция называется производственно-строительная, так как она была направлена на объединение государственных способов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605 - 56 гг. до н.э.).
• Появление капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации - главные факторы четвертой управленческой революции (XVII-XVIII вв.). Ее итог - отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального раздельного управления.
• Пятая управленческая революция (конец IX - начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теории платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее ключевые итоги: формирование больших иерархических структур, разделение управленческого труда, принятие норм и стандартов, принятие должностных обязанностей и ответственности управленцев.
• В результате сформировались следующие подходы к управлению:
• * управление - наука - система упорядоченных знаний в виде предложений, теорий, принципов, способов и форм управления;
• * управление - искусство - способность эффективно использовать данные науки управления в конкретных случаях;
• * управление - функция - целенаправленное информационное влияние на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью улучшения их действий и получения желаемых результатов;
• * управление - процесс - совокупность управленческих решений, которые обеспечивают достижение поставленных целей с помощью преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;
• * управление - аппарат - совокупность структур и групп людей, обеспечивающая использование и изменение всех ресурсов социальных систем для достижения общих целей.
• Новая система управление известна в литературе как шестая - «тихая управленческая революция», и это не просто, так как ее основе могут применяться действия которые, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и способов управления, а как бы дополняя их, поэтапно привыкать к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе расчета изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как коммерческие, так как учитывают вероятный характер предстоящего развития.
• Организации все чаще обращаются к способам стратегического планирования и управления, рассматривая неожиданные и вне плановые изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической структуры, требующей новых решений в управлении. Изменяются и структуры управления, в которых первое место получает децентрализация. Организационные механизмы сильнее приспосабливаются к выявлению новых недостатков и выработке новых решений, чем уже известных. Несмотря на большое значение революционных реформ, развитие управления - это эволюционный процесс. Он характеризуется постоянными изменениями, происходящими в экономике, во всей системе социально-экономических отношений.
• Изучая способы становления и этапы развития теории и практики управления, многие исследователи замечают в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов.
• Первый период - древний или исторический - был самым длительным в развитии управления. Проходил он с 9 - 7 тысячелетия до н.э. примерно до второй половины XVIII в. нашей эры.
• За этот промежуток произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к совершенно новой форме получения продуктов - их производству (производящей экономике). Переход к производящей экономике и стал началом в зарождении управления, вехой в накоплении людьми отдельных знаний в области управления.
• Второй, или индустриальный, период - это время промышленного капитализма (1776 - 1890 гг.). Именно на это время появление и улучшение рыночной экономики стимулировало к жизни нужду в творческих управляющих, знающих, как надо управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменениями внешней среды, менеджеры улучшали систему знаний о том, как лучше управлять совместным трудом людей и лучше использовать ограниченные ресурсы.
• Третий период в развитии управления называют временем его систематизации (1856 - 1960гг.). Наука об управлении, которая стала оформляться в этот период, постоянно улучшается. Появляются ее новые течения, школы, концепции, меняется и научный аппарат. Со времени менеджеры изменяют свои предпочтения: от изучения нужд определенной организации переходят к рассмотрению мер управления, действующих в их окружении. Первые решали управленческие недостатки теми способами, которые раньше срабатывали и в ранние периоды. Вторые искали более систематизированные подходы к управлению.
• Управление персоналом - это целенаправленная деятельность, которая предполагает выведение основных направлений работы с персоналом, а также способов, форм и методов управления им.
• Система управления персоналом - взаимосвязь подсистем, показывающих определенные грани работы с персоналом и необходимых для поиска и осуществления эффективного воздействия на него.
• Система управления персоналом в организации несет выявление целей и способов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и первоначальных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также решений к определению эффективности управления персоналом. Для лучшего управления нужны также обеспечивающие подсистемы управления персоналом.
• Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, значит, цели системы управления персоналом могут быть увязаны с целями функционирования роста организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть взаимны с нуждами работников организации.
• Процесс связи целей в системе управления персоналом на столько сложен, что нуждается в креативном подходе, включения в систему управления персоналом новой кадровой политики.
• Политика - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.
• Кадровая политика - это основные правила и принципы, поясняющая связь с персоналом в организации, которая являются логичным и единственным концом производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.
• Политика в части управления персоналом основывается на базовых и личных принципах.
• Базовые принципы - это принципы системности, взаимоотношений, упорядочности, вариативности, инновационности, рефлексивности.
• Личные принципы - принципы синергии, контекстуальной специфики.
• Принцип системности управления персоналом несет гибкое соответствие целей, правил, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии.
• Принцип взаимосвязи - функционирование развития системы слежения организационного социально-профессионального фона.
• Принцип упорядочности несет наличие использованного профессиональной общественностью центра квалификационных требований, знание которых гарантирует минимум знаний в данной части, использование его в стандартах организации и должностных требованиях.
• Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.
• Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.
• Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.
• Принцип синергии - осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.
• Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.
• Кадровая политика всегда есть в любой организации, из соображений, что никакая рациональная деятельность бессмысленна в отсутствие основных принципов, определяющих конкретные действия.
• Другое дело - какова эта политика. Не так давно преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, надо минимизировать. Получается, минимизировались и функции по управлению персоналом. Не так давно появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, ключ к богатству организации, капитал, и его нужно увеличивать, в него надо вкладываться, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:
• 1) Его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, происходящим в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае не сочетания интересов активируются стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);
• 2) Понимание дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
• 3) Подход к человеческим ресурсам означает переход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.
• Концепция человеческих ресурсов несет с себе необходимость капиталовложений в их формирование, эксплуатация и улучшение исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более хороших в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что несет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.
• Отсюда меняются и основы работы с персоналом, в том числе, делаются усилия по улучшению и выявлению «спрятанных» возможностей работника. Смысл заключается в том, что работники являются наиболее постоянной составляющей организации, и требуется обязательное привыкание человека к новым целям, способам и отношениям. Перед тем как изменятся не только знания и навыки, но и ценностные стороны, поведение, система отношений, пройдет много времени, нежели чем нужно для осуществления технологических или технических изменений.
• Формирование концепции человеческого развития является результатом продолжительной эволюции и синтеза ряда направлений исследований экономического поведения человека в обществе.
• В зависимости от того, каким способом управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом.
• Учитывая, что подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, пне показали известные концепции в виде квадрата Приложение 1.
• управление персонал рыночный руководитель адаптация
• 1.2 Анализ и состояние рынка труда организации
• Персонал организации формируется путем совмещения интересов организации и работников. Со стороны организации, формирование персонала должно способствовать достижению целей развития организации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс формирования персонала организации должен быть вставлен в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.
• До рыночных реформ в России социально-трудовые отношения были одним из наиболее жестко контролируемых частей плановой экономики. Государство определяло политику занятости и по существу выступало единым работодателем при практически полностью отсутствующем частном секторе. Казалось, что плановые органы способны хорошо балансировать численность и структуру трудовых ресурсов с потребностями производства.
• От того, насколько прогрессивно функционирует экономика, в какой фазе экономического цикла она находится, каково поведение главных субъектов рынка - работника и работодателя, зависит спрос на трудовую услугу и ее предложение, так же и уровень безработицы.
• Группирование, функционирование и развитие рынка труда организации происходит под влиянием факторов внешней, внутренней среды и факторов, характеризующих рабочую силу. Результирующим итогом этого влияния является уровень его сбалансированности как основы эффективности деятельности самой организации в конечном итоге. Факторы, влияющие на рынок труда организации, приведены в приложении .
• Социальная политика является связующим звеном. В рамках социальной политики:
• * происходят мероприятия, направленные на модернизацию структуры и качества рабочей силы, появляются новые рабочие места;
• * получается содействие в переквалификации и поиске нового рабочего места;
• * обеспечивается социальная стабильность, что для организации имеет огромное значение при создании благоприятного инвестиционного климата и формировании предпосылок экономического развития.
• Эти факторы в итоге привели к изменению уровня доходов населения и, как следствие, к значительному его расслоению по уровню доходов, чему обязано появление первичного и вторичного рынков труда.
• На состояние внутриорганизационного рынка труда влияют факторы внутренней среды организации: кадровая политика и способ управления персоналом; культура и имидж организации; содержание, интенсивность и условия труда, политика поощрения за труд; социальная политика.
• Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют преимущества и недостатки.
• Для скрытия вакансий путем использования возможностей внутри организационного рынка труда нужно создать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного объявления, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.
• Привлечения работников в организацию с различных рынков труда зависит от следующих факторов:
• * уровень вакансии;
• * финансовых средств, которые организация может выделить на этот процесс;
• * срочности в необходимости закрытия вакансии;
• * появление работников отдельной квалификации на разных рынках труда.
• 1.3 Управление мотивацией и стимулирование персонала
• Понятие мотивации объясняется в литературе по-разному. Нет единого в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». На наш взгляд, целесообразно исходить из следующих определений.
• Мотивация - это сочетание факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих появления побуждения к достижению необходимых для индивида целей.
• Мотив (фр. motif - побуждение) - стимул к активной деятельности личности, социальной группы; связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.
• Потребности - это необходимость в чем-либо объективно нужном для поддержания жизнедеятельности личности, социальной группы, внутренний двигатель активности.
• Интерес (лат. interest - имеет значение) - это конкретное выражение понимание потребностей.
• Стимулирование - вид управленческой деятельности, основанной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей с помощью влияния на условия жизнедеятельности работника.
• Говоря о мотивации, нужно утверждать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь добиться своих целей. То, что нормально для одного человека, может абсолютно не терпимо - для другого. Это еще раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто.
• Есть несколько способов вознаградить людей за труд:
• 1. Материальное вознаграждение за интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
• 2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).
• 3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.
• 4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работника лично планировать свой рабочий день.
• 5. Общественное и личное признание заслуг работника с помощью наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в определенной форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.
• Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть известным, понятным всем сотрудникам и действительно заслуженным.
• Организации оплаты труда на предприятии придается большое значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.
• Тарифная система - сочетание нормативов, определяющих изменение оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.
• Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.
• Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные мотивации, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.
• Следующий способ - свобода. Для многих людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему нужно дать больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.
• В этом аспекте огромный интерес для рабочих представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом нужно работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором можно менять продолжительность рабочего дня (к примеру, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение разрешает менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.
• Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «подниматься». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен показывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не означает, что всех хороших работников необходимо постоянно перемещать на более высокие должности. Можно вознаградить по-другому, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.
• В последнее время на наших лучших предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:
• 1) убрать ненужные предметы на рабочих местах;
• 2) правильно располагать и хранить нужные предметы;
• 3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
• 4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
• 5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
• Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания предписанными правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае повышается на 10% тарифная часть их заработка.
• 1.4 Подбор, отбор и наем персонала
• После того как определена потребность в персонале, описаны требования рабочего места и определены качества, которыми обязаны обладать будущие работники организации, измена ситуация на внутриорганизационном рынке труда, организации выходят на внешний рынок труда в поисках необходимых работников.
• Рекомендации Паркинсона. Английский ученый-экономист Сирил Норткот Паркинсон утверждает, что стандартное объявление о наборе персонала привлекает слишком много лишних кандидатов.
• По мнению С. Паркинсона, такое объявление освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями. Пусть не в своем уме, но такие работники и требуются.
• Однако привлекательность рабочего места для кандидата должна быть в таком объявлении, которое в конечном итоге является рекламой вакантного места. Рекламное объявление должно быть основано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь конкретно его.
• При составлении объявления о вакансии не стоит формулировать требования к кандидату очень жестко. Допустим, организации не хочет принимать на работу людей старше 40 лет и указывает этот уровень, в объявлении, тогда теряются 41 или 4 -летние кандидаты. Объявление о вакансии может быть:
• * опубликовано в газетах.
• * опубликовано в профессиональных изданиях
• * сообщено по телевидению
• Процесс подбора кандидатов заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы подбора и отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.
• Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, представляющую решение следующих вопросов:
• * кто будет проводить процесс отбора;
• * какие требования предъявляются к методам отбора;
• * с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;
• * как избежать субъективизма при оценке кандидатов;
• * по каким критериям определить эффективность отбора персонала?
• * вакансии, которую закрывают в организации;
• * размера организации.
• Схема отбора персонала в организацию представлена на приложении 3.
• Как видно из схемы, существует два этапа отбора - заочный и очный.
• Организации начинают, зачастую, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта.
• При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) надо обращать внимание на следующие аспекты:
• * совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;
• * реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;
• * склонность кандидата к регулярной смене места работы;
• * темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа.
• Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места.
• Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:
• 1) внутренняя опись документов;
• 2) личный листок по учету кадров;
• 3) автобиография работника;
• 4) копии документов об образовании;
• 5) характеристики и рекомендации;
• 6) результаты тестов, деловых игр, собеседования;
• 7) справка о состоянии здоровья;
• 8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт;
• 9) копия приказа о назначении на должность;
• 10) подписанная работником должностная инструкция.
• 1.5 Оценка потенциала работников
• Деловая оценка персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на налаживание соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
• Целями деловой оценки персонала являются:
• * административные изменения: структурные перемещения в организации, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т.п.;
• * получение информации: статистические данные, данные о качестве персонала и т.п.;
• * мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование обучения, осуществление обратной связи.
• В целом организация и работник решают следующие вопросы в процессе деловой оценки персонала:
• * улучшение текущей деятельности работников организации;
• * оценка возможности развития персонала организации;
• * создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
• Периодической оценке должны подвергаться все работники организации независимо от того, какую должность они занимают.
• Одним из важнейших вопросов при деловой оценке персонала является определение метода оценки. Выбранный метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений измеряемого показателя. Такими показателями могут быть:
• * результаты труда и факторы, определяющие степень достижения этих результатов;
• * динамика результатов труда за определенный период времени, а также динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов;
• * профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результаты труда.
• В зависимости от предмета оценивания могут применяться различные методы приложение 4.
• Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:
• 1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;
• 2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.
• Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.
• Метод оценочных центров, по сути, является системой методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:
• * объективность - независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;
• * надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
• * достоверность - должен оцениваться реальный уровень владения навыками;
• * прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• * комплексность - оцениваются не отдельные качества, а их суммарный «итог» с учетом их взаимовлияния;
• * доступность - критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым;
• * системность - проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.
• Таким образом, оценка результатов труда преследует в основном три основные цели: административную, информационную и мотивационную.
• 1) Под административными целями понимается:
• * продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора;
• * продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;
• * понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;
• * перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;
• * прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
• 2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
• 3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
• Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем, Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
• Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
• Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу вначале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
• Глава ІІ Тенденции и развитие персонала ООО «Браво»
• 2.1 Особенности управления в организации
• Рост конкуренции между производителями кожгалантереи и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для поиска новых нестандартных решений в области осуществления маркетинговых исследований, управления персоналом организации, более внимательного отношения к потребителю, его запросам и т.д.
• Оценка тенденций спроса на галантерею имеет свои отличные тенденции в связи с сезоном, модными особенностями, уровнем жизни и т.д. Хотя общие тенденции здесь все же просматриваются, но акценты в них, можно сказать, идут с запозданием.
• Прежде всего, следует выделить крайнюю неравномерность потребления того или иного товара по географическому фактору. Неравномерный спрос на продукцию, вызванный в значительной степени крайней неравномерностью среднедушевых доходов населения в России.
• По предварительным расчетам в настоящее время емкость грынка г. Санкт - Петербурга составляет порядка 8 0 млн. руб.
• Материалы исследования основных факторов, оказывающих влияние на предпочтения питерских клиентов при покупке мебели, проведенного маркетологами нашей компании в 011 году, свидетельствуют о следующих особенностях регионального этого рынка. Приложение 5
• К особенностям этого рынка следует отнести слабое развитие оптово-розничных товаропроводящих путей. Здесь наблюдается острая нехватка современных оптово-распределительных структур, работающих по схеме «все сразу», так как такая организация требует больших капиталовложений и увеличивает расходную часть бюджета местных торговых предприятий. Работа через сеть независимых дилеров также имеет свои существенные недостатки, которые можно уменьшить только путем установления долговременных партнерских отношений, подкрепленных строгим выполнением взятых на себя обязательств с обеих сторон.
• ООО «Браво» является одним из тех предприятий, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента галантереи по стилю и качеству, создания запаса в разных ценовых категориях и устранения множества посреднических наценок. Однако для её приемлемого разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно сгруппировать на две альтернативные группы - «сделать или купить», т.е. продолжать заниматься созданием сети фирменных магазинов или более широко воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров.
• Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в т.ч. и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.
• 2.2 Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Браво»
• ООО «Браво» осуществляет и ведет свою деятельность на галантерейном рынке Санкт-Петербурга уже более 7 лет.
• В основе деятельности лежит розничная торговля галантерейной продукцией со средней ценовой политикой. На стадии работы семи магазинов в городе в ООО «Браво» открывается оптовый отдел. В процессе деятельности товар повышается от «эконом класса» до «элит класса». Розничные торговые точки расположены в разных регионах города, что способствует эффективной реализации марки и торговле товарами в целом.
• Штат работников расширяется и колеблется от 50 до 60 человек, в зависимости от выбранной оргструктуры управления в ООО «Браво» и по показателям продаж.
• Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются менеджеры по торговым точкам и торговым маркам. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров.
• Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.
• Менеджмент ООО «Браво» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ООО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «Браво» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.
• Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.
• В последнее время менеджеры ООО «Браво», как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения «прилежных машин» с широкими техническими возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
• Менеджер - руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.
• Анализ методов по управлению персоналом в ООО «Браво» показывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам собеседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт работы, умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб. Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и возможностях карьерного роста.
• 2.3 Анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Браво»
• С учетом отмеченных тенденций развития рынка мебельной продукции, организационной структуры предприятия и управления, в т.ч. и персоналом, определим место ООО «Браво» в структуре местного рынка и возможные пути его эффективного развития в перспективе.
• Суть конкуренции можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов - это самое сильное воздействие, 1 балл - самое слабое. Обобщенные результаты такого анализа приведены в приложении 9.
• Анализ таблицы показывает, что среди основных сил, влияющих на стратегию развития ООО, является, кроме появления новых потенциальных конкурентов, такие факторы как совершенствование организационной структуры управления и формирование новой модели менеджера-руководителя, составляющих соответственно 4 и 3 балла. И от того, как будет обоснована система управления организацией (в т.ч. и персоналом), так будет и обеспечиваться высокая эффективность ее работы. Кроме того, во многом эффективность организации будет зависеть от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов предприятия.
• При обосновании и разработке оргструктуры управления в ООО «Браво» в основу были положены следующие условия:
• * решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных служб;
• * все функции управления должны входить в обязанности менеджеров подразделений;
• * на подразделения не должно возлагаться решение вопросов, которые более эффективно могли решить в другом.
• Как показал анализ и опыт работы ООО «Браво» организационная структура управления нуждается в совершенствовании. Так, во-первых, более эффективным в структуре ООО будет расширение отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые исследования, которые будут полезными менеджменту организации для принятия более эффективных управленческих решений.
• Во-вторых, в перспективе целесообразнее торговый аппарат выстраивать по территориальному принципу. Это, как нам кажется, эффективная организационная структура управления, т.к. за каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров. Такая структура имеет ряд преимуществ:
• Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным товарным представителем организации, на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней.
• Во-вторых, такая ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка. Эти связи способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению.
• В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район.
• Таким образом, проведенный анализ и опыт работы ООО «Браво» показывает, что не менее важным фактором, а в перспективе - более важным, является формирование новой модели руководителя-лидера, способного обладать знаниями в теории управления, владеть современными методами организации эффективной системы управления (в т.ч. и персонала).
• Глава ІІІ Перспективы развития управления персоналом ООО «Браво» в условиях рыночной экономики
• 3.1 Проблемы организаций, в т.ч. и ООО «Браво» в условиях рынка. Новая модель руководителя (менеджера)
• В ближайшем и обозримом будущем менеджерам предстоит столкнуться с множеством проблем, их обуславливают специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций.
• Анализ опыта менеджмента в России и за рубежом показывает, что уже сегодня технологии производства товаров, услуг и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары практически не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам. А профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл при этом выделяет новые требования к руководителям (менеджерам) в современных условиях: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания к коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности и самоотдачи, больше стрессов, новое сочетание интеллекта и оперативных качеств Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. М., 1993. - с. 34.
• Для эффективного управления организацией необходим конструктивный идеалист, который должен отвечать определенным требованиям и обладать рядом ключевых навыков. Приведем некоторые характеристики менеджера, составляющие основу новой модели:
• 1) Руководители (и, прежде всего, менеджеры высшего звена) должны быть стратегами, и это уже понимают в российском бизнесе.
• 2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожиданные изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий.
• 3) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные.
• 4) Иметь развитое мышление в критических ситуациях, уметь не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом.
• 5) Проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов к новым условиям.
• 6) Должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды (работа в команде). Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку участников. Почему необходима работа в команде: многообразность и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, растущие объемы новой информации в различных областях экономики, науки, техники, законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений. Менеджер должен призвать в помощь мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.
• Опыт работы ООО «Браво» показывает, что все подразделения этой современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.