Анализ корпоративных мотиваторов сотрудников и их эффективность по отношению к существующей системе мотивации

В то же время компания обладает внешней стабильностью и устойчивостью на рынке Кузбасса, потенциал делового сотрудничества велик. Несмотря на финансовые затруднения, компания заключает новые соглашения с представительствами других городов и планирует выйти в перспективе на мировой рынок.

В компании существует следующая мотивационная политика. В первую очередь в Холдинге внедрена система сбалансированных показателей, которая разработана в соответствии с такими аспектами должности как: навыки, которые необходимы для занимаемой должности, опыт, образование, степень вклада в развитие компании, степень ответственности, коммуникативные навыки, лидерство и вклад в обслуживание клиента. Немалый удельный вес установлен на качество взаимодействия с внутренним клиентом и получение обратной связи по уровню обслуживания от внешних клиентов. Естественно, самый большой вес отводится вкладу в результат деятельности компании, т.е. у большинства должностей есть изменяющаяся часть уровня заработной платы (процент). В частности, это такие должности как: главный бухгалтер, аудитор, юрисконсульт, менеджер по продажам, менеджер по подбору персонала и руководители подразделений. Те должности, которые получают только оклад (курьер, бухгалтер-оператор, системный администратор и др.) мотивированны в удельном весе на управление по целям (SMART-задачи).

Система нематериальной мотивации развита очень слабо. Так, это может быть обучение на семинарах и тренингах, проводимых нашей организацией, где могут обучаться только сотрудники, работающие по таким направлениям как бухгалтерия и отдел продаж. Другие сотрудники в рамках учебного центра могут посещать бесплатно курсы по различным направлениям. Для штата бухгалтерии и аудиторов проводятся внутренние лекции, подготовленные самими сотрудниками Холдинга на различные темы, связанных с профессиональной деятельностью. Раз в три месяца организуются корпоративные тренинги на командообразование и развитие навыков коммуникации, где принимают участие все сотрудники Холдинга;

Другим мотивирующим фактором для сотрудников может быть потребность работать в известной компании, с раскрученным брэндом, со своей символикой и корпоративной культурой. Основные положения о корпоративной культуре были заимствованы из фирменных стандартов образовательного Центра «ХАРИЗМА» г. Новосибирск. В нем зафиксированы следующие нормы:

· Стандарт рабочего места: диктует порядок на рабочем столе, ничего лишнего, чистота и отсутствие вещей личной гигиены. Допускаются наличие фотографий близких людей, цветы, предметы дизайна.

· Стандарт общения при посторонних. Непозволительно разговаривать на повышенных тонах, заниматься личными делами на рабочем месте.

· Стандарт фиксированной информации. Информация должна быть передаваемой и воспроизводимой в отсутствие сотрудника, поэтому необходимо ее фиксировать на электронном носителе.

· Стандарт встречи и прощания. При занятости секретаря, необходимо встретить клиента, предложить ему раздеться и проконсультировать по интересующему вопросу.

· Стандарт общения с клиентом. Постоянно поддерживать связь с клиентом, сообщая о том, что о нем помнят. Следить за лексикой и не употреблять фразы, запрещенные в компании. Получать обратную связь от клиента об уровне взаимодействия с компанией.

· Стандарт планов. Обязательное планирование своего дня, обозначать промежуточные результаты работ. Сдача отчетов ежемесячно. Посещение собраний и планерок.

· Стандарт общения с внешней средой и поддержания имиджа. Каждый сотрудник является носителем рекламы и PR своей компании. Поэтому недопустимы негативные высказывания при взаимодействии с внешней средой.

· Стандарт бережливости подразумевает экономию средств компании (использование черновиков для внутреннего пользования, отключать свет и оргтехнику).

· Стандарт взаимопомощи - это помощь коллегам или обращение за помощью.

· Стандарт внутрифирменных отношений подразумевает обсуждение проблем, откровенное высказывание по любому, даже сложному вопросу.

Внешним фактором корпоративной культуры является: собственный логотип, цветовое решение оформления сайта, официальных и презентационных документов, корпоративная одежда, обязательная для участия в презентациях и проведении переговоров с важными клиентами. Основным для сотрудников компании является участие во всех праздничных мероприятиях, связанных с днем рождения холдинга, проведение праздничных вечеров, празднование дней рождения сотрудников. Компания ориентирована на внешнего клиента, и эффективное сотрудничество и поддержание долгосрочных отношений.

2.2 Анализ трудовой мотивации

В компании каждый сотрудник работает в соответствии с должностной инструкцией, разработанной для каждой должности. Существует система взаимопомощи при необходимости решения более приоритетной задачи. Многие сотрудники готовы к выполнению задачи не отраженной в его функциональных обязанностях. Основная часть коллектива - молодые специалисты, многие получают второе высшее образование, постоянно повышают свой профессиональный уровень, либо в рамках холдинга, либо за его пределами; чаще за свой счет. Наблюдается текучесть сотрудников проработавших от нескольких месяцев до 1 года.

Штат сотрудников 33 человека, в большей степени это женщины. Компания состоит из следующих возрастных категорий сотрудников:

ъ 18-20 лет - 3 человека;

ъ 21-25 лет - 14 человек;

ъ 26-30 лет - 10 человек;

ъ 31-40 лет - 4 человек;

ъ 41-55 лет - 2 человек.

Как видно из анализа группы, средний возраст сотрудников составляет 27 лет. Н. Самоукина констатирует, что в данный возрастном периоде (от 23 до 35 лет) молодые специалисты после окончания учебных заведений и в начале своей профессиональной карьеры мотивируются условиями работы, способствующими их профессиональному самоутверждению и росту [13, с.138]. Сотрудники, относящиеся к данной возрастной группе, заинтересованы в повышении квалификации и профессиональном обучении, т.к. понимают, что чем больше знают и умеют, тем более востребованы на рынке и больше ценятся. Так же у данной группы есть заинтересованность в заработке, ведь именно в этот период происходят изменения в личностной сфере человека.

Для получения информации о существующей мотивационной среде в Холдинге, были использованы такие приемы как анкетирование и тестирование. Анкета 1 (Приложение 5), предназначена для выявления карты личных мотиваторов сотрудников. С помощью анкеты можно выяснить те условия, которые могут повысить либо понизить мотивацию труда, сделать работу привлекательной. Результаты, полученные в ходе анкетирования, были разнесены в сводную таблицу респондентов, где выделен средний показатель по группе и его процентное соотношение.

При анализе результатов, полученных из данных Таблицы по 1-му вопросу Анкеты 1(рис.3), мы видим, что основным фактором, который может повысить производительность труда в компании является достойная оплата труда (78% респондентов), вторым по степени значимости - возможность видеть результаты труда и на третьем месте - перспектива карьерного роста (70%). Далее следуют такие факторы как условия для самовыражения и хороший климат в коллективе.

Рисунок 3. Факторы, которые могут повысить производительность труда

По вопросу 2, Анкеты 1 при анализе факторов, которые делают работу наиболее привлекательной, получаем следующие данные. В первую очередь наиболее привлекательным является такой гигиенический фактор как гибкое рабочее время (82%), работа с людьми, которые нравятся (76%) и отсутствие на рабочем месте шума и беспорядка. Далее перечисляются справедливое распределение объемов работы и хорошие отношения с непосредственным начальником.

Рисунок 4. Факторы, которые делают работу привлекательней

Из рисунка 5 видно, что основные условия, которые не нравятся в работе являются: неизменность уровня заработной платы и занижение его в сравнении с другими работниками, выполняющих такую же работу в других компаниях (80%). Далее следует возможность продвижения по карьерной лестнице (71%), те функциональные обязанности, которые, по мнению сотрудника не соответствуют его квалификации (68%), выполнение непрестижных поручений, по сравнению с другими сотрудниками выполняющих аналогичные обязанности (67%).

Рисунок 5. Условия, которые не нравятся в работе

Анкета 2 (Приложение 6) применялась для выявления уровня мотивационной среды в компании, предлагалось оценить степень выраженности того или иного условия в Холдинге. Так, наиболее низкие показатели получены по следующим пунктам (Рис.6): несвоевременность вознаграждения в холдинге, не всем сотрудникам известна система вознаграждений за высокие показатели в компании и нет информации о результатах работы коллег.

Рисунок 6. Оценка мотивационной среды в компании

Из респондентов, принимавших участие в исследовании, только 44% человека удовлетворены существующей мотивационной средой в компании, остальные 56 %, имеют показатели менее 50% удовлетворенности (Рис. 7).

Рисунок 7. Степень удовлетворенности сотрудников мотивационной средой

Третьей методикой является тест (Приложение 7), который позволил узнать, что думают сотрудники о корпоративной культуре в холдинге. С помощью этого теста определили, какой в действительности видят сотрудники культуру компании и как она соотносится с их ожиданиями, насколько культура компании совпадает с культурой отдела. В данном тесте использовалась следующая классификация организационной культуры:

1. А - культура власти - всегда прав тот, у кого больше власти. Жесткая иерархичная структура, основным является критерий личной преданности, близость к ресурсам.

2. Б - культура роли - четкое распределение функциональных обязанностей и ролей, обязательна система правил и стандартов деятельности.

3. В - культура задачи - Главное - совместно добиваться поставленных целей и развиваться вместе с компанией. Обязателен высокий профессионализм сотрудников, кооперативный групповой эффект и сильная роль экспертов.

4. Г - культура личности - Личность и личные интересы во главе угла. Основана на личных достижениях человека, разброс в уровне профессиональных достижений, независимость работника и отсутствие стабильных профессиональных коммуникаций [7, с.131].

Полученные результаты показывают, что сотрудники Холдинга считают, что в компании в идеале должна существовать культура задачи (Рис.8). Так ответили 62% респондентов, на втором месте - культура роли (32%). В реальности, в Холдинге преобладает культура власти (38%), что не совпадает с идеальными ожиданиями сотрудников в отношении ценностей организации. Отмечаются так же проявление культуры Б (24%) и культуры В (29%). По результатам теста в отделе ситуация несколько лучше. Там лидирующую позицию занимает культура задачи (36%), а культура власти и роли, делят второе место пополам (29%).

Рисунок 8. Сравнительные данные типа корпоративной культуры

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ВНЕДРЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ «N»

Из результатов проведенного исследования в Холдинге следует, что для повышения вероятности эффективной трудовой деятельности необходимо провести ряд мероприятий для усиления мотивирующих факторов и устранения демотивирующих факторов труда.

В первую очередь предлагаю учитывать возрастные потребности сотрудников. Так, при анализе существующих возрастных групп в коллективе, в компании должна существовать система стимулирования, направленная на реализацию потребности в обучении и возможности повышения профессионального уровня работников. На практике такая возможность существует только для определенного круга должностей. Нужно предоставить возможность в развитии всем категориям сотрудников.

Повышение собственной значимости должно сопровождаться соразмерным повышением оплаты труда. Иначе возникает такая ситуация, когда, набравшись опыта и получив соответствующие знания, работник будет стремиться сменить место работы, ориентируясь на больший заработок. Возникновение данной ситуации подтверждают результаты Рисунка 5. Здесь демотивирующим фактором выступают следующие утверждения: «давно не повышали заработную плату»; «мой заработок ниже, чем у сотрудника в аналогичной должности, работающего в другой организации». Пункт о достойной заработной плате отмечают 78% сотрудников и считают его фактором, который может повысить производительность труда.

Таким образом, вопрос заработной платы является самым актуальным в Холдинге и требует скорейшего разрешения, которое затрудняется временным материальным кризисом в компании. Поэтому необходимо выработать другие критерии, которыми можно временно заменить данную потребность. Для начала необходимо решить вопрос информированности. Сотрудники компании должны знать о ситуации в организации и знать временные рамки её улучшения. Как говорилось выше, в компании работает система сбалансированных показателей, на основе которой рассчитывается заработная плата. Информация о том, как она исчисляется, для большинства сотрудников неизвестна. В этом тоже заключается недовольство подчиненных уровнем оплаты труда. Необходимо изменить систему вознаграждений в отделе, например, ввести бонусы за самые лучшие трудовые показатели. Чаще выражать благодарность за участие и существенный вклад в развитие, и благосостояние компании. Т.е. необходимо заменить материальную составляющую моральной компонентой, уделять ещё больше внимание своим сотрудникам для поддержания лояльности к компании.

Второй, очень важной проблемой выступает возможность карьерного роста. 71% сотрудников не видят возможности продвижения по карьерной лестнице. Для (70%) наличие этого фактора делает работу более привлекательной. Для этого необходимо выстроить систему кадрового резерва сотрудников, способствующую реализации и другого важного для работников фактора - творческого самовыражения и возможности профессионального роста.

На третьей позиции расположен аспект, вызывающий демотивацию, а именно, выполнение сотрудником обязанностей, не соответствующих его квалификации; выполнение непрестижных поручений. Для устранения данного демотиватора необходимо проанализировать должностные инструкции и фактически выполняемые обязанности сотрудника. Важно чтобы обязанности соответствовали профессиональному уровню сотрудника. Необходимо ставить перед работником задачи более высокого уровня, которые он потенциально может решить. Так он будет чувствовать большую значимость и профессионально развиваться.

В ряде факторов, повышающих производительность труда, сотрудники выделяют возможность видеть результаты труда и условия для самовыражения. Так как компания занимается оказанием консалтинговых услуг, то результаты труда, не всегда являются очевидными и быстрыми. Поэтому руководителю совместно с сотрудниками, необходимо установить промежуточные показатели результатов деятельности и отмечать каждый пройденный этап. Показатели должны быть конкретные и измеримые. А для того, чтобы создать условия для самовыражения, рекомендуется предлагать выполнение творческих и нестандартных задач, привлекать к участию в презентациях или разработке различных методических материалов.

Сотрудники выделяют гигиенические факторы, которые являются привлекательными в работе: гибкое рабочее время, работа с людьми, которые нравятся; отсутствие на рабочем месте шума и беспорядка. В большей степени это те условия, которые создают возможность работать плодотворно, сосредоточенно, в спокойной обстановке, без враждебности и беспокойства. А гибкий график работы, дает большую свободу и возможность планирования рабочего дня. Данные факторы перекликаются с возрастом работников, которые планируют свою личную жизнь, ведут активный образ жизни, посвящают много времени своему любимому занятию и т.п.

Следующей проблемной областью компании является информированность персонала (Рисунок 6). Рекомендуется для улучшения мотивационной среды давать полную информацию сотрудникам по существующим вознаграждениям за высокие результаты труда, немаловажную роль играет информированность о результатах коллег, т.к. способствует здоровой конкуренции. Кроме того, сотрудники, начиная задание, должны быть уверенны в том, что их работа будет вознаграждена и оценена объективно и однозначно. Уверенность в обязательном получении ожидаемого вознаграждения - мощныймотиватор, но эту уверенность необходимо закрепить различными средствами (прописать в системе мотивации и стимулирования компании, ввести соответствующие нормы и др.). В противном случае может возникнуть демотивация: «Старайся, не старайся - толку все равно не будет».

Установлено, что сотрудники хотят работать в компании с корпоративной культурой ориентированной на задачу. На сегодняшний день сотрудники определили корпоративную культуру в компании как культуру власти. Так, в отделе культура задачи занимает лидирующую позицию, что приближено к образу той организации, в которой хотели бы работать сотрудники. Поэтому рекомендуется руководителю компании пересмотреть стиль управления организацией и в меньшей степени использовать авторитет для постановки задачи и определении приоритетности действий. Сотрудники готовы работать ради достижения общих целей организации, необходимо им предоставить большую свободу в выборе того или иного действия, дать возможность принимать самостоятельно решения в рамках своих полномочий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате анализа теоретических воззрений разъяснены понятия «стимулирование» и «мотивирование»; установлено, что стимул обычно вызывается чем-то извне и является внешним воздействием на поведение человека; а «мотив» является внутренним воздействием, которое выражается в потребностях, стремлениях, ценностях человека.

Проанализированы теоретические воззрения зарубежных авторов, их различные взгляды на природу трудовой мотивации. Например, Маслоу считает, что потребности человека имеют строгую иерархию, а его последователь Альдерфер считает, что данная иерархичность подвижна. Эти и многие другие перечисленные в работе теории, в большей степени ориентированы на внутреннее содержание, т.е. потребности, побуждения, ценности человека. Представители иных теорий мотивации считают, что первоочередное влияние на поведение оказывают внешние процессы, такие как: условия труда, уровень заработной платы, видение перед собой конкретной цели (процессуальные теории).

Выяснилось, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, и не противоречат друг другу, а являются взаимным дополнением. Поэтому при анализе мотивации сотрудников необходимо опираться на все выше перечисленные теории, для получения более полной информации о ведущем мотивационном факторе, влияющего на его трудовую деятельность. Особенность применения трудовой мотивации заключается в том, что для российских сотрудников наиболее значимой является материальная составляющая мотивации, что подтверждается исследованиями В.С. Магун. В результате проведенного исследования мотивации в Холдинге «N», были получены подобные результаты, в которых акцент делается на важность такого условия в работе как повышение заработной платы и возможность карьерного роста.

В результате анализа деятельности компании «N» установлено, что удовлетворить данную потребность своих сотрудников организация не в состоянии, т.к. ограничена в использовании материальных ресурсов. В связи с нестабильной обстановкой на рынке труда и высокой конкуренцией в подобной ситуации часто оказываются многие развивающиеся компании. Именно поэтому требуется обойти эти проблемные места и найти способы удержания сотрудников на период выхода компании из кризиса.

В результате проведённых исследований были предложены мотивационные мероприятия для усиления мотивирующих и устранения демотивирующих факторов труда, на которые не требуется дополнительных денежных затрат.

Мной предложены следующие способы морального стимулирования:

- обязательное информирование сотрудников обо всех изменениях в организационной структуре компании, о существующей системе вознаграждения;

- информирование сотрудников о результатах работы каждого в подразделение и введение системы поощрений;

- создание перспектив для вертикальной и горизонтальной карьеры сотрудников, более тщательная проработка системы обучения персонала;

- корректировка стиля руководства компанией, введение делегирования полномочий, обеспечение большей степени свободы в принятии решений;

- пересмотр системы мотивации для подразделений, внедрение промежуточных показателей результата.

Таким образом, проанализировав мотивационную корпоративную составляющую, можно проследить потребности и мотивы персонала и вовремя предпринять попытку устранения демотивации. Данную процедуру необходимо проводить в компании с регулярной периодичностью, т.к. мотивационные показатели постоянно изменяются, особенно внутренняя ее составляющаяся, показатели которой неочевидны и трудно измеряемы.

Изучение мотивации - залог успеха и процветания, т.к. персонал - это основной ресурс, помогающий развиваться компании и достигать поставленных целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков.- М.: Инфра-М, 2005. - 368 с.

2. Власова, Н. Выпусти джина из бутылки (Новый взгляд на мотивацию и стимулирование) / Н.М. Власова // Деловой день персональщика. - 2006. - № 3 сентябрь. - с. 5 - 7.

3. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где у него кнопка? / С.В. Иванова.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

4. Кравченко, А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко.- М.: Академический Проект, 2003. - 560 с.

5. Магун, В.С. Динамика трудовых ценностей российских работников, 1991-2004 гг / В.С. Магун // Российский журнал менеджмента. -2006. -Том 4. - № 4. - с. 45 - 74.

6. Мескон, М.Х.. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М..: Дело, 1992. -369 с. [5].

7. Морозова, Г.Б. Психологическое сопровождение организации и персонала / Г.Б. Морозова.- СПб.: Речь, 2006. - 400 с.

8. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: учеб.-практич.пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Дело, 2007. - 128 с. - (Модульная программа «Руководитель ХХI века»).

9. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. проф. И.Ю. Солдатовой, проф. М.А. Чернышева. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»; Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2007. - 256 с.

10. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298 с.

11. Пряжников, Н.С. Психология труда и человеческого достоинства / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 480 с.

12. Психология управления. Хрестоматия. / редактор-составитель Д.Я. Райгородский. - Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2006. - 768 с.

13. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

14. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун , Ю. Пасс, Д. Дьякова, [и др.]. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

15. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. - Минск: Харвест, 1998. - 800 с.

16. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

17. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В.Верхоглазенко // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml

18. Жалило, Б. Как построить систему стимулирования для сотрудника? / Б. Жалило // [Электронный ресурс]: Статьи Б. Жалило // Сайткомпании Solutions2b:http://www.businesssolutions.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=10&Itemid=11

19. Ратнер, Г. Современные системы оплаты труда / Г.Ратнер // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml

20. Федченко, И. Исследование уровня систем мотивации / И. Федченко, Т. Лаптева // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml

21. Шеклтон, Р. Мотивация -- меняющийся подход / Р. Шеклтон // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml

Размещено на Allbest.ru