Особливості кадрової політики ЗАТ "Світ електроніки"

Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва, адже робота на кожному підприємстві, на кожному робочому місці вимагає унікальних знань і навичок, які складають специфічний трудовий капітал. Робітники, які вже працюють на підприємстві, вже володіють таким специфічним трудовим капіталом, тому мають переваги над робітниками, яких можна найняти на зовнішньому ринку праці; по-друге, для оволодіння спеціальною для даного підприємства кваліфікацією необхідна професійна підготовка безпосередньо на робочому місці; по-третє, робітник, який працює на підприємстві, знає традиції, неформальні правила, які регулюють трудові відносини на фірмі. На кожній з них існує свій комплекс трудової етики, яка віддзеркалює корпоративні цінності і визначає виробничу культуру підприємства, знання і виконання яких дозволяє підвищити ефективність виробництва і досягнути стабільності і безконфліктності у колективі [69, с. 201--202].

Функціонування внутрішнього ринку праці дає переваги фірмам (роботодавцям) і найманим робітникам. Переваги для роботодавців полягають у тому, що зниження плинності робочої сили підвищує віддачу для фірми від витрат на навчання. Крім того, фірма має обмежену інформацію про якість робітника з зовнішнього ринку праці і має достатньо повну інформацію про своїх робітників. Тому просування всередині фірми скорочує витрати щодо наймання і зменшує ризик допустити помилку під час заповнення вакансій. Перевагою для робітників внутрішньофірмового ринку праці є наявність чітко визначеної службової кар'єри. Це створює для робітників стимули підтримувати дисципліну, продуктивність праці і підвищувати кваліфікацію.

На практиці не завжди вдається задовольнити внутрішньофірмовий попит на робочу силу власною пропозицією, виникає дисбаланс між попитом і пропозицією. Його причинами можуть бути, по-перше, вихід з ладу частини робочих місць через перебої в постачанні їх сировиною, матеріалами і т. п. Частина працівників стає незайнятою і виникає внутрішньофірмове безробіття. По-друге, дисбаланс виникає у зв'язку з відсутністю працівника на робочому місці за різними причинами (прогул, хвороба та ін.) або у зв'язку з відсутністю працівників при наявності вакантних робочих місць. Вони можуть з'явитися внаслідок розширення виробництва, модернізації технології, будівництва нових потужностей і т. п. По-третє, дисбаланс може виникнути у зв'язку з недоліками в роботі кадрових і планових служб підприємства, які не спроможні іноді передбачати наслідки ходу виробничого га соціального процесу і помітити прихований дефіцит чи надлишок робочої сили.

Зміна пропозиції праці пов'язана з рухом кадрів. Рух кадрів -- це зміна місця і сфери прикладення праці, роду діяльності і виробничих функцій робітника. Рух кадрів пов'язаний із законом переміни праці, мобільністю кадрів і монотонністю праці. Він може бути зумовлений різними причинами; такими, що виникають на самому підприємстві (умови праці, заробітна плата, перспективи професійного зростання, морально-психологічний клімат у колективі і т. п.), особистими причинами (вік працівника, рівень освіти і т. п.); зовнішніми причинами (сімейні обставини, можливість перейти на більш перспективно підприємство і т. п.).

Виокремлюють такі види руху персоналу: плинність кадрів, демографічний рух (плановий), внутрішньовиробничий рух персоналу. Внутрішньовиробничий рух може здійснюватися по горизонталі: перевід одного робочого місця на друге (без зміни посади, кваліфікація заробітної плати) і по вертикалі -- перехід із підвищенням посади, кваліфікації, заробітної плати.

Основними процесами руху кадрів є: уведення в посаду, професійне переміщення, підвищення у службовій діяльності, пониженні посади, звільнення.

Для досягнення рівноваги між попитом і пропозицією на внутрішньому ринку праці процесом руху кадрів потрібно управляти. Цілями управління є: задоволення потреб підприємства у кадрах забезпечення раціональної розстановки, професійно-кваліфікаційного посадового руху кадрів; ефективне використання кадрів.

Важливим моментом вивчення руху кадрів є визначення його кількісних показників. Зміну чисельності робітників за певний період часу називають оборотом кадрів. Показником абсолютного розміру обороту кадрів по прийому чи звільненню є кількість прийнятих або звільнених за звітний період. Інтенсивність обороту характеризується таким коефіцієнтами [30, с. 88--89].

Коефіцієнт обороту по прийому (Кп) розраховується так:

де Чп -- кількість прийнятих, Ч -- середньооблікова чисельність.

Коефіцієнт обороту по звільненню (Кз) визначиться за формулою:

де Ч3 -- кількість звільнених.

Коефіцієнт загального обороту (Кзаг) визначається як сума попередніх двох коефіцієнтів:

Коефіцієнт стабільності персоналу (Кс) -- відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (41) до їх середньооблікової чисельності (Ч). Цей показник розраховується за формулою:

Коефіцієнт плинності-- відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням і які звільнені за прогули та інші порушення дисципліни та іншим причинам, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою і є незапланованими (Чпл,) до середньооблікової чисельності працівників за той самий період:

Коефіцієнт змінності характеризує заміщення прийнятими працівниками звільнених з підприємства (Кзм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених (Чзм), віднесене до середньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв'язку зі скороченням штатів:

4.4 Розвиток трудового капіталу підприємства як стратегічна орієнтація ВФРП

Розвиток трудового капіталу підприємства відбувається за рахунок оцінювання праці, виявлення трудового потенціалу кожного працівника з метою його найоптимальнішого використання, подальшого навчання та перенавчання, підвищення кваліфікації працівників.

Оцінювання персоналу -- це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу. Оцінювання може проводитися: під час приймання їх на роботу; відповідності працівників вимогам робочого місця, посаді; ефективності праці з метою установлення рівня оплати і форм стимулювання; працівників для формування кадрового резерву, планування кар'єри, професійно-кваліфікаційного просування; професійних знань і навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання; професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади; ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв'язку зі станом здоров'я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу [30, с. 94--96].

Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу: оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюваного (бальна або не бальна); оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості; система тестових методів оцінювання.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

-- критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна: ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;

-- критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи: доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.

Критерії оцінювання керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відповідним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус, її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Атестація -- це документально оформлений результат оцінювання працівника, повинна проводитися планово (раз в 3--5 років).

Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці [30, с. 90--93].

Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов'язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду.

Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів: формування розвиток кадрового потенціалу; розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносять методи організаційного розвитку удосконалення організаційних структур; поліпшення стилю управління; конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; технік групової роботи менеджера.

До другої групи належать методи підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників; підвищення кваліфікації; проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлене певними факторами: упровадженням нової техніки, технології виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей; виходом на ринок з високим рівнем конкуренції; тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Розрізняють два види професійного навчання: загальна (пер винна) професійна підготовка; підвищення кваліфікації та перепідготовка. Одним із елементів системи управління персоналом ( планування трудової кар'єри. Розрізняють два види кар'єри: професійну та внутрішньо-організаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути: вертикальною -- піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії; горизонтальною - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). Окрім того, до горизонтальної кар'єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з Ним.

Резерв керівних кадрів -- це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

4.5. Пристосування ВФРП до змін на підприємстві

Економіка-- це складна динамічна система, в якій постійно відбувається зміна економічної активності окремих підприємств. Пожвавлення економічної активності збільшує обсяг виробництва (робіт, послуг), і відповідно, збільшення чисельності персоналу, а спад ділової активності -- скорочення персоналу. Персонал підприємств повинен постійно пристосовуватися до таких змін, а керівництво -- розробляти стратегію управління цими процесами [69, с. 213].

З цією метою застосовується стратегія "трилисника", за якою весь персонал поділяється на три частини: постійні працівники, тимчасові працівники, периферійна робоча сила. При виникненні трудозбиткової кон'юнктури ринку праці підприємства так звані "листочки" відлітають почергово, починаючи з останнього.

Найбільш поширеними є такі форми пристосування персоналу до економічних змін.

По-перше, при постійному складі персоналу та постійному робочому часі-- це: передача найманих працівників іншим підприємствам; зниження додаткових добровільних послуг та особливих винагород; перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці.

По-друге, при постійному складі персоналу, але зі скороченим робочим часом -- це: скорочення часу понадурочної роботи, дозвіл неоплачуваних невиходів на роботу; введення неповного робочого часу; тривале скорочення регулярного робочого часу без компенсацій заробітної плати; перехід від повного робочого дня до неповного.

По-третє, при скороченні складу персоналу без звільнень -- це: припинення наймання; тимчасові трудові угоди після закінчення терміну дії не поновлюються; заохочення плинності, допомога працівникам у пошуках роботи; припинення трудових відносин за згодою, достроковий вихід на пенсію.

По-четверте, шляхом звільнення кадрів -- це окремі звільнення, тимчасові звільнення; масові звільнення.

Другим напрямком пристосування працівників до економічних змін, як зазначалось, є звільнення. За умови широкого використання даного виду пристосувань до економічних змін важливим є планування вивільнення персоналу, що потрібне для установлення і своєчасного або випереджаючого зменшення його "надлишків". Випереджаюче планування вивільнення персоналу широко застосовується на підприємствах Західної Європи. Це пояснюється тим, що персонал розглядається як людський капітал, як вирішальний фактор успіху діяльності підприємства, оскільки персонал повинен використовуватися протягом тривалого періоду і в нього були зроблені капіталовкладення (наприклад, на заходи, пов'язані з первісною і подальшою освітою працівників) [30, с. 87].

Внутрішньофірмовий ринок праці є основною частиною сфери, де зайнято населення, та відіграє вирішальну роль у процесах відтворення і розподілу робочої сили. Тут діє система соціально-трудових відносин, які обмежені рамками однієї організації (в широкому понятті). Головні особливості внутрішньофірмового ринку праці полягають у тому, що, по-перше, внутрі даного обмеження визначається ціна робочої сили і, по-друге, здійснюється це за адміністративними правилами та процедурами, встановленими на конкретному підприємстві з дотриманням загальнообов'язкових законодавчих актів. Однак вказані правила і процедури встановлюються під впливом стратегічних цілей організації, особливостей корпоративної культури, еталонів поведінки тощо. А тому реалії купівлі-продажу робочої сили не завжди збігаються з теоретичними посилками. Так, заробітна плата іноді визначається не дією закону попиту і пропозиції, а в адміністративному порядку. На мікрорівні це може призвести або до надлишку, або до нестачі робочої сили. На макрорівні через внутрішньофірмові ринки праці діє сукупний попит і сукупна пропозиція праці. Тому держава має розробляти та застосовувати такі заходи, які, відповідаючи економічним законам, здійснювали б регулюючий вплив на адміністративні рішення підприємств будь-яких форм власності і підпорядкування. У даному аспекті важливою стороною внутрішньофірмового ринку праці, яка потребує державного впливу, є внутрішньофірмовий рух робочої сили. На кожному підприємстві періодично виникає дисбаланс між наявною робочою силою і робочими місцями, тобто між попитом і пропозицією праці. Тому існує дві причини.
Перша причина -- це тимчасовий вихід з ладу частини робочих місць, причому вихід позаплановий, через аварії, перебої у постачанні сировини, матеріалів, комплектуючих, палива, електроенергії тощо. В результаті якась кількість працівників на певний період стає незайнятою. Виникає тимчасова вимушена незайнятість або внутрішньофірмове безробіття. Іноді це призводить до звільнення працівників і виходу їх на зовнішній ринок праці. Друга причина полягає у тимчасовій відсутності працівників на робочих місцях через травми, хвороби, нещасні випадки, прогули або виникненні вакансій у результаті звільнення працівників з різних причин (вихід на пенсію, призов до Збройних сил тощо) з діючих робочих місць чи введення в дію нових робочих місць. Коли дисбаланс виникає з першої причини, фірма намагається зберегти цей резерв робочої сили і не витрачатися на підготовку та підвищення кваліфікації нових працівників. Якщо ж дисбаланс виникає з другої причини, це послаблює виробничу дисципліну і погіршує роботу через тимчасовий дефіцит робочої сили. Тому необхідно приймати упереджувальні заходи цьому явищу. Упереджувальним заходом щодо забезпечення організації відповідним персоналом у кількості та якості служить маркетинг внутрішньофірмового ринку праці, тобто сукупність управлінських методів і відносин, які поєднують у єдине ціле основні функції стосовно внутрішньофірмового врівноваження попиту і пропозиції робочої сили, забезпечення поліпшення її якості та підвищення конкурентоспроможності. Головна ціль маркетингу ринку праці -- за рахунок реалізації необхідних заходів досягти забезпечення відповідної поточним завданням і стратегічним цілям кількості та якості персоналу. Для цього докорінно змінюється процес управління персоналом в організації. Основне місце займають стратегічні проблеми управління персоналом на підприємстві. Цей процес стає цілісною системою. Кадрова політика суцільно суміщується з концепцією розвитку підприємства і виражається в комплексі її галузей, які подані на рис. 1.2.2.

Такі складові кадрової політики спрямовані на забезпечення надійного маркетингу на внутрішньофірмовому ринку праці та є регулятором, який створює передбачуваність процесів найму і звільнень. Здоровий соціально-психологічний клімат є одним з найважливіших чинників формування особистості робітника ЗАТ "Світ електроніки" . У тих коллективах філій, регіонів, де переважають, відносини взаєморозуміння, співпраці, взаємодопомоги, ввічливого ставлення один до одного, там працівник, як правило, задоволений своєю діяльністю. І, навпаки, в колективах, де стосунки позначені формальністю, а тим паче, неприязню, працівник відчуває емоційний дискомфорт, відчуженість, а інколи переживає стресові ситуації, що призводять до зниження його соціальної та робочої активності.

Важливим складником формування соціально-психологічного клімату в колективі є стиль керівництва. У найзагальнішій формі - це комплекс принципів, засобів, методів, за допомогою яких керівник практично вирішують покладені на нього завдання, зокрема тих, що стоять перед колективом: вирішення питань підбору і розстановки працівників, організація їх роботи, заохочення чи покарання, просування по службі тощо. Найважливішим є формування таких якостей у членів робочого колективу, які б забезпечували високу результативність роботи.

Важливою характеристикою керівника є вміння організувати роботу, а для цього потрібні вольові якості, що виявляються у вимогливості, відповідальності, самостійності у прийнятті остаточного рішення, непримиренності до всього, що шкодить справі. Діяльність керівника підрозділа ЗАТ "Світ електроніки" пов'язана з постійним спілкуванням з колегами, керівниками державних установ, підприємств, підприємцями, покупцями, Тому керівник Товариства повинен уміти викликати прихильність (симпатію), відвертість, відчувати психологічний стан співрозмовника, віднаходити адекватні для кожного окремого випадку манери, розмови.

Вимоги до особистості керівника досить високі, тому далеко не кожен фахівець здатний очолювати колектив. Такі риси керівника формуються під час професійної підготовки у навчальних закладах, самовихованням та самоосвітою, громадсько-політичним досвідом.

В ЗАТ "Світ електроніки" найпоширеніший директивний стиль керівництва. Це зумовлено тим, що діяльність Товариства регламентується статутами та наказами. Директивний стиль керівництва за належного використання забезпечує високу оперативність та персональну відповідальність з вирішення різноманітних питань. Водночас директивний стиль за догматичного застосування породжує тип авторитарного керівника. Такий керівник намагається одноособово приймати і скасовувати рішення, щодо виконання працівниками функціональних обов'язків, їх заохочення та стягнень. Як правило, такий керівник добирає собі заступників не стільки за діловими якостями, скільки з прагнення мати відданих та безвідмовних виконавців. Такому керівникові часто бракує делікатності у стосунках з підлеглими, він схильний волюнтаристських рішень. Систему взаємовідносин між членами колективу, як правило, оцінюється ним крізь призму єдиного критерію - формальної дисципліни.

Існує й інший різновид директивного стилю керівництва, в умовах якого авторитарна поведінка керівника характерна: дріб'язковою опікою підлеглих, прагненням надконтролю, побоюванням передачі частини своїх повноважень заступникам, намаганні знати все, що стосується підлеглих та колективу і загалом, відповідати за все особисто. Такий керівник може бути тактовним у стосунках з підлеглими, але нещадно пригнічувати їх ініціативу, творчу самостійність. Даний стиль керівництва формує у підлеглих стереотип очікування вказівок зверху, послаблює їхню творчу активність.

Як уже зазначалося, керівникові Товариства, регіону, або окремого підрозділу доводиться одноособово приймати велику кількість кадрових, виховних рішень, господарських, координаційних зумовлених принципом особистої відповідальності за стан справ на дорученій ділянці роботи. Але це не стоїть на заваді керівникам усіх рівнів управління спиратися на знання і досвід підлеглих. Уміння співвідносити право та одноособове прийняття рішень з досвідом і думкою підлеглих підвищує ефективність рішень, які за таких умов психологічно є колегіальними.

Важливим чинником формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі є контроль за виконанням прийнятих рішень, що забезпечує зворотній зв'язок між керівником та підлеглим, виконує функцію перевірки достовірності інформації, що надходить від виконавців про хід реалізації поставлених завдань та подальшу орієнтацію виконавців на певну роботу і коригування завдань. Значним важелем впливу керівника на формування здорового соціально-психологічного клімату колективу є висування працівників на вищі посади в Товаристві. За всіх посадових призначень підлеглих керівник має враховувати його професіоналізм, ставлення до виконання функціональних обов'язків, ціннісні орієнтації, світоглядні та моральні установки. При цьому важливо знати і думку з цього приводу того чи іншого працівника. Адже досвід показує, що нерідко зустрічаються працівники, тяга яких до керівних посад зумовлена не інтересами колективу, а егоїстичними, дріб'язковими особистими інтересами. Працівники, яких цікавить лише "керівне крісло", дуже часто втрачають почуття професійної честі і власної гідності, оскільки не гребують навіть аморальними засобами, аби обійняти керівну посаду. Мистецтво керівника, якраз і полягає в тому, щоб завчасно постерегти справжні мотиви працівника щодо його прагнення обіймати вищу посаду. У взаємовідносинах керівника і колективу важко уникнути різних колізій та суперечок, що нерідко переходять у конфлікти. Конфлікти, пов'язані з протистоянням інтересів, поглядів, установок, устремлінь можуть виникати у діловій (функціональній) або особистісній діяльності. Вони можуть бути конструктивними, тобто такими, що стимулюють зміцнення колективу, збагачують його творчий потенціал, і деструктивними, що гальмують розвиток колективу та його працівників. Конструктивні конфлікти, як правило, розв'язуються разом з вирішенням проблеми, що їх зумовила. При розв'язанні конфлікту керівник виходить із самої суті протистояння, з'ясування причин та безпосереднього причини виникнення конфлікту, зважаючи і на суб'єктивні мотиви. Особливу увагу слід звернути на цілі, які ставлять перед собою сторони в цьому конфлікті. Не слід доручати розв'язання, вирішення конфлікту представникові однієї з конфліктуючих сторін.

Великий вплив на формування соціально-психологічного клімату в колективі ЗАТ "Світ електроніки" має критика, тобто оцінка певних дій, вчинків, поведінки, образу мислення (окремої людини чи групи людей) з наголосом на недоліках, негативних моментах, на можливих способах та засобах їх подолання. Звичайно, не можна вважати критикою грубу безпредметну сварку, скаргу на когось із колег чи керівників. Вона передбачає безпосередній чи опосередкований контакт критика та критикованого і має ґрунтуватися на конкретних фактах, вагомих аргументах. Тобто критика має бути адекватною тим діям чи вчинкам, які піддаються критиці, що викликає зважену реакцію у того на кого спрямовано критику і позитивне ставлення інших працівників. Об'єктивний аналітичний характер критики з боку керівника можливий лише за позитивної установки стосовно своїх підлеглих (своєрідна форма презумпції невинності). Якщо ж керівник виходить з того, що його підлеглі несумлінні люди, то критика перетворюється на гіпертрофоване роздмухування окремих недоліків, необґрунтовані узагальнення, щодо підлеглих.

Вкажемо на передумови, за яких критика матиме діловий і позитивний характер: 1) якщо вона об'єктивна й аналітична, конкретна щодо певних подій та ситуацій, в яких працівник припустився помилки, або неправильно повівся; 2) зосереджена не на особистих чеснотах та рисах працівника, а на вчинках що стосуються службової або суспільної та громадської діяльності і не принижує особистої гідності підлеглого; 3) має не руйнівну, а творчу спрямованість з метою визначення способів, засобів, шляхів, уможливлювали б уникнення та недопущення таких помилок; 4) доцільна та доречна щодо ситуативності, вона не озлоблює працівника, а стимулює до самоаналізу і самокритики.

Великі можливості для формування та підтримання здорового морально-психологічного клімату в колективі має особисте спілкування з підлеглими. При цьому важливу роль відіграє зовнішній вигляд керівника, обстановка його кабінету тощо. Саме за "речовим" оточенням працівники нерідко судять про самого керівника. Обов'язковою передумовою успішної діяльності керівника є його самокритичність, адекватна оцінка своїх позитивних рис та недоліків, постійна орієнтація на самовдосконалення.

Для тестування тестування та оцінки стану соціально-психологічного клімату колектива південного регіону Товариства мною була обрана методика вивчення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі О.С. Михалюка й А.Ю.Шалито. Психологічний клімат розуміється авторами як соціально-обумовлена, відносно стійка система відносин членів колективу до колективу як цілому. Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий і когнітивний компоненти відносин у колективі.

Тестовий матеріал надруковано російською мовой.

При обробці результатів, отриманих при використанні цієї методики, аналізуються різні сторони відносини до колективу для кожної людини окремо. Кожний компонент тестується трьома питаннями, причому відповідь на кожен з них приймає тільки одну із трьох можливих форм: +1; -1; 0.

Отже, для цілісної характеристики компонента, отримані сполучення відповідей кожного випробуваного на питання по даному компоненту можуть бути узагальнені в такий спосіб:

- позитивна оцінка ( до цієї категорії ставляться ті сполучення, у яких позитивні відповіді дані на всі три питання, що ставляться до даного компонента, або дві відповіді - позитивні, а третій має будь-який інший знак);

- негативна оцінка (сюди ставляться сполучення, що містять три негативні відповіді або дві відповіді негативні, а третій може виступати з будь-яким іншим знаком);

- невизначена, суперечлива оцінка (ця категорія включає наступні випадки: на всі три питання дана непевна відповідь; відповіді на два питання невизначені; одна відповідь невизначена, а два інших мають різні знаки).

На опитувальному аркуші питання 1, 4 і 7 ставляться до емоційного компонента, 2, 5, 8 - до поведінкового, когнітивний компонент визначається питаннями 3 і 6, причому питання 3 містить два питання. Отримані по всій вибірці дані заносяться в таблицю.

На наступному етапі обробки для кожного компонента виводиться середня оцінка по вибірці:

К=?(+)-?(-) / n, де

? (+) - кількість позитивних відповідей, що містяться в стовпці;

? (-) - кількість негативних відповідей;

n -число членів колективу, що брали участь у дослідженні.

Результати тестування:

Учасники опитування; № п/п Емоційний компонент Когнітивний компонент Поведінковий компонент

1 +1 +1 +1

2 0 0 0

3 +1 +1 +1

4 +1 +1 0

5 +1 +1 0

6 +1 +1 +1

7 +1 +1 0

8 0 0 0

9 +1 +1 +1

10 +1 -1 0

11 0 -1 +1

12 +1 0 0

13 -1 -1 0

14 +1 -1 0

15 +1 0 0

16 0 0 -1

17 +1 +1 +1

Е.к = 12-1/17=0,647

К.к = 8-4/17=0,235

П.к.=6-1/17=0,294

_______ЕК

-1 -0,33 0,33 1

_____ПК

-1 -0,33 0,33 1

_______КК

-1 -0,33 0,33 1

При проведенні дослідження з діагностики соціально-психологічного клімату коллективу південного регіону Товариства як істотної ознаки емоційного компонента розглядався критерій привабливості - на рівні понять "подобається - не подобається", "приємний - неприємний". За отриманим даними можемо судити про позитивну сторону цього компонента відносин у колективі (0,647) - число, найбільше із усіх наближене до 1.

При конструюванні питань, спрямованих на вимір поведінкового компонента, выдерживался критерій "бажання - небажання працювати в даному колективі", "бажання - небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".

Проведені дослідження визначили, що отриманий показник (0,294) перебуває в середині шкали, що свідчить про суперечливість і невизначеність поведінкового компонента.

Основним крітерієм когнітивного компонента вибраний показник "знання - незнання особливостей членів колективу". Значення данного компонента виявилося найменшим (0,235), однак належить він, також як і значення поведінкового, до середніх значень, що також можна констатувати як неоднозначність та невизначеність.

Роблячи висновок про стан соціально-психологічного клімату в обраному колективі в цілому, можна характеризувати його як невизначений й суперечливий, тому що два із трьох визначальних компонентів виявилися саме такими. Це може означати, що думка членів коллективу дуже різноманітна, що може залежити від індивідуальних особливосте особистості. Але, зважаючи на те, що третій - емоційний компонент - позитивний, клімат у загальному характеризується як спрямований у позитивну сторону.

Однак очевидно, що необхідна додаткова робота для неформального зближення колективу. На це вказують у першу чергу питання, закладені в розуміння компонентів.

Наприклад, поведінкового: "бажання - небажання спілкуватися зі членами колективу в сфері дозвілля".

Або когнітивного: "знання - незнання особливостей членів колективу".

Отже, керівникові колективу слід певну увагу приділяти завданням, які дозволять поліпшити психологічний клімат колектива:

· Розробка місії та цінностей компанії.

· Формування корпоративних правил, корпоративної культури.

· Повага до співробітників компанії, як обов”язкова складова успіху.

· Формування єдності мотивації у членів колективу.

· Проведення командотворчих тренінгів.

· Проведення свят та неформальних зустрічей між співробітниками.

Принципи підбору кадрів.

Соціально-психологічний клімат у колективі

Мотивація та оплата праці персоналу

Співбесіди, вивчення документів, випробування, тестові випробування, стажування, конкурсне заміщення посад -- все це засоби, які забезпечують Товариству можливість відібрати необхідного для роботи працівника, бо мета усіх цих засобів єдина -- перевірка відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Процедура прийому на роботу завжди відбувається на основі кваліфікаційних вимог -- це ключовий фактор. Людину приймають на роботу під певну програму. Процедурі прийому на роботу передує процес планування персоналу, пошук та підбір його.

Персонал -- це основний ресурс ЗАТ "Світ електроніки" і він требує планування. Цей процес дозволяє визначити, які людські ресурси будуть потрібні фірмі для реалізації її завдань. На етапі пошуку та підбору деталізуються вимоги до кандидатів, які містяться у посадовій інструкції і специфікації роботи, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата. Кожна конкретна посада в Товатистві вимагає відповідності специфічним вимогам.

Кожний претендент на робоче місце в ЗАТ "Світ електроніки" проходить однакову кількість стандартних процедур. Відбір розпочинається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета даного відбору -- "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, потрібних для роботи на вакантній посаді. Далі співбесіда, внаслідок якої керівник філії намагаеться створити для себе психологічний портрет цієї людини, з'ясувати, чим вона живе, які має погляди -- все це входить до спектра питань, які керівник Товариства готує до співбесіди, і питання ці коригуються залежно від того, про заповнення якої саме вакансії ідеться.

На основі получених даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потеніальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускаладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Процес відбору в Товаристві складається з:

1) первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2) збирання та обробка інформації про них;

3) оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

4) порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5) порівняння різних кандидатів та вибір;

6) призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7) перевірка адаптації та роботи в начальний період.

Потреба в кадрах Товариства задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих метода набору кадрів - активні та пассивні. До активних - як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва.
Безпосереднє вербування проходить за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення конкурсов, презентацій, участі в святах, фестивалях.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об'яві про прийом на роботу вказуют: особливості Товариства (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Товариство забезпечує найнятим робітникам умови роботи, заробітну плату та пільги з додержанням діючого законодавства України з цих питань і укладеного Колективного договору.

Угодою на ЗАТ "Світ електроніки" регулюються галузеві норми, зокрема щодо: 1)нормування і оплати праці, встановлення для товариств галузі мінімальних гарантій заробітної плати відповідно до кваліфікації на основі єдиної тарифної сітки по мінімальній межі та мінімальних розмірів доплат і надбавок з урахуванням специфіки; 2)встановлення мінімальних соціальних гарантій, компенсацій, пільг у сфері праці і зайнятості; 3)трудових відносин; 4)умов і охорони праці; 5)умов зростання фондів оплати праці; 6)встановлення міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень в оплаті праці.

5. Система підвищення кваліфікації, підготовки і перепідготовки кадрів

Облік і звітність з питань використання персоналу та оплати його праці

Висновки про результати практики з пропозиціями щодо поліпшення роботи з кадрами і організації практики.

Об'єктом дослідження виробничої практики виступає ЗАТ "Світ електроніки ".

За результатами дослідження зроблені деякі висновки. Ринок побутової техніки досить активно розвивався впродовж 2009 року. Зокрема, темпи зростання ринку у 2009 роців цілому склали біля 25%.. Проте зростання в різних сегментах ринку відбувається нерiвномiрно. Найзначніший сегмент великої побутової техніки, який характеризується порівняно невеликим зростанням, лише 15-17% в рік. Найвищі темпи зростання - не менше 40% щорічно - демонструє група вбудованої техніки, яка за обсягами у 2009р. була у 10 разів менше за велику побутову техніку. У цій пiдгрупi швидше за всіх збільшують об'єми продажів посудомийних машин - близько 50-70% щорічно. Високі темпи зростання демонструє ринок малої побутової техніки i складає не менше 22-25% щорічно. 2009р. приніс певні проблеми для операторів побутового ринку України. Оскільки основні конкуренти цієї організації (АБВ, Ельдорадо, Домотехнiка, Фокстрот, Мегамакс i iн.) працюють в мiллiониках i крупних містах, то в 2009р. вони зіткнулися з наступними проблемами: - збільшення власних магазинів привело до збільшення конкуренції на цих ринках, а це привело до зменшення рентабельності (боротьба з конкуренцією за рахунок ціни) i збільшення операційних витрат (формат магазинів 1500-2000м2). А це зменшення прибутку ( за неофiцiйними даними в "мінус") - збільшення власних магазинів привело до проблеми управління магазинами i їх стандартизацією. У 2009році найбільшими магазинами з продажу побутової техніки в Україні були: група компаній "Фокстрот", група компаній "Music Word Media", компанія "Домотехнiка", ЗАТ "Світ електроніки" (здійснює торгівлю через мережу "VICOTEC"), компанія "АБВ-технiка", компанія "Ельдорадо", "Побуттехнiка" та iншi, які протягом 2009р. значно розширили свої мережі не тільки у великих містах, але i на регіональних ринках. Конкуренція на місцевих ринках має свою специфіку, яка полягає в тому, що основними конкурентами мережевих продавців є торгові точки на ринках та дрiбнi магазини. При цьому їх асортимент часто обмежений та неповний, так як на такому рiвнi рідко проводяться дослідження вподобань споживачів. В такій ситуації мережеві продавці можуть запропонувати значно виважений пiдхiд до формування асортименту, що дозволяє швидко перемагати дрібних конкурентів. Найчастіше дрiбнi магазини або купуються мережами, або працюють за системою франчайзингу під маркою однієї з мереж.

Основні переваги компанії Vicotec :- регіональна схема управління заснована на єдиній мiсiї i iндивiдуальних вiдповiдальностях за показниками - розміщення магазинів Vicotec в торгових регіонах з чисельністю населення вiд 30 до 300 000 тис.чол.( ринок України зайнятий мережами на 48%, а решта частини це регіони, де основними конкурентами є ЧП)

- стандарт формату магазина 300м2 i 500м2 дає переваги в стабiльностi асортименту, обороті 600$ з м2, невеликих операційних витратах

- конкурентна боротьба заснована не на зниженні ціни, а на збiльненi додаткової вартості покупки за рахунок додаткових послуг.

В планах компанії подальше розширення торговельної мережі. У 2010 році ЗАТ "Світ електроніки" запланувало відкриття 5 нових магазинів.

Основна частина прибутків компанії реiнвестується у доведення існуючих магазинів до єдиного стандарту розширення мережі магазинів. Крім того компанія продовжує активно розвивати власні торгові марки "Meredian" (вiдеотехнiка), <ELEKTA> (плити), <KRISTAL> (крупно габаритна техніка). Головними конкурентними перевагами цих марок є доступна ціна, висока якість та рівень сервiса.

Основною метою на 2010 рік менеджмент компанії ставить підняття ефективності всіх показників дiяльностi. А саме: збільшення рентабельності продажу завдяки збільшення в загальному обігу частки товарів власних торгівельних марок, який є дуже високорентабельним. Зменшення операційних витрат на логiстiку, завдяки реорганiзацiї структури складів, та впровадженні високоефективної системи управління товарним рухом. Підвищення ефективності роботи персоналу.

Отже, щодо кадрової ситуації на ЗАТ "Світ електроніки" можна зробити наступні пропозиції:

1. Збільшити мотивацію до праці (премії) в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю - продавців та адміністраторів. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи, покращенню ставлення до клієнта (більша виручка - більше премія).

2. Перехід оплати праці продавців з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.

3. Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети «Нова робота», «Прівоз») та кадрові агенції, службу зайнятості населення.

4. Створити позитивний імідж підприємства - шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

5. провести підвищення кваліфікації працівників бухгалтерської та економічної служби;

6. проводити як внутрішній аудит господарської діяльності за допомогою бухгалтера, так і зовнішній аудит за допомогою аудиторської фірми тощо.

Також для ведення успішної діяльності Товариству необхідно застосовувати стимулюючі заходи, які будуть заохочувати працівників до проявлення ініціативи та підвищення продуктивності праці. Потрібно покращити умови праці робітників складів, філій, забезпечити необхідні санітарно-побутові умови для обслуговування працюючих, піклуватися про соціальний захист працівників підприємства, так як це є одним із найважливіших факторів, які впливають на продуктивність праці робітників. ЗАТ "Світ електроніки" здійснює торгівлю електропобутовою технікою та побутовою електронікою через власну мережу магазинів. Магазини компанії переважно розташовані в містах з населенням не більше 300 тис. осіб у бiльшостi регiонiв України. Крім того, компанія займається органiзацiєю для кожного регіону, вiдповiдно до специфіки міст, асортиментного i цінового ряду, надання різного роду безкоштовних i якісних послуг. Основними клієнтами ЗАТ "Світ електроніки" є юридичні та фiзичнi особи - споживачі електропобутової та побутової техніки. В останні роки зростання попиту на електропобутову техніку i побутову електроніку зумовлено не лише збільшенням доходів населення та можливостей до купiвлi техніки, але й давно сформованим потенційним попитом, який лише в останній має пiдкрiплення фінансовими можливостями споживачів. На попит також впливає ступінь зношеності електропобутової техніки та електроніки. Експерти говорять про досі актуальну тенденцію заміни старої техніки десятирічної давності i навіть старшої. В основному це стосується великогабаритної побутової техніки, такої як холодильники або пральні машини, у дрібної техніки термін служби зовсім невеликий, її міняють раз в два-три роки. Аудiо- i вiдеотехнiка служить незрівнянно довше, однак, в умовах частих змін технологій, швидко технологічно застаріває, що також переконує споживачів частіше її змінювати. Серед основних мотивів, що впливають на споживачів в процесі вибору побутової техніки можна виділити такі:

1. Економія - людина, що керуються цим мотивом, як правило, бажає не тільки заощадити кошти, а ще й отримати максимально якісний товар за свої кошти. Для такого покупця вирішальними є такі аспекти вибору як: ефективність, рентабельність, якість, можливість вигідно вкласти гроші i т.д.

2. Престиж - споживачі з таким домінуючим мотивом під час вибору побутової техніки більше керуються емоціями, мiж матеріальними потребами. Важливими тут є не якiснi характеристики товару, а те що про цей товар думають та говорять iншi, а саме: особливий, якісний, вишуканий, iндивiдуальний, сучасний, модний, новий, нова марка i т.д.

3. Надiйнiсть - покупця більше за все турбує наскільки він застрахований вiд несподіванок, пов'язаних з експлуатацією придбаного товару. Для таких покупців важливими є питання про гарантію та гарантійне обслуговування, надiйнiсть товару, якість, яка гарантує тривалий термін використання, зобов'язання компанії перед клієнтом щодо придбаного товару.

4. Зручність та комфорт - покупці приймають рішення про покупку для того, щоб полегшити собі життя i вивільнити для себе, завдяки використанню придбаного товару, якнайбільше часу. Таких клiєнтiв цікавить простота, практичність, задоволення вiд здійснення покупки, зовнiшнiй вигляд, компактність i т.д.

5. Безпека для здоров'я - люди, що відають перевагу цьому мотиву керуються користю для здоров'я, або, навіть швидше, тим, щоб їх здоров'ю не було нанесено шкоди. Тому для таких людей важливими є такі моменти, як натуральність, екологічна чистота, надiйнiсть, корисність для здоров'я, безпека використання, захисні властивості товару, збереження корисних речовин продуктів.

6. Комунiкацiя - покупцям важливо щоб в процесі здійснення покупки їм приділяли максимум уваги, надавали якісну консультацію, незалежно вiд їх наміру придбати товар безпосередньо в даному магазині. Такі люди довіряють квалiфiкацiї робiтникiв знайомої їм компанії, отримують задоволення не тільки вiд придбаного товару, але i вiд процесу покупки i сервісу. Як правило, таким мотивом найчастіше керуються постiйнi покупці.

Размещено на Allbest.ru