Анализ корпоративных мотиваторов сотрудников и их эффективность по отношению к существующей системе мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОЗЗРЕНИЯ НА ПРОБЛЕМУ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

1.1 Основные понятия трудовой мотивации

1.2 Взгляды представителей бихевиоризма на проблему мотивации

1.3 Особенности применения теорий мотивации в российской практике

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ В ХОЛДИНГЕ «N»

2.1 Общая характеристика деятельности компании «N»

2.2 Анализ трудовой мотивации

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ВНЕДРЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ «N»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

"Умение управлять людьми -- это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете", -- говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер [19].

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального и морального стимулирования. Мотивация имеет прямое отношение к результатам труда. Мотиваторы - это факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность. Чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Сотрудники хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Создавать условия для мотивации -- значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, -- больше [21].

На сегодняшний день проблеме трудовой мотивации уделяется огромное значение, т.к. руководитель сталкивается с большим количеством проблем, возникающих вследствие игнорирования данного вопроса в процессе деятельности. Так, возникает текучесть персонала, снижается лояльность сотрудников к организации, падает эффективность труда, что ведет к уменьшению уровня доходов компании. Трудность решения данных проблем заключается в том, что мотивация как процесс, субстанция постоянно изменяющаяся, диагностику которой необходимо периодически проводить заново.

Различные варианты исследования мотивации сотрудника и методы мотивационного воздействия предлагаются HR-менеджерами, бизнес-тренерами, психологами и авторами учебников по менеджменту и управлению персоналом. Так, например, Светлана Иванова предлагает определять уровень мотивации на стадии подбора персонала с помощью проективного и метапрограммного интервью. В отношении сотрудников, уже работающих в компании предлагается применять методы морального мотивационного воздействия (использование мифов, поощрений, похвала, присваивания званий и т.д.).

Существуют разногласия в отношении того, какой метод мотивационного воздействия - материальный или моральный является наиболее эффективным в использовании. Некоторые исследователи считают, что более действенны материальные стимулы в виде бонусов, грейдирования, премий либо введения мотивации по целям. Другие же считают, что при недостаточной материальной оснащенности компании, можно вполне без лишних денежных затрат использовать методы морального стимулирования, что принесет не меньший мотивационный эффект.

Цель курсовой работы - проанализировать теоретические воззрения на проблему трудовой мотивации зарубежных авторов, представителей бихевиоризма. В результате анализа мотивации сотрудников в компании «N» предложить рекомендации по корректировке мотивационной политики данного предприятия.

Задачи:

1. Определение основных понятий трудовой мотивации.

2. Анализ теоретических воззрений на мотивацию в трудах представителей бихевиоризма.

3. Выявление особенностей доминирующих мотиваторов в российской практике.

4. Описание направлений деятельности компании, ее структуры и экономической целесообразности.

5. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников компании и диагностика мотивационной среды Холдинга.

6. Предложение рекомендаций по усовершенствованию мотивационной политики в организации «N».

Предметом курсовой работы является выявление корпоративных мотиваторов сотрудников и их эффективность по отношению к существующей системе мотивации

Объект - выборка сотрудников компании, состоящая из 9 человек, по роду деятельности, находящихся в постоянном взаимодействии с людьми.

При формировании практического материала работы использовались следующие методы: наблюдение, использование диагностических методик, анализ данных, математическая обработка результатов, сравнительный анализ данных. Для получения информации об основных мотивационных предпочтениях сотрудников организации «N» были использованы следующие диагностические методики:

1. Анкета 1 (Выявление мотивационного профиля сотрудника).

2. Анкета 2 (Оценка мотивационной среды в компании).

3. Тест «Что вы думаете о корпоративной культуре нашей компании».

В данной работе была проведен теоретический анализ литературы, в которой описываются воззрения зарубежных авторов по проблеме трудовой мотивации, изучались практические рекомендации российских исследователей мотивации, Интернет - статьи по теме «стимулирование и мотивация персонала».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОЗЗРЕНИЯ НА ПРОБЛЕМУ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

1.1 Основные понятия трудовой мотивации

трудовая мотивация сотрудник

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, безсоответствующегоуровня приверженности персонала, без заинтересованности в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы.

Так Мескон М.Х. в своем знаменитом труде “Основы менеджмента” говорит что: “Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” [6].Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Однако необходимо развести понимание данных понятий.

Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., - «внутри» человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак,мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри(см.рис.1).

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рис. 1.II). Или, мотивация(как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [17].

Рисунок 1

По мнению Б. Жалило существует один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему-зачем?» Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, то есть СТИМУЛ [18].

Стимул- это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул- воздействие, обусловливающее динамику психических состояний человека, т.е. его реакцию [15, с.650].

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Следовательно, стимул задается человеку кем-тоизвне (см. рис.. 2) [17].

Рисунок 2

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Следовательно, стимул задается человеку кем-тоизвне (см. рис.. 2) [17].

По мнению Жалило «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать, использовать его мотивацию, обеспечить мотивированность с помощью стимулов, либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него варианты «внутренних» ответов [18].Верхоглазенко В. разделяет данную позицию и говорит о том, что не совсем корректно говорить о «мотивации человека». Можно говорить об организации или «управлении мотивацией» (мотивационными процессами) человека, т.к. мотивация может протекать у человека без посторонней помощи. [17] Таким образом, он соглашается в том вопросе, что необходим сильный и действенный внешний стимул, для запуска механизма мотивации сотрудника для эффективной трудовой деятельности, приносящей удовольствие.

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

· Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

· Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

· Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Так, корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии.

Важным нематериальным инструментом привлечения и удержания сотрудников в компании являются известность бренда и имидж компании на рынке. Человеку важно чувствовать свою причастность к глобальному успеху, это порождает чувство гордости и уверенности. Поэтому в успешных компаниях так много внимания уделяется построению бренда, направленного на вовлечение не только внешних клиентов, но и внутренних, сотрудников компании [14, с.218].

Система стимулирования - это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. На систему стимулирования оказывают воздействие такие подсистемы как:

- стратегия компании;

- кадровая политика;

- корпоративная культура (в первую очередь корпоративные ценности);

- система планов компании;

- системы контроля и оценки исполнения;

- содержание работы («дизайн» должности сотрудника - поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

система компенсации.

1.2 Взгляды представителей бихевиоризма на проблему мотивации

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и общих целей организации [1, с.249]. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента. Поведение человека всегда мотивированно либо внутренними, либо внешними стимулами. Правильная мотивация создает условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие, содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала.

Так в 50-х годах школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук» (бихевиористское направление), которое основывается на нескольких предположениях:

Ш Работе присущ некоторый начальный интерес, который сам по себе служит стимулом для рабочего выполнять ее хорошо.

Ш Люди работают для того, чтобы удовлетворить потребности и желания, как связанные с работой, так и независимо от нее.

Ш Работа является основным интересом в жизни рабочего, а не просто тем, чем занимаются по необходимости.

Ш Менеджерам необходимо предлагать положительные мотивации, а не исходить из того, что рабочие изначально равнодушны к своей работе и при возможности предпочли бы ее не делать.

Таким образом, главной задачей школы является поиск путей повышения эффективности отдельного работника и организации в целом на основе изучения процессов возникновения человеческой потребности и мотивации. Наиболее крупными представителями этого направления являются: Абрахам Маслоу, КлейтонАльдерфер, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и другие.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведенческой деятельности был раскрыт американским психологом А.Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей, согласно которой все потребности можно разделить на 5 основных категорий:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребность в воде, пище, одежде, отдыхе, убежище и т.д.)

2. Потребности в безопасности, защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды (сохранение здоровья, стабильность уровня жизни, интересная работа).

3. Социальные потребности (потребности в принадлежности к группе, во взаимопонимании, в поддержке и привязанности).

4. Потребности в уважении (признание личных достижений, уважительное отношение окружающих).

5. Потребности в самовыражении, включают в себя возможность самореализации человека, стремление к развитию своего внутреннего потенциала, творческих способностей [1, с.247].

Наиболее ценным в данной классификации является то, что само удовлетворение потребности не выступает мотиватором. Поведение личности направляется более сильной в данный момент потребностью, т.е. детерминируется неудовлетворенными потребностями.

Низшие потребности, такие как физиологические, потребность в безопасности, Маслоу назвал первичными (врожденными), три оставшихся - вторичными, т.е. социально приобретенными. Если нижние уровни удовлетворяются, начинает доминировать более высокая группа потребностей. Недостатком этой модели мотивации является то, что достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.

КлейтонАльдерфер, переработав теорию Маслоу, создал свою концепцию ERG. Он также исходит из предположения того, что потребности человека могут быть объединены в группы, расположенные иерархически. Он выделяет три основные группы потребностей:

Ш Экзистенциальные потребности (потребности существования) - удовлетворение базовых потребностей или физиологических и потребностей в безопасности по Маслоу.

Ш Социальные потребности (потребности связи) - желание устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. По Маслоу - потребности принадлежности и причастности.

Ш Потребности развития - стремление к самосовершенствованию и росту личности.

К. Альдерфер отрицал иерархическое строение потребностей и необходимость последовательного их удовлетворения снизу вверх. Движение идет в обе стороны. Если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях - все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей.

При любом предложении, связанном с изменением условий трудовой деятельности, повышении заработной платы и другого, немедленно срабатывает множество отдельных мотивов, что в совокупности дает мотивацию достижения. Так, Дэвид Макклелланд автором теории приобретаемых потребностей, где делает акцент на потребностях достижения, соучастия и властвования. В соответствии с его идеями, они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия, которые должны привести к их удовлетворению [12, с.427].

Д. Макклелланд считает, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

Ш Потребность достижения - стремление человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал это ранее. Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состязание с некоторыми эталонами совершенства, стремление превзойти их [4, с.401].

Люди с высоким уровнем, обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений [12, с.427].

Ш Потребность соучастия - стремление к дружеским отношениям с окружающими. При высокой потребности в соучастии индивиды стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают.

Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которая позволяла бы им находится в активном взаимодействии с коллегами и клиентами [12, с.429].

Ш Потребность властвовать - стремление контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей [12, с.430]. Люди, стремящиеся к власти, делятся на две группы: стремятся к власти ради самой власти; стремятся к власти ради решения групповых задач. Макклелланд считает, что наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа, т.к. эти люди удовлетворяют свою потребность тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.

На стыке 50-60-х г.г. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод сделанный на основе исследования был сделан следующий: факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность [12, с.432]. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности:

1. содержание работы - шесть мотивационных факторов выделяемых Герцбергом: достижение, признание, сама работа, возможность творческого роста, продвижение по службе, ответственность.

2. условия работы (факторы контекста). Герцберг выделяет 10 факторов, более низшего порядка: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус [4, с.384].

Первая группа - факторы мотиваторы. От них зависит повышение производительности труда и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельности человека - его мотивы. Вторая группа, ее еще называют факторы здоровья, подчеркивая этим, что они создают нормальные, здоровые условия труда, помогают закреплять работников на предприятии и стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Таким образом, удовлетворенность по Герцбергу, есть функция содержания работы, а неудовлетворенность - функция условий труда.

Герцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересован своим трудом, не так требователен к заработной плате и другим внешним факторам, и эффективность его деятельности значительно выше. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда [10, с.30]. Фактически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к управлению своей работой усиливает чувство идентификации с компанией.

Дуглас Макгрегор - американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории «Х» и «Y» мотивации труда. Проведя ряд исследований, он делает вывод, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и социальных потребностей, но и личностных [10, с.27]. По мнению Макгрегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит в создании таких организационных условий и применение таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста.

Д. Макгрегор утверждал, что существует два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Они являются следствием двух различных взглядов на природу человека.

Авторитарный стиль руководства он назвал «теорией Х». Данный подход основывается на следующих постулатах:

- большинство людей ненавидят работу и по возможности избегают ее;

- активность работника ограничена исходно тем, что он человек, поэтому чтобы они трудились, их необходимо принуждать, контролировать и грозить наказанием;

- большинство людей исполнители, избегают ответственности, поэтому необходим контроль и руководство;

- работниками ценится гарантированность рабочего места, они лишены честолюбивых помыслов.

Позитивная концепция - «теория Y», основывается на следующих взглядах на природу человека:

- люди хотят работать и воспринимают труд как естественный процесс, только нет условий;

- люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности;

- каждый сотрудник стремиться к ответственности и свободе принятия решений;

- работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, необходимо развивать людей.

Негативная концепция означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем. Позитивная концепция, предполагает общий контроль и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства [4, с.390]. Концепция Макгрегора, носит рекомендательный характер, говоря о том, как нужно делать, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Суть концепции - установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.

Перечисленные теории мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор) относят к группе содержательных теорий, которые анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности, т.е. что человека побуждает к действию.

Однако существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории этого типа составляют группу теорий процесса мотивации. Сущность данных теорий сводится к тому, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями. Настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками [12, с.436]. К процессуальным теориям относят: теорию ожидания, теорию постановки целей, теорию справедливости и комплексную теорию мотивации.

Теория ожидания связана с разработками К. Левина и В. Врума базируется на положении о том, что поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, т.е. какова степень затрат; 2) исполнение работы; 3) и результаты, наступающие за этим. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам.

В соответствии с этой теорией, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. И, наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него результат. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы [12, с.440]. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради их достижения он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что разработчиком данной теории считается Эдвин Локк, хотя еще в 50-е г.г. ряд положений управления с помощью целей были выдвинуты в трудах Дракера и Макгрегора.

В общем виде модель постановки целей выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение [12, с.445].

Теория утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Эти характеристики влияют как на саму цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Только главным условием постановки сложных целей является возможность ее достижения.

Специфичность отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. При прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что установленные стандарты будут достигнуты [8, с.70].

Приемлемость отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную, т.е. необходимо получить согласие сотрудника сделать попытку достичь цели. Приемлемость цели человеком зависит от того, воспринимается ли она им, как достижимая и какие выгоды он может получить при ее достижении. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.

Приверженность отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Участие человека в постановке целей дает ему определенную удовлетворенность. Постановка цели должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи [13, с.36].

Теория справедливости сформулирована Стейси Адамсом. Основная идея этой теории состоит в следующем: в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Если человек считает, что к нему относятся так же как к другим, без дискриминации оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, а отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности [12, с.451].

Теория справедливости говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так, как в данном случае имеется равенство. Если норма ниже, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Комплексная процессуальная теория мотивации - это теория, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Она объединяет в себе все процессуальные теории мотивации и сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации.

Основные положения теории:

1. Достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерологических особенностей, осознание им своей роли.

2. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия повлекут за собой вознаграждение.

3. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

4. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

5. Результативный труд ведет к удовлетворению [8, с.69].

Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда [16, с.118].

В каждой из перечисленных теорий, есть тот аспект, на который можно опираться при выстраивании системы мотивации в компании. Так, например, в теории ожидания или теории справедливости, содержаться те основные положения трудовой деятельности, которые влияют на принятие сотрудником решения о необходимости применения более эффективных усилий для достижения высокого результата в работе. Модель постановки целей, используется в настоящее время в компаниях, ориентированных на внедрение нового понимания менеджмента и управления персоналом. Так существует целевое управление деятельности сотрудника (SMART-задачи). «SMART» -- классический международный стандарт (формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть:

1. (S), конкретны (Specific)

2. (M), измеримы (Measurable)

3. (A), достижимы (Achievable)

4. (R),релевантны(Relevant)

5. (T), иметь сроки исполнения (TimeBound) .

Очевидно, что эти признаки были перечислены Локком в своей теории целевого управления. На сегодняшний день эти признаки более упорядочены и конкретны. Таким образом, содержательные и процессуальные теории, являются хорошей отправной точкой для разработки собственной внутрикорпоративной системы мотивации персонала. И отказываться от данных теоретических воззрений, по меньшей мере, было бы не разумно.

1.3 Особенности применения теории мотивации в российской практике

Ни одна организация не может преуспеть без высокого уровня приверженности персонала и без стремления сотрудников организации внести максимальный вклад в достижение ее целей. За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единственной теории мотивации пока не существует.

Несмотря на использование теорий труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации в России и за рубежом сильно разняться. В какой-то степени необходимо опираться на основные постулаты, используемые в процессуальных и содержательных теориях, перерабатывая информацию применительно к российскому менталитету и используя мотиваторы, которые работают на практике и влияют на эффективность труда.

Так теория мотивации А. Маслоу, является скорее теоретической моделью, нежели практической, т.к. достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Однако предпринимаются попытки доработать данную концепцию и использовать ее в качестве основной схемы для создания действенного и эффективного практического руководства по разработке и применению мотивационной политики в компании.

Трудность в применении трехфакторной теории Макклелланда заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Также недостатком этой теории является ее применимость исключительно к высшему управленческому звену организации.

В связи с российскими особенностями, возникают трудности в применении двухфакторной модели мотивации Герцберга, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы [13, с.27]. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются и смешиваются в единую мотивационную совокупность факторов, имеющих свою иерархичность. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента.

Наиболее применимы в российской практике процессуальные теории мотивации, естественно, при соблюдении соответствующих условий руководителем компании. Так, теория ожидания предусматривает постоянную обратную связь от сотрудников, с целью своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Поэтому необходимо разрабатывать мотивационную политику компании в соответствии с результатами мониторинга заработных плат на рынке труда, изучения должностных инструкций сотрудников и анализ сложности выполняемой работы. Система мотивации и стимулирования должна быть прописана в мотивационной политике компании, и быть справедливой в отношении всех сотрудников предприятия.

Комплексная теория мотивации предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий. Трудность для руководителя в том, что стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач, т.е. видимых для работников результатов деятельности [13, с.37].

Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок, Олдхэм и др.) приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, и не противоречат друг другу, а являются взаимным дополнением. Причем для каждого индивидуума сочетание факторов мотивации и потребностей уникально. Именно поэтому при анализе или построении системы мотивации и стимулирования, необходимо учитывать весь спектр возможных мотивационных воздействий на персонал организации.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей.Постановка вопроса об изменении трудовых ценностей -- это одновременно и попытка разобраться в динамике потенциальных мотивов трудовой деятельности. Если ценностно-мотивационные характеристики работников меняются, то требуются изменения и в типовых стратегиях управления персоналом.

В своей публикации В.С. Магун, сделал анализ динамики трудовых ценностей (Приложение 1), добавив к нему данные, полученные в 2004 г., где указываются изменения, зафиксированные на протяжении экономического спада и изменения российских трудовых ценностей под влиянием длительного периода экономического роста. Данные 2004 г. были получены в рамках опроса «Поколения и гендер», в анкету которого были включены те же вопросы, которые использовались в предшествующих замерах, проведенных в рамках Всемирного исследования ценностей. Объектом анализа были высказывания людей о важности для них различных аспектов работы. Список предложенных респондентам трудовых ценностей охватывал все основные их категории -- материальные и духовные, «внутренние» и «внешние», инструментальные и терминальные, характеризующие трудовые блага и трудовые затраты. Во всех случаях опросы были проведены на выборках, репрезентирующих российское население в возрасте от 18 до 75 лет.

За восемь лет, с 1991 по 1999 г., возросла частота упоминания надежности места работы, возможности чего-то достичь, уважения к работе со стороны окружающих, ответственности, хорошего заработка, и наоборот, реже стали упоминаться большая продолжительность отпуска и удобные часы работы. В целом эти изменения свидетельствуют об активизации стремления к вознаграждениям (денежным и моральным), к тому, чтобы они были стабильными, а также о большей готовности людей платить за все это результативным трудом [5].

В период с 1999 по 2004 г.г. еще чаще стал упоминаться хороший заработок -- теперь его называл практически каждый опрошенный. Как и в предыдущие годы, продолжился рост значимости надежности места работы, она тоже стала важна для подавляющего большинства -- 80% респондентов. И третье заметное повышение коснулось показателя, который в предыдущий период, наоборот, несколько снижался -- выросла важность удобного времени работы.

Другая группа изменений свидетельствует о том, что значимость ряда аспектов работы, наоборот, уменьшилась. Более чем на треть сократилась доля тех, кто считал важным для себя соответствие работы способностям. Снизилась также доля тех, кто считал важным для себя иметь работу, которая вызывает уважение со стороны окружающих. Понизилась популярность двух трудовых ценностей, рост которых входил в исходные цели реформ конца 1980-1990-х гг.: для меньшего числа людей теперь стали важны инициатива и ответственность в работе.

Магун делает вывод, что вполне закономерно, как только в процессе экономического роста у большой категории людей, лишенных до этого возможности нормально зарабатывать, появилась возможность повысить уровень благосостояния, то они ради этого пошли на все возможные и невозможные жертвы. Отказывались от работы по специальности (отсюда резкое падение «соответствия работы способностям»), готовы были пожертвовать социальным признанием их работы со стороны окружающих («уважением работы широким кругом людей»), а также свободой проявления собственной активности, которая воплощается в ценностях инициативы и ответственности [5]. Не затронутой изменениями осталась лишь ценность «интересной работы», на которой теперь у большинства работников сконцентрированы все содержательные требования к труду.

Очень близкие по значению данные были полученыв начале июня 2004г. консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» при проведенном исследовании на тему «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса».

В списки были внесены факторы значимые лично для респондентов в данный момент времени. «Стабильность, надежность компании» важна для 28 опрошенных (58%), «возможность реализовать свои навыки и знания» и «финансовая мотивация сотрудников» важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), возможность сделать карьеру, продвинуться (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да», 41% - «Нет». Под системой поощрения понималось наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание.Почти 80% опрошенных указали, что в последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала в компании не проводилась.Часть компаний указали, что необходимости в таких исследованиях нет по следующим причинам: «Поменял 70% штата, часть пошли на повышение, теперь набираем новый», «Нет времени и необходимости», «Высокая текучка» [20].

Необходимо определить какая система мотивации для сотрудника является наиболее значимой: материальная/моральная. Если основываться на результатах полученных из исследований, то для удержания сотрудника в организации необходимо, прежде всего, предоставить достойный уровень оплаты труда. Получается, что если компания не может позволить себе оплачивать труд профессионального сотрудника достойно, то и не может изменить ситуацию текучести персонала и недовольства. «Денег на мотивацию нет, а без денег какая производительность труда?» [2, с.5]. По мнению Нелли Макаровны Власовой, все проще и в то же время сложней. Для того чтобы мотивировать человека, необходимо всего лишь устранить демотивацию, т.е. помехи и барьеры, сдерживающие мотивацию. Человек изначально мотивирован на успех. Эта мотивация заложена в каждом от Природы. Но эта энергия спрятана внутри, и чтобы вдохновить сотрудника необходимо высвободить эту трудовую энергию. Для этого нужно создать условия, при которых человек сам захочет что-то сделать. Желание удовлетворить свои потребности и есть тот самый стимул, который освободит энергию успеха [2, с.5]. «Удовлетворение и самореализация при небольших деньгах - не менее ценная валюта для большинства людей, чем большие деньги, которые достаются через унижение, раздражение и обиду» [2, с.6].

Чтобы создать нематериальную систему мотивации, необходимо разработать основные ее положения в соответствии с индивидуальными ценностями всех сотрудников, работающих в конкретной компании. Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Те условия, которые являются мотивирующими в одной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияние на повышение производительности работы другого. Поэтому необходимо анализировать информацию и адекватно ее применять соответственно условиям и особенностям персонала.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ В ХОЛДИНГЕ «N»

2.1 Общая характеристика деятельности холдинга «N»

История Холдинга начинается в 2001 г. Холдинг специализируется на оказании консалтинговых услуг в различных сферах бизнеса, где были созданы условия по обеспечению системного комплексного подхода в решении любых задач. Целью учреждения является следующее: на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости оказывать услуги в области образования, общего аудита, услуги в области бухгалтерского учета и налогообложения, подбор персонала среднего и высшего звена.

На данный момент в структуру холдинга входят 5 компаний: ООО «Комплекс Аудит», ООО «Экаунт-Сервис», «Научно-образовательный центр», Кадровое агентство, ООО «Академия информационных технологий».

Аудиторская компания работает на рынке аудиторских услуг с 2001 года. Оказывает следующие услуги: аудит общий (обязательный, инициативный), консалтинг, оценка, бизнес-планирование. Является корпоративным членом института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России и территориального института профессиональных бухгалтеров (СЕРТИФИКАТ № Д 00159/18).

ООО «Экаунт-сервис» работает с 2001 г. и оказывает следующие услуги: постановка, ведение, восстановление бух.учета; консультирование по ведению бухгалтерского учета и налогообложению; финансовый анализ; оптимизация учета предприятия с учетом специфики деятельности; регистрация предприятий, ликвидация предприятий, внесение изменений в учредительные документы, открытие филиалов и представительств.

Кадровое агентствоработает на рынке рекрутинговых услуг с 2002 г., основное направление деятельности - поиск и подбор персонала среднего и высшего звена с использованием методов хэдхантерства.

«Научно-Образовательный Центр»работает на рынке образовательных услуг с 2002 г.Центр работает по двум основным направлениям деятельности:

1. Бизнес - образование (семинары, тренинги, корпоративное обучение). С 2004 г. наш Центр является Региональным представительством образовательного Центра «ХАРИЗМА» г. Новосибирск. Кроме того, в центре проводятся семинары в области финансов, кадрового учета, права, с привлечением специалистов ООО «Комплекс Аудит», ИФНС г. Кемерово, государственной инспекции по труду Кемеровской обл. и т.д.

2. Краткосрочные курсы (повышение квалификации), перечень которых составляет более 15 наименований (в том числе и курсы повышения квалификации для профессиональных бухгалтеров и аудиторов). В качестве преподавателей курсов приглашаются только практики, которые наряду со специалистами центра участвуют в создании методической базы курсов, составлении и адаптации программ, оценивают их актуальность.

ООО «Академия информационных технологий» работает с 2006 г. Основные виды деятельности: постановка автоматизированного учета (управленческого и бухгалтерского) на предприятии; сопровождение программного обеспечения «1С: 7.7», «1С:8.0».

Организационная структура компании представлена в Приложении 2. Как известно, структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [9, с.67]. Организационная структура холдинга является разновидностью функциональной структуры и называется линейно-функциональной. Руководители функциональных подразделений, в данном случае организаций, занимающихся оказанием узкоспециализированных услуг, имеют право отдавать распоряжения и принимать решения по текущим вопросам. Если необходимо принять решение по вопросам, исход которых может влиять на изменение статуса и имиджа холдинга, может ухудшить его материальное положение, такие вопросы обсуждаются с линейным руководителем, где за ним остается право решающего голоса.

Штатное расписание компании (Приложение 3) почти полностью укомплектовано и состоит из 37 единиц. Возможность карьерного продвижения возможно в случае увольнения сотрудника, т.к. формированию кадрового резерва не уделяется должного внимания.

При анализе балансового отчета за 2006 год (Приложение 4) видно, что у компании существуют определенные материальные трудности. Предприятие развивающееся, обладает собственными источниками для формирования капитала и в то же время прибегает к использованию заемных средств. К концу отчетного года увеличилась сумма краткосрочных обязательств как перед поставщиками и подрядчиками более чем в 3 раза, так и перед персоналом в 5 раз, а т.ж. задолженность по налогам и сборам, что совершенно очевидно вытекает из невыполнения обязательств перед сотрудниками организации. Увеличилась сумма дебиторской задолженности в 2 раза перед Холдингом. Таким образом, по финансовым показателям положение компании незавидное. Можно точно констатировать, что на данный период времени компания не сможет изменить материальную составляющую мотивационной политики. Т.к. Холдинг является должником перед персоналом, это объясняет наличие текучести сотрудников и их недовольство существующей системой стимулирования труда.