Управление службой доставки товаров логистического центра

Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов:

- распределение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу «в каждую дверь», по почте, раздача в магазине, приложение к другому образцу, к рекламному приложению и др.;

- купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте, печатать в газетах, рекламных приложениях;

- упаковка по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара;

- премии - это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара;

- конкурсы с бесплатной выдачей приза;

- зачетные талоны - это специфический вид премии, которую получают потребители при совершении покупки и которые они могут обменять;

- экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и другие методы стимулирования.

Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров, выдачи премии и др.

Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: премии, конкурсы, конференции продавцов, путевки и т.п.

3. Оценка эффективности и качества работы участников системы доставки продукции.

Фирма-производитель должна регулярно сравнивать работу каждого из участников системы доставки со стандартными показателями, такими как норма сбыта, величина товарных запасов, время доставки товара потребителю, отношение к поврежденным и утраченным товарам, участие в обучающих и стимулирующих программах, а также уровень обслуживания потребителей Фирма должна замечать и вознаграждать тех посредников, которые работают хорошо. Тем посредникам, которые работают слабо, нужно оказать помощь или в качестве крайней меры отказаться от их услуг. Фирма-производитель может периодически осуществлять аттестацию своих посредников и отсеивать тех, кто работает плохо.

Производители должны внимательно относиться к своим дилерам. Те фирмы, которые пренебрежительно относятся к своим дилерам, рискуют не только лишиться их поддержки, но и столкнуться с законодательными проблемами. Конфликты с дилерами снижают продуктивность, создают узкие места и могут помешать росту компании. Ключом прибыльного управления системой распределения является достижение ситуации выигрышной для всех участников - отношений, ведущих к кооперации бесконфликтности между участниками системы, - что обязательно приведет к высокому уровню работы.

Основным параметром оценки успешного управления системой является оценка их эффективности. Экономическая эффективность определяется размером получаемой прибыли в долгосрочной перспективе.

На первом этапе выявляются все издержки по продаже товара. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала, административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспорт, реализацию ассортимента, хранение, контакты, информацию, управление продажами, уровень комиссионных выплат. Определив эти издержки, на втором этапе готовится расчет прибылей и убытков в системе доставки.

Затраты в системе доставки можно представить в виде формулы:

D=T+F+W+S+A,

где D - сумма издержек системы доставки;

Т - транспортные расходы;

F - складские расходы (постоянная величина);

W - складские расходы (переменная величина);

S - стоимость заказов, не выполненных в гарантийный срок;

А - административные расходы. См.: Завьялов И.Н. Маркетинг. М., 2007. С.36.

Полная и совокупная оценка времени, труда и материалов является критерием эффективности системы товародвижения. При определении эффективности управления системой следует учитывать, что в современных условиях хозяйствования первостепенное значение приобретают такие показатели, как объемы перевозок конкретных грузов, конечные затраты на весь процесс доставки продукции (рис. 6).

Из рисунка 6 видно, что при небольших партиях продукции предприятие несет большие транспортные расходы, складские расходы незначительны. По мере увеличения размера партии поставки расходы на хранение увеличиваются, а транспортные расходы уменьшаются. Из этого соотношения видно, что по мере увеличения партии продукции общие затраты уменьшаются, но до определенного предела (равенство транспортных и складских расходов), а потом резко возрастают. Поэтому предприятия должны самостоятельно определить оптимальную партию заказа и постараться ее не превышать, так как общие расходы на выполнение заказа могут оказать решающее воздействие на прибыльность организации. См.: Захаров А.Н. Анализ системы распределения сельскохозяйственной продукции // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. №6. С.54.

Рис. 6. Зависимость затрат на выполнение заказа от динамики объема поставок: а - общие затраты на выполнение заказа; b - затраты на хранение; с - затраты на транспорт; q - размер партии; s-затраты

Эффективность системы доставки достигается ликвидацией ненужных операций. Соответственно цепочка движения товара от склада до покупателя должна быть расписана и проанализирована. Для этого разрабатываются технологические карты движения товаров. Это форма технологической документации, в которой записан весь процесс движения конкретного товара от поставщика до потребителя, указаны операции и их составные части. Карты включают порядковый номер каждой операции, цепи, содержание работ в операциях, способ выполнения и тип применяемого оборудования, количество операций, количество работников, занятых в операции и их профессии, и трудоемкость каждой операции. Для определения эффективности системы доставки необходимо рассмотреть все возможные способы перемещения продукции и выбрать из них соответственно наиболее рациональный.

Таким образом, можно сделать вывод - система доставки продукции одна из важнейших сфер управления предприятием в условиях рыночной экономики, где преобладающая роль на рынке отводится покупателю, имеющему широкие возможности выбора не только между разными производителями одного товара, но и между разными товарами, удовлетворяющих потребности покупателей с разных сторон. Распределение продукции, выступает промежуточным звеном между производством и потреблением, способствует более полному использованию производственных фондов и росту производительности труда. Оно влияет на финансовое состояние предприятия, прибыль, рентабельность и другие стороны производственно-хозяйственной деятельности.

Решения о распределении одни из самых сложных. Каждая система характеризуется присущими ему уровнями сбыта и издержек. Выбор системы доставки оказывает существенное влияние на все составляющие комплекса маркетинга и наоборот.

2.5 Оценка систем доставки товаров

доставка логистический товар управление

Все операции, связанные с преобразованием непосредственно материального потока в распределительной сети, составляют ключевую логистическую функцию - физическое распределение. К этим операциям относятся: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, хранение, сортировка, комплектация и т.д. функции объединяются в комплексные, осуществляемые с целью повышения эффективности работы логистической системы и оптимизации качества логистического сервиса в сфере распределения.

Использование каналов распределения:

- экономия финансовых средств на распределение продукции;

- возможность вложения сэкономленных средств в основное производство;

- продажу продукции более эффективными способами;

- высокую эффективность обеспечения широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков;

- сокращение объема работ по распределению продукции.

Прямой канал считается выгодным, когда:

- количество продаваемого товара достаточно велико и предоставляется возможность оправдывать расходы на прямой сбыт;

- потребители расположены на относительно небольшой территории (концентрация рынка потребителей) и их немного;

- товар требует высокоспециализированного сервиса;

- имеется достаточная сеть собственных складов на рынках, где фирма реализует свой товар;

- цена часто колеблется;

- производитель сохраняет жесткий контроль над ценами, объемами сбыта, политикой стимулирования сбыта;

- стирается грань между товаром и услугой и производитель начинает больше зарабатывать на послепродажном обслуживании. См.: Хлусов В.П. Основы маркетинга. М., 2008. С.160.

В целом около 40% товарооборота на западе приходится на долю прямых продаж: через отделения и сбытовые организации производителей, демонстрационные залы, с помощью коммивояжеров, или с использованием каталогов. См.: Березин И. Маркетинг сегодня. М., 2005. С.126.

Услуги посредника оправданы, если:

- рынок горизонтален и требуется создание мощной сбытовой сети, а средств собственных для этой цели не достаточно;

- рынок разбросан географически;

- велики транспортные расходы;

- плохо изучен рынок;

- поставки осуществляются малыми партиями и с большой частотой.²¹ См.: Шеремет А.Д., Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник. М., 2006. С.236.

Прямой канал сбыта: заказы по почте; продажи по телефону; продажи по каталогу; личные продажи; собственная розничная сеть.

Достоинства: простая структура распределения, обеспечивающая контроль над каналами сбыта; отсутствие необходимости делиться прибылью; возможность непосредственного общения с потребителями и получения сведений об их реакции на товар «из первых рук».

Недостатки сложность организации.

Косвенный канал сбыта.

Достоинства: обеспечение широты охвата аудитории (это сложно сделать с помощью прямого канала); увеличение скорости оборота и валового дохода; специализация: каждый участник канала товародвижения выполняет свою функцию.

Недостатки: отсутствие контроля за каналом распределения, слабая возможность контролировать цены и условия продаж, зависимость от посредников; отсутствие возможности прямого общения с покупателями.

3. Управления службой доставки товаров логистического центра (на примере ООО «СНС Челябинск»)

3.1 Анализ доставки товаров в ООО «СНС Челябинск»

В настоящее время в России рынок табачной продукции, по мнению его участников, уже сформирован. Производители и импортеры совместными усилиями полностью удовлетворяют существующий платежеспособный покупательский спрос; дистрибьюторы стараются доставить товар в максимальное количество торговых точек, а розничные торговцы пытаются продать этот товар как можно больше.

Импортеры и производители уже завершили формирование своих сбытовых структур. В настоящее время примерно 80% товаров на внутреннем рынке реализуется через дилерские сети.

Остальная часть поступает в розницу через оптовиков.

Эксперты утверждают, что залог успешных продаж - это отлаженная работа дистрибьюторов. Но с развитием сетей супермаркетов и магазинов, например компании Cash&Carry, необходимость в посредниках канала сбыта может отпадать. Поэтому только надежные дистрибьюторы могут выжить в конкурентной борьбе.

К тому же, как утверждают дистрибьюторы, компаниям-новичкам заработать на продаже табачной продукции практически невозможно. Дистрибьюторские компании прочно заняли все возможные розничные и оптовые места сбыта.

По оценкам специалистов, в ближайшие годы, объем продаж увеличится на 10-15%.

Основную прибыль торговцам, по-прежнему, будет обеспечивать продукция среднего ценового сегмента. Однако, наиболее перспективной, с точки зрения роста объемов продаж, является категория дорогих товаров. Специалисты утверждают возможность расширения географии дилерских сетей за счет освоения регионов. Соответственно, возрастет доля продаж товаров через торговые сети и супермаркеты.

Группа компаний СНС является одной из крупнейших в России компаний-дистрибуторов в сфере товаров народного потребления (FMCG). По данным журнала Forbes ГК СНС занимает 18 позицию среди 200 крупнейших частных компаний. См.: журнал Forbes. 2007.№ 10. С.25. ГК СНС является эксклюзивным дистрибутором в России мирового производителя табачных изделий British American Tobacco и национальным дистрибутором лидера рынка сотовой связи ОАО «ВымпелКом» в России. Главной целью своей деятельности ГК СНС считает достижение безоговорочного лидерства в области дистрибуции производимой ими продукции. На сегодняшний день сбытовая сеть ГК СНС охватывает всю Россию и включает более 100 филиалов, обеспечивающих дистрибуцию табачных изделий. Более 90 из них осуществляют продажу карт экспресс-оплаты. См.: Группа Компаний СНС. URL: http://www.sns.ru (дата обращения: 25.02.2011).

Девиз группы компаний - «Опережая время». Акционеры и все сотрудники ГК СНС прилагают усилия к тому, чтобы он находил практическое воплощение в повседневной деятельности. При работе с ними мы стараемся обеспечить доставку продукции в необходимом количестве, в нужное время и в нужное место.

В Челябинской области количество крупных фирм, занимающихся оптово-розничной торговлей табачной продукцией около десяти. А компаний-дистрибьюторов наиболее известных отечественных и импортных производителей - три: ООО «СНС Челябинск», ООО «Мегаполис», ООО «Донской табак».

Подробно рассмотрим деятельность компании ООО «СНС Челябинск».

ООО «СНС Челябинск» находится по адресу: 454006, ул. Свободы, д. 2, здание бывшего завода оргстекла (рис. 7).

Телефон: (351) 265-87-53; 264-32-33; 263-46-80; 263-63-79; 264-31-35.

E-mail: info@chelyabinsk.sns.ru.

Сайт компании http://www.sns.ru.

Рис. 7. Схема проезда

Общество зарегистрировано Регистрационным управлением Администрации г. Челябинске 05.09.2003.

ООО «СНС Челябинск» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает права, и несет обязанности, имеет расчетный и иные счета в банке, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения.

ООО «СНС Челябинск» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Все имущество, продукция, полученные доходы и иные ценности являются собственностью компании. Взаимоотношения участников между собой и с организацией регулируются учредительным договором, уставом и действующим законодательством.

ООО «СНС Челябинск» создано и осуществляет свою деятельность в целях удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах, услугах и получения прибыли.

ООО «СНС Челябинск» занимает офисное строение и склад готовой продукции. Офис и склад находятся по одному адресу.

Основные виды деятельности, осуществляемые ООО «СНС Челябинск» - это оптовая торговля и розничная торговля табачной продукцией.

Главный принцип работы фирмы - индивидуальный подход к каждому клиенту, гибкая система скидок, быстрое и качественное обслуживание.

Компании-производители обеспечивают ООО «СНС Челябинск» рекламным материалом и сертификатами своей продукции; проводят презентации новинок; информируют об изменениях цен; дизайна продукции; оказывают поддержку в виде оплаты бонусной части заработной платы персонала задействованного в продаже данного вида продукции.

Управление в ООО «СНС Челябинск» осуществляется общим собранием участников и директором. Исполнительным органом также является директор. Директор представляет интересы общества; совершает сделки от имени организации; издает приказы и указания, обязательные для исполнения всеми работниками; открывает счета в банках. Директор принимает решение об образовании, реорганизации и ликвидации структурных подразделений.

Коммерческий директор выполняет функции, связанные с коммерческой деятельностью компании. Принимает участие в планировании работы аппарата сбыта; объема продаж фирмы; распределение ресурсов. Организует распределение обязанностей; дает рекомендации по оптимизации деятельности работников; контролирует работу персонала; финансовые ресурсы. Своевременно проводит проверки текущей деятельности; совещания по поводу выявления отклонений показателей работы фирмы; вносит необходимые корректировки в ходе текущих работ; принимает решение о работе с поставщиками и клиентами.

Бухгалтерия ООО «СНС Челябинск» ведет бухгалтерский учет компании.

Отдел по работе с персоналом - ведет и оформляет кадровую документацию. Осуществляет ввод в должность новых работников; ведет личные дела и трудовую статистику; проводит анализ должностных обязанностей; отслеживает работу персонала; разрабатывает систему оплаты труда и стимулирования работников фирмы.

Отдел по работе с оптовыми клиентами ООО «СНС Челябинск» осуществляет работу по принятию и обработке заказов исключительно от оптовиков города и области.

Отдел продаж ООО «СНС Челябинск» осуществляет работу с розничными магазинами и торговыми сетями города и области; отслеживают работу торговых представителей компании; анализируют предоставленную ими отчетность; составляют маршрутные листы и проводит операции связанные с логистикой.

Склад готовой продукции предназначен для хранения товаров и разделен на восемь секций. На складе осуществляется погрузка и разгрузка продукции; комплектация заказов в упаковку и доставка со склада автотранспортом компании.

Касса осуществляет работу с наличными денежными средствами и кассовыми документами фирмы (рис. 8).

Принцип деятельности компаний на данный момент: торговый представитель, следуя по маршруту, собирает заявки (заказы) в торговых точках, затем приезжая в офис компании эти заявки распечатываются в накладные, собирается товар и на следующий день водитель экспедитор развозит товар по точкам.



73

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Организационная структура управления ООО «СНС Челябинск»

Первоочередными задачами аппарата сбыта компании являются: реализация продукции; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; расширение доли рынка; повышение престижа фирмы.

Супервайзеры отвечают за непосредственную продажу товара. В подчинении у супервайзера находится группа торговых представителей. Обязанность супервайзера - обеспечить нужную эффективность продаж. Они осуществляют контроль над торговыми представителями; анализируют товарооборот и отчетность; выявляют сильных и слабых работников, к которым применяют соответственно систему штрафов и премий; выставляют план продаж торговым представителям; формируют оптимальные маршрутные листы. Супервайзеры подчиняются начальнику отдела продаж.

Торговые представители несут основную ответственность за продажу продукции; ее продвижение и обеспечение максимальной дистрибьюции компаний-производителей через каналы оптовой и розничной торговли на территории Челябинска и области. Основными обязанностями торговых представителей является: продвижение продукции в розничную сеть, обеспечение постоянного присутствия товара в торговой точке и его выкладки в соответствии со стандартами. Торговый представитель работает на подчиненной ему территории. Он составляет и ведет индивидуальную документацию на действующих и потенциальных клиентов для создания базы данных. Устанавливает партнерские отношения с ключевыми клиентами; оказывает помощь в качестве эксперта по продажам и продвижению продукции. Проводит сбор и предоставляет информацию о работе конкурентов. Ежедневно заполняет отчеты о проделанной работе, участвует в регулярных совещаниях торговых представителей.

Менеджеры оптового отдела осуществляют продажи оптовым клиентам, находясь в офисе компании: по электронной почте, по телефону или во время личного посещения клиента фирмы. Они координируют работу оптовых клиентов в городе и области. Ведут сбытовую отчетность.

Операторы осуществляют необходимые логистические операции в товародвижении: при оформление заказов; во время их комплектования на складе; в ходе планирования маршрутов доставки товаров до клиента.

Целевыми сегментами рынка ООО «СНС Челябинск» являются:

- фирмы-оптовики;

- торговые сети города и области;

- розничные магазины и киоски.

Оптовики закупают в ООО «СНС Челябинск» товары на определенных условиях: скидки с цены от 5% до 7%; бонусные выплаты в зависимости от закупаемого объема продукции. Эти клиенты закупают товары для перепродажи в торговые точки города и области.

Торговые сети - супермаркеты, специализированные магазины - закупают ту же группу товаров, что и оптовики, но по другим условиям. Работа осуществляется через торговых представителей; скидки с цены 3-4%; участвуют в проведении акций; мерчандайзинга; листинга и других способах стимулирования продаж.

Розничные магазины и киоски обслуживаются торговыми представителями; закупают товары той же группы, но по другим условиям: скидки с цены от 1% до 3%, бонусных выплат нет.

С фирмами-оптовиками, торговыми сетями и другими ООО и индивидуальными предпринимателями компания заключает договор купли-продажи, где оговариваются обязанности сторон.

ООО «СНС Челябинск» имеет завоеванную репутацию в обслуживаемых сегментах рынка. Компания создает для каждого сегмента свой комплекс маркетинга.

Основными конкурентами ООО «СНС Челябинск» являются действующие в городе компании-дистрибьюторы в области торговли табачной продукции: ООО «Мегаполис», ООО «Донской табак».

Структуру каналов сбыта можно представить в виде схемы (рис. 9).



73

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Структура каналов сбыта ООО «СНС Челябинск»

Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления (таблица 1).

Таблица 1. STEEP-анализа внешней среды ООО «СНС Челябинск»

S - социальный фактор	1. Улучшение демографической ситуации 2. Повышение уровня жизни населения 3. Стабильность жизни людей
Т - технологический фактор	1. НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество доставки 2. Появляются новые требования ГОСТ
Е - экономический фактор	1. Покупательская способность населения 2. Уровень инфляции 3. Налоги
Е - экологический фактор	1. Сырье получено в результате экологически безопасного производства.
Р - политический фактор	1. Политическая ситуация в стране 2. Изменения законодательства в отношении табачной продукции

Рассмотрим сильные и слабые стороны компании ООО «СНС Челябинск» с помощью SWOT анализа (таблица 2).

Таблица 2. Матрица SWOT анализа ООО «СНС Челябинск»

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Освоение новых рынков сбыта 2. Возможность доставки в любую точку города	1. Качество доставки 2. Мобильность доставки
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Конкуренция 2. Политика государства	1. Высокие затраты 2. Слабая организация управления

Рынок фактически поделен между двумя основными дистрибуторами сигарет, причем ООО «СНС Челябинск» занимает второе место, по объему продаж. Единственное отличие в компаниях это разница в ассортименте продукции. ООО «Мегаполис» располагает более широким ассортиментом продукции в отличие от СНС, что существенно сказывается на доле рынка. За счет продаж будет очень сложно достичь преимущества компании СНС над Мегаполисом, соответственно нужно найти путь, по которому компания выйдет в лидеры и закрепит свое положение на рынке.

Компания ООО «СНС Челябинск» на 2008 год по объемам продаж табачной продукции в Челябинске занимала 35% рынка, главный конкурент с большей долей рынка в 45% компания ООО «Мегаполис», 10% - ООО «Донской табак» и на долю остальных приходилось около 10% рынка, что видно из диаграммы (рис. 10).

Рис. 10. Обзор рынка табачной продукции города Челябинска в 2008 году

В 2009 и 2010 годах ситуация немного изменилась: СНС - 36%, Мегаполис - 47%, Донской табак - 9%, и на долю остальных пришлось 8% (рис. 11).

Рис. 11. Обзор рынка табачной продукции города Челябинска 2009-2010 годы

Рассмотрим затраты на распределение продукции в логистическом центре ООО «СНС челябинск» в сравнении с ООО «Мегаполис».

Автопарк компании ООО «СНС Челябинск» составляет 21 автомобиль «Газель», в ООО «Мегаполис» берется также 21 автомобиль по отношению к компании СНС. Количество персонала рассчитывается также равным для сравнения характеристик компаний и составляет 82 человека. Ассортимент компании Мегаполис занчительно превосходит ассортимент СНС, вследствие чего доля рынка заметнее больше чем у конкурента. Это вызвано тем, что компания Мегаполис является дистрибъютором большего числа производителей табачной продукции нежелди чем СНС. Компания ООО «Донской табак» в расчет не берется из - за незначительного сегмента рынка и соответственно несопоставимых затрат с конкурентами. Далее сравниваться будут две компании «СНС Челябинск» и «Мегаполис».

Затраты на ГСМ:

- норма расхода берется из справочника для автомобиля «Газель» она составляет 17 л/100 км;

- суточный пробег среднего мрашрута автомобиля с учетом пробок, переездов и прогрева в зимнее время года составляет около 70 км;

- в году 365 дней за вычетом отпусков, выходных и праздничных дней 101 рабочих 264 дня;

- годовой пробег одной машины будет равен: 264*70=18480 км, на весь автопарк соответственно 18480*21=388080 км;

- годовая потребность в литрах на весь автопарк соответственно 388080/100*17=65973,6 литра, в переводе на деньги при стоимости бензина в разные годы будет составлять:

2008 - 21.80 руб./л. = 1438224,48 руб.;

2009 - 22,40 руб./л. = 1477808,64 руб.;

2010 - 23,50 руб./л. = 1550379,6 руб.

- техническое обслужтивание и замена жидкостей расчитываются исходя из пробега автомобиля, также нужно добавить затраты на ремонт. В среднем добавляется к затратам на бензин около 10%;

- аммортизация расчитывается: стоимость автомобиля или оборудования деленная на условный срок службы;

- в прочие расходы входят: затраты на электроэнергию, отопление, аренду, канцелярские принадлежности и т.д. Также компания выплачивает ежемесячно сотрудникам (торговым представителям) сумму в размере 3000 руб. за пользование личным транспортом;

- оплата труда сотрудниклов расчитывается: сумма окладной части бонусной части (если такая имеется) обязательные отчисления.

Расчет затрат компании ООО «Мегаполис» проведен аналогично. Все данные подсчитаны условно исходя из среднего маршрута торгового представителя и продаж в торговые точки, так как данные о них являются коммерческой тайной. Прочие расходы и аммортизация приводятся одинаковыми для удобства сравнения непосредственно затрат на реализацию продукции. Себестоимость заложена в стоимость продукции и составляет 6% (таблицы 3, 4).

Таблица 3. Затраты на перемещение продукции в ООО «СНС Челябинск»

Наименования затрат	Затратыпо годам руб.	Разница в%
	2008 г	2009 г	2010 г	2010 г. в% к 2008 г
Затраты на оплату труда	18054000	18054000	18056000	100
Затраты на ГСМ и тех. обслуживание	1582047	1625589	1705417	107,8
Аммортизация	1684205	1684205	1684205	100
Прочие расходы	1102654	1136541	1156894	104,9
Всего затрат	22422906	22500335	22602516	100,8
Объем реализации	465238951	472365894	478236548	102,8
Себестоимость с НДС	437324614	444023940	449542355
Прибыль	5491431	5841619	6091677	110,9

Таблица 4. Затраты на перемещение продукции в ООО «Мегаполис»

Наименования затрат	Затраты по годам руб.	Разница в%
	2008 г	2009 г	2010 г	2010 г. в% к 2008 г
Затраты на оплату труда	19001230	19005230	19009230	100
Затраты на ГСМ и тех. обслуживание	1623548	1664583	1745648	107,5
Аммортизация	1684205	1684205	1684205	100
Прочие расходы	1102654	1136541	1156894	104,9
Всего затрат	23411637	23490559	23595977	100,8
Объем реализации	511762846	519602483	536856855	104,9
Себестоимость с НДС	481057075	488426334	504645444
Прибыль	7294134	7685590	8615434	118,1

Как видно из таблицы затраты которые растут год от года за исключением прочих расходов - это затраты на содержание автопарка и доставку продукции в среднем на 2 - 2,5% в год. Так как основная цель работы совершенствование доставки значит главной задачей будет сократить расходы на доставку продукции и время доставки, то есть оптимизировать маршрут торгового представителя и установить контроль над движением транспортного средства в «полях» (рис. 12).

Рис. 12. Затраты на реализацию продукции компаний СНС и Мегаполис в динамике за три года с 2008 по 2010

Объемы реализации продукции компаний за три года (рис. 13).



Рис. 13. Объемы реализации продукции компаний за три года

Данные таблиц 3 и 4 представим в виде диаграммы прибыли компаний дистрибьюторов СНС и Мегаполис за три года (рис. 14).

Рис. 14. Прибыль компаний за три года

Из диаграмм и таблиц следует вывод, что при сравнительно равных затратах на ГСМ компания Мегаполис получает значительно выше прибыль чем СНС, при одинаковой организации работы и равном количестве сотрудников. Эта разница выявляется вследствие большего количества ассортимента продукции у компании Мегаполис. Чтобы компании СНС изменить ситуацию в лучшую сторону необходимо сократить расходы на доставку и повысить контроль за работой сотрудников в «полях», так как увеличить ассортимент продукции не представляется возможным

Далее рассмотрим принцип разработки маршрута торговых представителей. Главной задачей при построении маршрута должна быть рентабельность, чтобы маршрут не был затратным, а приносил прибыль компании. Для этого нужно, чтобы количество продуктивных точек перекрывало затраты на доставку продукции (таблица 6).

Рекомендации:

- на 1 ТП в среднем должно быть 100 - 110 т.т. (в зависимости от количества т.т. с повторными посещениями за неделю);

- исходя из структуры клиентской базы, начальник отдела продаж принимает решение о распределении ТП по торговым каналам.

Таблица 6. Нормативы производительности торговой команды

Показатель	Способ определения	Пример расчёта
1. продолжительность визита торгового представителя в одну т.т. с переездом к другой т.т.	хронометраж или личный опыт	~ 19 мин
2. кол-во т.т., посещаемых ТП за день		? 25 т.т.
3. плановое кол-во визитов за неделю на 1 ТП		=25 ? 5 = 125 т.т.
4. кол-во т.т. на 1 ТП		=125 ? [100-10]% = 110 т.т.
5. коэффициент успешности визитов (Strike Rate)	Кол-во Кол-во заказов на / визитов на 1 ТП на день 1 ТП на день	75%

Определение маршрутов торговых представителей и мерчандайзеров.

Критерии маршрутизации:

- минимальные переезды от точки к точке;

- удобное для торговой точки время визита.

Построение схемы организационной структуры и определение зон ответственности для каждой штатной единицы ТК.

Наиболее эффективна, в плане генерации результатов, структура, где одному менеджеру подчиняется максимум 7 штатных «торговых» единиц (ТП). В этом случае в работе Начальника группы торговых представителей присутствует достаточное количество мотивирующих задач (другими словами, он достаточно будет загружен задачами продаж для сохранения высокой мотивации к работе), с другой стороны, - он в состоянии выполнять эти задачи с достаточно высоким уровнем качества.

Процедура пошагового введения маршрутов торговых представителей:

- критерии ввода нового маршрута ТП;

- нормативы введения нового маршрута ТП;

- стандартная процедура ввода новых маршрутов ТП.

На начальном формировании организационной структуры ОПП рекомендуется начать с ввода 3-х маршрутов торговых представителей + 2 Агента по открытию новых клиентов.

Указанный штат осуществляет продажи клиентам на своих маршрутах, и увеличивает клиентскую базу до определённого уровня, подготавливая почву для ввода новых маршрутов.

Критерии ввода нового маршрута ТП:

- гарантия безубыточного функционирования новых маршрутов торговых представителей с первых дней после ввода;

- сохранение высокого уровня мотивации торговых представителей на достижение результата после передачи своих активных клиентов другому торговому представителю.

Нормативы введения нового маршрута ТП:

1. При достижении активной клиентской базы величины в 125 клиентов на 1 Торгового представителя, начинается процедура перемаршрутизация, - ввода нового маршрута ТП и распределения активной клиентской базы между торговыми представителями с учётом новичка.

2. После проведения процедуры перемаршрутизации количество активных клиентов на 1 торгового представителя (в том числе - новичка) должно составлять минимум 75 (рис. 15).

Перемаршрутизация должна происходить согласно критериям передачи маршрута от ТП к ТП:

- при передаче маршрута от ТП к ТП обязательно присутствие начальника отдела продаж во время всех визитов, связанных с этим;

I этап

II этап

и так далее…

Рис. 15. Стандарт ввода новых маршрутов торговых представителей

- не допускается автономная передача маршрута от торгового представителя к торговому представителю без участия начальника отдела продаж;

- в случаях, когда передача маршрута происходит от увольняющегося ТП новому ТП, маршрут передаёт начальник отдела продаж, самостоятельно, во избежание негативного влияния увольняющегося сотрудника на новичка.

Критерии построения компенсационной модели ОПП:

1. Критерий соответствия целям и задачам компании. Компенсационная модель должна отражать и находиться в соответствии с целями и задачами компании на текущий момент.

2. Критерий измеряемости результатов труда. Результаты труда, за которые выплачиваются бонусы, Должны быть конкретно сформулированы и измеряемы.

3. Критерий простоты и прозрачности расчёта. Любой сотрудник, зная результаты своего труда, должен быть в состоянии легко рассчитать свою зарплату.

4. Прямая зависимость денежной компенсации от достижения целей продаж. В сознании сотрудников достижение поставленных целей должно отождествляться с вознаграждением, которое он получит за факт их достижения.

доставка логистический товар управление

3.2 Разработка решений по совершенствованию управления доставкой товаров

В СНС необходимо создать службу прямых продаж (СПП) продукции. Основная цель СПП - наиболее эффективным и действенным способом дойти до целевых потребителей, быть «предпочтительным поставщиком» для торговых точек.

Для решения этой задачи в компании СНС уже существует парк в количестве 21 автомобиля марки «Газель» и торговые представители работаю в полях с помощью персональных компьютеров (КПК), то есть остается купить кассовые аппараты и мобильные принтеры (435862 руб.). При применении этой системы уже не надо будет компенсировать амортизацию личного транспорта торговых представителей, так как они будут работать на транспорте компании (700000 руб. в год).

Прямые продажи (van-sale, van-selling, продажи с колёс, вэнселлинг).

Девиз метода Van Selling - «товар, который нужен, доставляется туда, где он необходим». Из названия самого метода понятно, что ключевым элементом является «вэн» - автомобиль, представляющий собой гибрид микроавтобуса и небольшого грузовичка, оснащенный бортовым компьютером, кассовым аппаратом и другим необходимым торговым оборудованием.
Схема данной системы продаж такова. С утра пораньше «вэн» загружается товаром, торговые представители занимают свои места в машине, а затем начинается автомобильный круиз по городским точкам розничной торговли (магазинам, киоскам). Непосредственно на месте проводятся переговоры, и если клиент изъявляет желание, тотчас же оформляются все необходимые документы и производится отгрузка товара. В конце рабочего дня экипаж возвращается на склад, где производится переучет и подготовка к следующему дню. Возможно растягивание цикла на 2 дня.
Фирма-распространитель разбивает свою территорию на участки. За каждым из таких участков закрепляется «вэн», на котором работают водитель и торговый представитель. Сначала команда «вэна» действует «вслепую», но со временем появляются постоянные партнеры, нарабатываются оптимальные маршруты.

Маршрут не должен быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. В первом случае «вэн» простаивает, во втором - много времени тратится на дорогу. Опытным путем установлено, что предельное расстояние до места работы не должно превышать 100-150 км. Это максимальное расстояние, поддерживающее рентабельность на необходимом уровне.

Немаловажно также точно определить соотношение вместимости автомобиля и размеров партии товара. У P&G, например, «вэн» берет с собой продукцию с небольшим запасом: где-то на 1,5 - 2 дня работы.

Ключевым моментом является соблюдение периодичности визитов к постоянным партнерам: к следующему приезду «вэна» у реализатора не должно быть как излишков, так и дефицита тех или иных видов продукции.

Первая предпосылка это наличие большого кол-ва точек на единицу площади. В противном случае пробег столь дорогой машины становится убыточным. При выборе способа продвижения товаров необходимо наиболее полно учитывать специфические условия рынка того региона, в котором работает компания. Van-selling, как способ продвижения товаров, очень хорошо зарекомендовал себя во всех странах Восточной Европы, Турции, Китае, Северной Африке. Общим здесь является, во-первых, большое количество мелких точек розничной торговли (в отличие от развитых стран, где более популярны супер- и хайпермаркеты) и, во-вторых, невысокий уровень жизни населения (невысокая покупательная способность потребителя: не все владельцы точек розничной торговли могут вовремя и в полном объеме рассчитаться за товары с поставщиками). Таким образом, производителю (или поставщику) товаров повседневного спроса необходимо наладить работу с как можно большим количеством клиентов и в то же время максимально снизить риск неплатежей. Поскольку российский рынок в полной мере обладает вышеупомянутыми характеристиками, van-selling отлично зарекомендовал себя и в нашей стране. Хотя повторюсь, все зависит от товара и нормы прибыли с его единицы. Сервис стоит денег.

Вторая предпосылка это оперативность доставки. Имея достаточное кол-во машин, да к тому же если это все привязать к определению местоположения через сотового оператора для определения ближайшего курьера, можно добиться доставки товара клиенту в любую точку города в течение одного часа. Диспетчер, получив заявку от клиента, отправляет по электронной почте (GPRS и т.д.) реквизиты клиента, адрес доставки и табличную часть накладной.

Третья предпосылка это реализация весового товара. Не секрет, что в результате перевеса в ТТ отгруженное кол-во килограмм указанное в сопроводительных документах очень часто не соответствует факту, далее следует замена накладных и СчФ, а в след за этим целая процедура передачи измененных расходных документов, в результате задержки по оплате поставленного товара и другие издержки.

Кстати, применение Van Selling'a решает вопрос с пересортицей, формирование расходных документов с использованием сканера почти полностью сводит ее на «нет».

Четвертая предпосылка и самая, на мой взгляд, главная - со склада уходит розница! Принципиально, со склада пополнение запаса «Вэна» происходит только целыми складскими единицами, например, коробками, ящиками и т.д.

Затраты - не малые. Карманные компьютеры, (псионы, хенхелды, наладонники PDA (personal digital assistant) или HPC (handheld PC) и т.д.) это только малая толика. Доработка программного обеспечения, используемого на фирме, или ни дай бог замена на новое, написание ТЗ, создание надстройки к основной БД, позволяющей в режиме реального времени загружать и выгружать данные, синхронизировать справочники, а также поддержка и изменения, диктуемые изменениями в законодательстве, станут одной из основных статей вашего бюджета. Связь, маленький принтер, кассовый аппарат, расходные материалы и т.д. и т.п. Далее, что и где продавать. Каковы условия хранения и перевозки товара. Возможно, придется оборудовать транспорт климат - контролем. На ночь остатки товара, как правило, остаются в машине. Юридическое сопровождение (получение разрешений и лицензий), регистрация и абонентское обслуживание кассовых аппаратов.

При запуске Van Selling'a необходима очень четкая организация работы команд торговых представителей: разделение территории на участки, организация поиска и отсева клиентов, отработка маршрутов движения машин, организация учета и контроля товаров и документации и многое другое, что требует высокой квалификации и активности руководства компании. Со временем разрастается круг клиентов и возникает необходимость в увеличении количества команд. И если управление всей системой не будет достаточно четким и продуманным, то нарушится слаженность работы команд, возникнут недоразумения с партнерами, да и в самом коллективе не избежать конфликтов.

Практика эксплуатации данных систем показала, что их внедрение способно увеличить оборот торговой фирмы более чем в два раза за счет экономии времени при оформлении заказов, минимизации ошибок и контроля работы торговых представителей.

В дополнение к системе продажам с колес для четкой организации работы сотрудников эффективным будет применение автоматизированной системы мониторинга транспорта АNTOR LogisticsMaster. Для внедрения этой системы необходимо просчитать насколько это будет затратно и через какое время она окупится. В результате подсчетов было установлена стоимость системы, которая составляет 252000 руб. и затраты на ее обслуживание в год 60000 руб. Обслуживанием системы будет заниматься системный программист, который отвечает за работу орг. техники. Соответственно к годовой зарплате программиста будет добавлено еще 20000 руб. и 40000 руб. на вызов техников компании год. Так как амортизация личного транспорта сотрудников будет не нужна, то система фактически обойдется бесплатно. К тому же из опыта конкурентов система окупается в течение нескольких месяцев, примеры чего будет приведен далее.

Система АNTOR LogisticsMaster предназначена для автоматизации работы диспетчеров и позволяет предприятиям, осуществляющим доставку товаров клиентам или транспортировку грузов на торговые точки и склады, автоматизировать процессы управления доставкой и планирования маршрутов, оптимально загружать весь парк транспортных средств, обеспечивать своевременную доставку продукции клиентам, эффективно контролировать работу водителей и экспедиторов.

Сегодня системы ANTOR TerraMaster™ Agent и ANTOR LogisticsMaster™ внедрены и успешно работают в филиалах ОАО «САН ИнБев» в 22 городах России. Благодаря им мы вышли на новый уровень продаж, повысились качество обслуживания клиентов, эффективность визитов полевых сотрудников, своевременность доставки, уровень исполнения заказов, сократились транспортные расходы, в среднем, на 25%, объем продаж по некоторым территориям увеличился на более чем 15%. См.: Затраты на доставку. URL: http://www.unbev.ru (дата обращения: 13.03.2011).

«Сразу же после внедрения системы автоматизации планирования доставки ANTOR LogisticsMaster в июне 2009 г. мы увидели положительные результаты. Помимо автоматизации работы диспетчера произошло упорядочение практически всех процессов, связанных с управлением доставкой в компании. Более чем на 30% сократились транспортные расходы, улучшилась ритмичность доставки продукции клиентам, появился дополнительный ресурс для интенсивного развития компании при существующих ресурсах». См.: Рынок сбыта. URL: http://www.coca-cola.ru (дата обращения: 14.03.2011).

Для управления работой торговых представителей мы используем систему ANTOR Terra Master™ Agent, в которой, на основе заданного усредненного объема получаемых заказов, мы четко определили зоны обслуживания клиентов каждым сотрудником. Подобный подход позволил нам снизить неравномерность поступления заказов, распределив их равномерно в течение недели. Планирование маршрутов доставки продукции осуществляется в программе ANTOR Logistics Master™, а для контроля выполнения установленных планов и целевого использования транспортных средств служит ANTOR Monitor Master. Уже через несколько месяцев эксплуатации решений ANTOR мы смогли оценить их эффективность. Только в нижегородском филиале Группы Данон было отмечено сокращение ежедневных рейсов с 14 до 12, а также снижение среднего пробега между точками доставки с 4,5 до 3,8 км.См.: Эффективные продажи. URL: http://www.Danone Group.ru (дата обращения 14.03.2011).

Система ANTOR TerraMaster™ Agent позволила нам разделить всю территорию обслуживания клиентов на компактные зоны и закрепить данные территории за конкретными агентами. При помощи нее мы также установили частоту посещения клиентов в соответствии с их приоритетностью, составили расписание работы торговых агентов, а программа проложила нам наиболее рациональные маршруты с учетом модели транспортной сети.

Теперь вся территория обслуживания клиентов находится под контролем, и мы точно знаем какой агент должен посещать какого клиента в какое время. Дополнительным удобством в программе является ее гибкость. Как только кто-то из наших торговых представителей заболел или ушел в отпуск, система быстро пересчитывает все параметры и позволяет равномерно распределить весь объем работы между остальными сотрудниками.

Система ANTOR TerraMaster™ Agent окупила себя буквально в течение года использования: компактные маршруты посещения клиентов сократили наши транспортные расходы, а эффективно спланированная работа торговых агентов позволила нам обслуживать еще больше клиентов. См.: Из собственного опыта на рынке. URL: http://www. Nestle, Группа компаний (дата обращения 13.03.2011).

Система ANTOR LogisticsMaster служит для автоматизации управления доставкой и предназначена для:

- производственных компаний, осуществляющих доставку своей продукции клиентам и партнерам;

- оптовых торговых компаний, доставляющих товары своим клиентам (прямая дистрибуция);

- транспортных и логистических компаний, оказывающих услуги перевозки грузов;

- сервисных компаний или подразделений, осуществляющих выездное обслуживание клиентов и (или) оборудования;

- муниципальных органов власти (управление работой муниципального транспорта и специальной техники);

- строительных организаций (планирование работы строительной техники…

Внедрение АNTOR Logistics Master позволяет не только сократить время планирования доставки грузов, но и улучшить ее качество:

1. За счет сокращения времени, затрачиваемого на планирование маршрутов доставки, у компании появляется возможность использовать это время на дополнительный прием заказов, что позволяет увеличить объемы продаж, или осуществить более удобную комплектацию заказов в кузове автомобиля в соответствии с порядком объезда точек, что сокращает время разгрузки у клиента и позволяет обслужить больше клиентов.

2. За счет более качественного планирования сокращается пробег, повышается эффективность загрузки транспорта, высвобождаются дополнительные транспортные средства.

3. Система автоматизации планирования доставки повышает лояльность клиентов, т. к. доставка осуществляется вовремя. Повышается эффективность контроля выполнения плана и расхода топлива на основе объективных расчетов.

Оптимизация доставки - хорошее начало. Однако важно еще и проверить, придерживаются ли водители запланированных маршрутов, иначе вся экономия пробега и другие параметры оптимизации доставки, достигнутые за счет грамотного планирования перевозок, останутся только на бумаге. Проконтролировать фактическое выполнение плана можно при помощи интеграции АNTOR LogisticsMaster с системой мониторинга транспорта и мобильных объектов ANTOR MonitorMaster. Комбинированное использование данных программ предоставляет супервайзерам и диспетчерам наглядное сравнение запланированных и фактических маршрутов на электронной карте в режиме «План-Факт», что позволяет выявить все отклонения от плана, а также решать ряд контрольных и аналитических задач.

Система мониторинга транспорта и персонала на основе КПК ANTOR PocketMaster является незаменимым инструментом работы менеджеров и диспетчеров, осуществляющих оперативный контроль работы торговых представителей.

Дополнительные возможности ANTOR PocketMaster™ раскрываются при его интеграции с системой управления торговыми агентами и сетью дистрибуции ANTOR TerraMaster™ Agent. Комбинированное использование данных программ позволяет диспетчерам и супервайзерам не только осуществлять мониторинг торговых агентов и отслеживать маршруты их передвижения, но и контролировать выполнение ими планов посещения клиентов в режиме реального времени.

Преимущества системы мониторинга сотрудников для торговых агентов:

- повышает эффективность работы торговых агентов;

- обеспечивает обратную связь с менеджером;

- упрощает процедуру написания отчетов о посещении клиентов, т. к. данные уже автоматически попадают в систему.

Для менеджеров и супервайзеров:

- возможность постоянного контроля работы торговых агентов;

- упрощает процедуру сбора информации от всех торговых агентов по поводу посещения клиентов, т. к. данные уже автоматически попадают в систему;

- возможность оперативной связи с торговым агентом;

- возможность более рационального планирования маршрутов объезда клиентов, исходя из реальных данных;

- возможность использования полученных данных для анализа работы мобильных сотрудников, составления отчетов.

Для компании в целом:

- повышение эффективности работы отдела продаж;

- увеличение прибыли компании.

3.3 Оценка управленческих решений

Основное преимущество Van Selling'a - очень высокая оперативность из-за быстрого формирования заказа, скорой доставки и отгрузки заказанного товара с автомобиля, и оформления документов на месте. Товар не залеживается на складах - он почти сразу попадает в розничную торговлю, причем, именно в те торговые точки, где его реализация наиболее эффективна. Особенно ощутим выигрыш от применения Van Selling'a для компаний, производящих (или продающих) мелкие потребительские товары повседневного спроса (англ. fast-moving consumer goods FMCG): продукты питания, моющие средства, недорогую парфюмерию и т.п. Такой товар быстро расходится, и пополнять его запасы в розничной торговой сети необходимо очень оперативно. При этом ассортимент продукции может быть любым: и сказочно широким, и сравнительно небольшим.