Особливості кадрової політики ЗАТ "Світ електроніки"

беруть участь у розгляді заяв і скарг працівників, що стосується розміщення, переміщення і використання кадрів, аналізують причини, що викликають скарги, і підготовляють пропозиції по їх усуненню.

Працівники по кадрам мають право:

проводити перевірку стану роботи з кадрами в підрозділах підприємства;

вимагати від підвідомчих підприємств, підрозділів виконання встановленого порядку роботи з кадрами, представлення необхідних матеріалів з питань роботи з кадрами;

представляти у всіх організаціях своє підприємство з питань роботи з кадрами;

виносити на розгляд керівництва питання про роботу з кадрами.

Структура і чисельність кадрових служб на ЗАТ "Свiт електронiки" визначається генеральним директором.

Значне місце в кадровій роботі займають функції, зв'язані із соціальним розвитком колективу, а також з використанням людського фактора в процесі виробництва. У зв'язку з цим працівники по кадрам усе більше уваги приділяють питанням педагогіки, психології, соціології, інших наук.

Робота з кадрами - одна із складових частин управлінської роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний період часу.

Відділ кадрів, директори по напрямках приймають безпосередню участь в розробці планів економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням, як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням соціального розвитку колективу ЗАТ "Свiт електронiки" .

Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної ефективності і якості виробництва. Вони науково обґрунтовуються, в них широко використовуються рекомендації теорії управління, соціології, психології.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та виконавчих кадрів.

Такий план складається на місяць або квартально. Він передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві. Цей план роботи тісно пов'язаний із загальним планом роботи ЗАТ "Свiт електронiки".

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку підприємства, тому він тісно взаємозв'язаний з основними напрямками розвитку підприємства на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню, реконструкції підприємства, а також зв'язаними з удосконаленням господарського механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Методи оцінювання персоналу. Аудит персоналу.

Існує постійна потреба ЗАТ " Світ Електроніки" в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів в Товаристві у багатьох випадках несе формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник ЗАТ " Світ Електроніки" має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями обслуговування, появою нових конкурентів, кризою 2009 р. і т.д., Товариство мало потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2010 р. перепідготовку пройшли 5 працівників у м. Києві ( ЦО компанії ). Після перепідготовки двом із них була привласнена посада директорів філій, а іншим був підвищений розряд.

Виробництво требує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві ( в Центральном офісі Товариства ). У лютому 2011 р. планується провести такі курси для бухгалтерів регіонів. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для логістів.

Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ЗАТ " Світ Електроніки".

Підготовці керівних кадрів на підприємстві додається генеральне значення. Її ціль - розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

На підприємстві планування підготовки керівних кадрів виконувалося за допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для директорів філій було проведено три семінари: грудень 2009 р., червень 2010 р., листопад 2010 р. На цих семінарах начальники відділів підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми, знайомляться з новими технологіями.

За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. В основному переміщалися директора філій з підрозділу у підрозділ на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.

Але товариство зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не завжди підприємство може оплатити курси, командировочні чи заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства, скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників. Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 6.1 і 6.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - “Виконання виробничих завдань” - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

Таблиця 6.1.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей персоналу ЗАТ "Свiт електронiки".

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Виконання виробничих завдань	0,16
2	Оперативність виконання	0,16
3	Якість виконання робіт (бездефектність праці)	0,16
4	Професійно важливі якості і навички	0,1
5	Компетентність, професійні знання і практичний досвід	0,1
6	Освіта	0,1
7	Стаж роботи зі спеціальності	0,07
8	Трудова дисципліна	0,05
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка “погано”.

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО1) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (Кв). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - “Оперативність виконання” - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (ПВ):

де VВ - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; VО - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період. У залежності від отриманого результату ставляться оцінки.

Таблиця 6.2.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей керівників підрозділів ЗАТ "Свiт електронiки".

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	Рівень організації робіт у підрозділі	0,16
2	Виконання посадових і функціональних обов'язків	0,12
3	Оперативність виконання	0,12
4	Якість виконання	0,12
5	Професійно важливі якості і навички	0,1
6	Компетентність, професійні знання і досвід роботи	0,1
7	Освіта	0.09
8	Стаж роботи зі спеціальності	0.09
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний фактор	0,05
	Всього	1

За третім критерієм - “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - “Професійно важливі якості і навички” - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ЗАТ "Свiт електронiки". доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО4) тому критерію визначається по формулі:

де Кi - питома вага відповідної групи; ПРО4 - оцінка по групі.

Для проставлення оцінки за п'ятим критерієм

- “Компетентність, професійні знання і практичний досвід” - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п'ять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:



де ОБ5 - питому вагу кожного питання;

Кi - питома вага кожного питання;

Оi - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - “Освіта” - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти - оцінка “незадовільно”.

За сьомим критерієм - “Стаж роботи зі спеціальності” - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.

За восьмим критерієм - “Трудова дисципліна” - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - “Інноваційна діяльність” - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО9) розраховується по формулі:

де Кi; - питома вага (наприклад, ДО1 = 0,8 - питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО2 - 0,2 - питома вага публікацій.

Oi - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).

За десятим критерієм - “Соціально-психологічний фактор” - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно- технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де ППР - відсоток правильних відповідей; КПР - кількість правильних відповідей підлеглих, КОБ - загальна кількість питань.

При ППР = 95-100% - ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% - “добре”; 85-80% - “задовільно”; менше 80% - “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов'язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО1):

де Аi - оцінка по кожному з показників; - КЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (Квзп ):

де Квзп - питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); КСi - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (КСЗД = від 0,85 до 1,05);

ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (КСЗД > 1,05);

ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (КСЗД = від 0,75 до 0,85);якості цілком не відповідають вимогам (КСЗД < 0,75).

Таблиця 6.3

Результати вибіркової оцінки персоналу ЗАТ "Свiт електронiки".

Прізвище, ім'я, по батькові працівника	Значення коефіцієнту відповідності займаній посаді
1. Білоус І. В.	0,763
2. Голубчук В. Д.	0,812
3. Гуменюк С. О.	0,912
4. Кучерук В. Л.	0,962
5. Соколянський Б. Є.	1,120
6. Тімофєєв С. С.	0,714
7. Кобильченко О. О.	0,692

За результатами вибіркової оцінки ефективності праці і ділових якостей персоналу ЗАТ "Свiт електронiки". можливі такі рекомендації:

- Голубчук В.Д., , Кучерук В.Л . відповідають займаній посаді;

- Гуменюк С.О. підвищити на посаді;

- Білоус І.В., Кобильченко О.О. - звільнити;

- Соколянський Б.Є. - переглянути рівень окладів і премій;

- Кобильченко О.О. - депреміювати;

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При КСЗД < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

КСЗД = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження КСЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.

КСЗД - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

КСЗД = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення КСЗД розмір премії зросте на 2%.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Аналіз соціально-трудових відносин.

Соціально-трудові відносини визначають становище людини у світі праці, її спосіб життя, оточення, клімат у трудовому колективі, ефективність трудової соціалізації людини. При цьому вони залежать не тільки від трудової поведінки самої людини, але й від безлічі факторів.

Упродовж поточного 2010 року на соціально-трудові відносини в трудових колективах ЗАТ "Свiт електронiки" продовжували негативно впливати наслідки світової економічної кризи. Тому упродовж року проводилась робота по сприянню поліпшення трудових відносин та запобігання виникненню колективних трудових спорів (конфліктів) в Товаристві. Особлива увага приділялась усуненню порушень нормативно-правових норм України, Законів України „Про колективні договори і угоди”, „Про оплату праці”, Генеральної та галузевих угод, дотриманню норм колективних договорів і угод та підвищенню правової культури сторін соціально-трудових відносин. Вишукувалися шляхи по сприянню виходу із кризових становищ, вивчався морально-психологічний клімат у трудових колективах Товариства, надавались відповідні консультації представникам найманих працівників та роботодавців з питань правового врегулювання загострення стану соціально-трудових відносин. Аналіз показує, що як роботодавці, так і наймані працівники вже адаптувались до роботи в умовах фінансово-економічної кризи, витримали інформаційну атаку засобів масової інформації щодо катастрофічних наслідків кризи для всіх без винятку громадян України. І вживають реальні заходи по забезпеченню власної життєдіяльності та трудових колективів. В Товаристві триває робота по сприянню поліпшенню соціально-трудових відносин, запобіганню виникненню колективних трудових спорів (конфліктів) та їх своєчасному вирішенню, здійсненню посередництва між найманими працівниками тароботодавцями Товариства.

Належний рівень виробництва й умов праці , вагомий соціальний пакет - це не просто слова , а чітко виписані норми у головному внутрішньому документі Товариства -колективному договорі (КД). Чинний колдоговір між керівництвом ЗАТ "Свiт електронiки" в особі голови правління Кононенко В.О. і профспілковою організацією схвалено на загальних зборах трудового колективу ЗАТ "Свiт електронiки", яки відбулись 23 квітня 2009 року. В основу колдоговірної роботи в наступні 3 роки покладено Галузеву угоду, норми чинного законодавства плюс специфіку підприємства. Договірні зобов'язання документа - це узгодження сторін (адміністрації та профкому) стосовно норм, яки забезпечують створення умов для ефективної роботи Товариства, реалізації на цій основі професійних , трудових і соціально-економічних прав працівників, для яких забезпечено 100%-ву зайнятість (повний робочий день) та соціальні гарантії. Сторони домовилися : трудовий договір , який укладається з працівником , не може погіршувати його становище порівняно з чинним законодавством, галузевою угодою та попереднім КД. Ця домовленість, можна сказати ,- відправна точка соціально-захистного характеру . А далі вона перетворюється на непоганий соціальний пакет. Приділяючи увагу закріпленню кадрів, підприємство внесло до КД норми, які дають можливість працівникам підвищувати кваліфікацію на курсах, брати участь у семінарах, а також удосконалювати професійні навички на робочих місцях. Так у минулому році підвищили свою кваліфікацію 301 працівник Товариства. У колективному договорі враховано вимоги галузевої угоди щодо встановлення рівня оплати праці, тобто мінімальний розмір тарифної ставки працівника першого розряду встановлено на рівні 137 відсотків від визначеного законодавством розміру мінімальної зарплати. Взагалі оплата праці у товаристві - поняття мінливе ,воно визначається кваліфікацією працівника та ставленням до своїх обов'язків . Їм встановлюють підвищені тарифні ставки із застосуванням вищих міжрозрядних та міжпосадових коефіцієнтів. Оплачується робота у понаднормований час, вихідні ,святкові та неробочі дні. Трудовий колектив ознайомлений із положенням про преміювання, а це неабиякий стимул для високопродуктивного використання робочого часу. Крім поточного преміювання, розроблено положення про виплату винагороди по підсумках роботи за рік. Залежно від стажу роботи ,під час звільнення у зв`язку з виходом на пенсію виплачується матеріальна допомога у розмірі одного місячного або п'ятимісячного середнього заробітку. Допомоги та заохочення передбачені ,так би мовити, майже на всі випадки життя. Приміром , виплачується одноразова допомога при одруженні, при народженні дитини у розмірі одного прожиткового мінімуму, встановленого державою (якщо на підприємстві працюють обоє батьків , сума подвоюється).

Заходи з охорони праці ,які передбачені колективним договором, знаходяться під постійним контролем адміністрації, а на їх впровадження та відповідне поліпшення умов праці витрачається пів мільйона гривен. Регульовані колективним договором взаємовідносини сторін грунтуються на тому, що встановлені законодавчими та іншими нормативними актами положення є мінімальними, але Стаття 9-1 КЗпП надає право підприємствам, установам, організаціям в межах своїх повноважень і за рахунок власних коштів встановлювати додаткові порівняно з законодавством трудові і соціально-побутові пільги для працівників. Не дивлячись на вкрай важки часи, що переживає економіка країни, кожна її галузь, керівництво Товариства забов'язано зберегти це право, тому й уклало на наступні 3 роки цей договір з вірою в покращення ситуації , в безумовне виконання всіх досягнутих домовленостей сторін.

Положення колективного договору поширюється на всіх працівників підприємства незалежно від того, чи є вони членами професійної спілки, і є обов'язковими як для власника, так і для працівників ЗАТ "Свiт електронiки".

Підписання колективного договору дуже важливе і підтверджується такими факторами

- Цей документ забезпечує стійкі відносини на підприємстві між колективом працівників і власником, чітко визначає обов'язки сторін.

- Наймані працівники можуть задовольнити свої інтереси в більшому обсязі, якщо вони діють колективно.

- При діючих правилах партнерських відносин наймані працівники мають більше можливостей одержувати інформацію про фінансовий стан підприємства, про його позиції на ринку, що дозволяє визначитись у своїх вимогах роботодавця, в першу чергу, відносно оплати, умов і охорони праці

- У будь якому випадку працівники мають можливість брати участь у прийнятті рішень, що послаблює абсолютну владу роботодавця.

Внутрішньофірмовий ринок праці

На кожному пiдприємствi час од часу виникають робочi мiсця: внаслідок звiльнення працiвникiв з рiзних причин, збiльшення масштабiв дiяльностi пiдприємства, модернiзацiї та технiчного переоснащення, пiдвищення коефiцiєнта змiнностi, переходу на випуск нової продукцiї i т. п. Певна частина робочих мiсць буде замiщена працiвниками даного пiдприємства в порядку пiдвищення по службi, планової ротацiї кадрiв, з метою пiдвищення заробiтної плати, полiпшення умов працi, тобто за рахунок пропозицiї на внутрiшньофiрмовому ринку працi. Досвiд пiдприємництва за рубежем, особливо в Японiї, свiдчить про незаперечнi переваги задоволення внутрiшньофiрмового попиту на робочу силу внутрiшньофiрмовою пропозицiєю.

По-перше, працiвники, якi працюють на даному пiдприємствi, вже пройшли перiод адаптацiї, знайомi з особливостями, традицiями, культурою, технологiєю та структурою управлiння пiдприємством. Це дозволяє їм після змiни робочих мiсць не знижувати ефективностi своєї роботи. До того ж працiвники даного пiдприємства, якi планово змiнили кiлька робочих мiсць, здатнi в разі потреби працювати практично на будь-якому з них.

По-друге, бiльш вiрогiдно, що свiй працiвник виявиться надiйнiшим на новому робочому мiсцi саме тому, що його професiйно-квалiфiкацiйнi, дiловi та особистi якостi краще вiдомi пiдприємцю, нiж якостi нового працiвника.

По-третє, при змiнi робочих мiсць здебiльшого вдається уникнути монотонностi працi, психологiчної напруженостi в колективi, зняти незадоволення працiвникiв колишнiми робочими мiсцями, тобто створюються умови для закрiплення персоналу на пiдприємствi, зменшуються витрати, пов'язанi зі звiльненням своїх і наймом нових працiвникiв із зовнiшнiх ринкiв працi.

По-четверте, при послiдовнiй орiєнтацiї пiдприємцiв на внутрiшньофiрмовий ринок працi формується досвiдчений, висококвалiфiкований, стiйкий, мобiльний та лояльний до свого пiдприємства персонал.

На практицi не завжди вдається задовольнити внутрiшньофiрмовий попит на робочу силу власною пропозицiєю. Такого iдеального стану внутрiшньофiрмового ринку працi не вдається досягти навiть кращим щодо використання власної робочої сили японським фiрмам. Отже, в таких випадках виникає дисбаланс мiж попитом і пропозицiєю.

Першою причиною дисбалансу є вихiд з ладу частини робочих мiсць через перебої в постачаннi їх сировиною, енергiєю, комплектуючими виробами, iнструментом, кресленнями, iнформацiєю, своєчасним ремонтом i т. п. Як наслідок, частина працiвникiв виявляється незайнятою протягом деякого часу, тому що попит на робочу силу стає меншим за пропозицiю. Виникає так зване внутрiшньофiрмове безробiття, при якому частина працiвникiв офiцiйно вважається зайнятою, а фактично не працює. Нерідко ситуацiя ускладнюється внаслідок того, що через жорсткий технологiчний зв'язок на пiдприємствi розрив в однiй його ланцi спричинює безробiття значної частини персоналу пiдприємства. При цьому доводиться нести значнi втрати на поновлення робочих мiсць i оплату вимушеного внутрiшньофiрмового безробiття.

Другою причиною дисбалансу є вiдсутнiсть працiвника на робочому мiсцi з будь-якої причини (хвороба, нещасний випадок, прогул тощо) та вiдсутнiсть узагалi будь-яких працiвникiв на певнi робочi мiсця, тобто наявнiсть вакансiй. Ця причина також призводить до порушення рiвноваги мiж попитом і пропозицiєю на внутрiшньофiрмовому ринку працi. Вакансiї, як правило, виникають з двох причин: звiльнення працiвникiв з рiзних мотивiв з дiючих робочих мiсць і виникнення нових робочих мiсць внаслідок розширення виробництва, модернiзацiї технологiї, будiвництва нових потужностей, пiдвищення коефiцiєнта змiнностi i т. п.

Зважаючи на виникнення другої причини дисбалансу, фiрма може спробувати виправити положення рiзними перемiщеннями, застосуванням понадурочних робiт, використанням вихiдних днiв i т. п. Особливо ефективними виявляються внутрiшньофiрмовi перемiщення працiвникiв, якщо вони дають змогу зменшити монотоннiсть працi, перевести працiвникiв на бiльш квалiфiковану, престижну, вищеоплачувану роботу.

Дисбаланс на внутрiшньофiрмовому ринку працi, який виникає з другої причини, послаблює виробничу дисциплiну, погiршує якiсть роботи, створює умови для несумлiнного ставлення до роботи, знижує ефективнiсть використання трудового потенцiалу фiрми. Усе це послаблює конкурентоспроможнiсть фiрми. Почуття безкарностi та гарантiї зайнятостi при дефiцитi робочої сили культивують безвiдповiдальнiсть деякої частини працiвникiв, що в свою чергу негативно впливає на решту загалом сумлiнних працiвникiв.

Для iлюстрацiї попередньої думки скористаємось з iнформацiї про ситуацiю, яка на початку 90-х рокiв склалась на ринку працi Японiї. Як вiдомо, на той час через погiршення дiлової активностi багато якi компанiї стояли на межi крайнього для них кроку -- звiльнення своїх службовцiв. Але річ у тім, що своєрiдна японська система менеджменту практично повнiстю виключає можливiсть застосування такого поширеного на Заходi способу розв'язання фiнансових проблем у перiод економiчного спаду. Виняток становлять лише тимчасовi працiвники, яких не так багато, щоб їхнім поголовним звiльненням можна було розв'язати фiнансовi проблеми. До того ж тих, хто працює нерiдко лише по кiлька годин на тиждень, тобто «тимчасових», скорочувати зовсiм не так вигiдно як постiйних працiвникiв, котрi, як правило, все життя вiрою i правдою служать однiй раз i назавжди обранiй ними компанiї, рiк у рiк одержуючи вiд неї за вiдданiсть дедалi бiльшу заробiтну плату. Однак, коли обсяг дiлових операцiй фiрми на очах тане, менеджменту стає дедалi важче повнiстю завантажити своїх спiвробiтникiв роботою, що неминуче ставить на порядок денний узагалі питання про звiльнення чи зменшення зарплати. Крiм того, що це просто не заведено, такий крок є невигiдним компанiям з огляду на особливостi японського законодавства: скорочення зарплати без вагомих на те пiдстав, до яких погiршення економiчної кон'юнктури не належить, просто заборонено, а після звiльнення потрібно сплатити службовцевi настiльки значну грошову компенсацiю, що дешевше кiлька рокiв продовжувати платити йому зарплату, якщо вiн навiть нiчого не робить. Саме так i з'явилась категорiя тих, хто «сидить бiля вiкна» -- справжнiх «безробiтних» мимоволi, якi в повному обсязi одержують зарплату, але не виконують нiякої роботи. Щоб не розбещувати морально колектив, не пiддавати його небезпецi тiсного спiлкування з «безробiтними», їх у конторах групують, видiляють їм окреме мiсце, саджаючи ближче до вiкон в офiсах компанiй, звiдки й походить їхня назва.

Першi «люди бiля вiкон» з'явились у Японiї в серединi 70-х рокiв, коли в країнi настав спад дiлової кон'юнктури пiд впливом кiлькох нафтових криз, що відбулися одна за одною. Тодi японцi вперше з подивом почали помiчати у своїх компанiях людей, якi впродовж усього дня читають газети та журнали, дрiмають, на столах у них нiколи не дзвонить телефон -- вiрна ознака вiдсутностi дiлової активностi. Однак незабаром вони зникли з офiсiв: бурхливий економiчний сплеск 80-х принiс з собою вибух дiлової активностi. А з початку 90-х рокiв, як уже зазначалося, проблема внутрiшньофiрмового безробiття знов стала актуальною.

Дисбаланс на внутрiшньофiрмовому ринку працi, який виникає з першої причини, характерний для нинiшнього стану економiки України. Вiн призводить до появи внутрiшньофiрмового резерву робочої сили, так званого внутрiшньофiрмового безробiття, яке ще називають «безробiттям на роботi». Фiрми змушенi йти на це з двох причин: щоб мати зайвi робочi руки для «затикання» дiрок у виробництвi через звiльнення, прогули тощо; щоб не скорочувати тимчасово незайняту через економiчні труднощі квалiфiковану робочу силу з метою скорочення витрат на найм і навчання нових працiвникiв у майбутньому або дотримання гарантiй зайнятостi.

Дисбаланс на внутрiшньофiрмовому ринку працi часто виникає з вини кадрових і планових служб пiдприємства, якi не спроможнi iнодi передбачити наслiдки ходу виробничого та соцiального процесу. Особливо важко буває помiтити прихований дефiцит і надлишок робочої сили. Щоб пояснити цю думку, скористаємося таким прикладом. Припустимо, протягом мiсяця з фiрми вибуло 250 робiтникiв, якi за своїми професiйно-квалiфiкацiйними даними чiтко вiдповiдали вимогам робочих мiсць. На замiну їм фiрма найняла також 250 робiтникiв на вакантнi 250 робочих мiсць. Отже, абсолютна рiвновага попиту та пропозицiї на внутрiшньофiрмовому ринку працi досягнута. Проте замiсть вибулих 70 токарiв, 100 слюсарiв, 30 малярiв i 50 пiдсобних робiтникiв із середньою квалiфiкацiєю 3,7 найнято (пiд впливом виробничої потреби) 25 токарiв, 70 слюсарiв, 20 малярiв i 135 пiдсобникiв із середньою квалiфiкацiєю 2,5. Найнятi токарi, слюсарi та маляри професiйно вiдповiдають вимогам робочих мiсць, однак їхня квалiфiкацiя виявилась нижче потрiбної. Крiм того, дефiцит 45 токарiв, 30 слюсарiв і 10 малярiв фактично має бути замiщений пiдсобниками, якi нi професiйно, нi квалiфiкацiйно не вiдповiдають вакантним робочим мiсцям.

Тому вiдносний дефiцит робочої сили може бути кiлькiсно лiквiдований або пiдготовкою вiдсутнiх 45 токарiв, 30 слюсарiв і 10 малярiв з числа пiдсобникiв, або пiдвищенням квалiфiкацiї робiтникiв із середнього рiвня тих, що прибули, до середнього рiвня тих, що вибули. Але реальним може бути й iнший варiант, коли замiсть вибулих фiрма найме певну кiлькiсть працiвникiв із середньою квалiфiкацiєю, наприклад, 5,5. У цьому разі виникає абсолютний надлишок робочої сили на внутрiшньофiрмовому ринку працi, тобто вiдносне перевищення пропозицiї над попитом. Труднощiв фiрма матиме i в цьому випадку не менше, нiж у першому. Величину трудонадлишку можна визначити рiзними методами. Наприклад, через показник середньої квалiфiкацiї його можна визначити так:

(250 · 5,5 - 250 · 3,7) = (1375 - 925) = 450.

Надлишок робочої сили становить 450 одиниць квалiфiкацiї, однак цю квалiфiкацiю фiрма використати не зможе, тому що в професiйному планi вона не вiдповiдає вимогам вакантних робочих мiсць.

Внутрішньофірмовий ринок праці є основною частиною сфери, де зайнято населення, та відіграє вирішальну роль у процесах відтворення і розподілу робочої сили. Тут діє система соціально-трудових відносин, які обмежені рамками однієї організації (в широкому понятті). Головні особливості внутрішньофірмового ринку праці полягають у тому, що, по-перше, внутрі даного обмеження визначається ціна робочої сили і, по-друге, здійснюється це за адміністративними правилами та процедурами, встановленими на конкретному підприємстві з дотриманням загальнообов'язкових законодавчих актів.Однак вказані правила і процедури встановлюються під впливом стратегічних цілей організації, особливостей корпоративної культури, еталонів поведінки тощо. А тому реалії купівлі-продажу робочої сили не завжди збігаються з теоретичними посилками. Так, заробітна плата іноді визначається не дією закону попиту і пропозиції, а в адміністративному порядку. На мікрорівні це може призвести або до надлишку, або до нестачі робочої сили. На макрорівні через внутрішньофірмові ринки праці діє сукупний попит і сукупна пропозиція праці. Тому держава має розробляти та застосовувати такі заходи, які, відповідаючи економічним законам, здійснювали б регулюючий вплив на адміністративні рішення підприємств будь-яких форм власності і підпорядкування.

Внутрішньофірмовий ринок праці є основною частиною сфери, де зайнято населення, та відіграє вирішальну роль у процесах відтворення і розподілу робочої сили. Тут діє система соціально-трудових відносин, які обмежені рамками однієї організації (в широкому понятті). Головні особливості внутрішньофірмового ринку праці полягають у тому, що, по-перше, внутрі даного обмеження визначається ціна робочої сили і, по-друге, здійснюється це за адміністративними правилами та процедурами, встановленими на конкретному підприємстві з дотриманням загальнообов'язкових законодавчих актів. Однак вказані правила і процедури встановлюються під впливом стратегічних цілей організації, особливостей корпоративної культури, еталонів поведінки тощо. А тому реалії купівлі-продажу робочої сили не завжди збігаються з теоретичними посилками. Так, заробітна плата іноді визначається не дією закону попиту і пропозиції, а в адміністративному порядку. На мікрорівні це може призвести або до надлишку, або до нестачі робочої сили. На макрорівні через внутрішньофірмові ринки праці діє сукупний попит і сукупна пропозиція праці. Тому держава має розробляти та застосовувати такі заходи, які, відповідаючи економічним законам, здійснювали б регулюючий вплив на адміністративні рішення підприємств будь-яких форм власності і підпорядкування. У даному аспекті важливою стороною внутрішньофірмового ринку праці, яка потребує державного впливу, є внутрішньофірмовий рух робочої сили. На кожному підприємстві періодично виникає дисбаланс між наявною робочою силою і робочими місцями, тобто між попитом і пропозицією праці. Тому існує дві причини. Перша причина -- це тимчасовий вихід з ладу частини робочих місць, причому вихід позаплановий, через аварії, перебої у постачанні сировини, матеріалів, комплектуючих, палива, електроенергії тощо. В результаті якась кількість працівників на певний період стає незайнятою. Виникає тимчасова вимушена незайнятість або внутрішньофірмове безробіття. Іноді це призводить до звільнення працівників і виходу їх на зовнішній ринок праці. Друга причина полягає у тимчасовій відсутності працівників на робочих місцях через травми, хвороби, нещасні випадки, прогули або виникненні вакансій у результаті звільнення працівників з різних причин (вихід на пенсію, призов до Збройних сил тощо) з діючих робочих місць чи введення в дію нових робочих місць. Коли дисбаланс виникає з першої причини, фірма намагається зберегти цей резерв робочої сили і не витрачатися на підготовку та підвищення кваліфікації нових працівників. Якщо ж дисбаланс виникає з другої причини, це послаблює виробничу дисципліну і погіршує роботу через тимчасовий дефіцит робочої сили. Тому необхідно приймати упереджувальні заходи цьому явищу. Упереджувальним заходом щодо забезпечення організації відповідним персоналом у кількості та якості служить маркетинг внутрішньофірмового ринку праці, тобто сукупність управлінських методів і відносин, які поєднують у єдине ціле основні функції стосовно внутрішньофірмового врівноваження попиту і пропозиції робочої сили, забезпечення поліпшення її якості та підвищення конкурентоспроможності. Головна ціль маркетингу ринку праці -- за рахунок реалізації необхідних заходів досягти забезпечення відповідної поточним завданням і стратегічним цілям кількості та якості персоналу. Для цього докорінно змінюється процес управління персоналом в організації. Основне місце займають стратегічні проблеми управління персоналом на підприємстві. Цей процес стає цілісною системою.

трудовий персонал кадрова політика

4 Внутрішньофірмовий ринок праці

4.1 Внутрішньофірмовий ринок праці (ВФРП): поняття та його елементи

4.2 Формування ВФРП

4.3 Особливості функціонування внутрішньофірмового ринку праці

4.4 Розвиток трудового капіталу підприємства як стратегічна орієнтація ВФРП

4.5 Пристосування ВФРП до змін на підприємстві

4.1 Внутрішньофірмовий ринок праці (ВФРП): поняття та його елементи

Внутрішньофірмовий рийок праці-- це система соціально трудових відносин, яка обмежена рамками одного підприємства і полягає у формуванні трудового капіталу підприємства та його ефективному використанні.

Суб'єктами внутрішньофірмового ринку праці є працівники, профспілки та роботодавці. Об'єктом управління на внутрішньо-фірмовому ринку праці є трудовий капітал підприємства. Функції роботодавців тут виконують одночасно власники підприємств та їх керівництво: директор, що, як юридична особа, вступає з робітниками у відносини наймання, та керівники структурних підрозділів, що здійснюють оперативне керівництво трудовою діяльністю робітника підприємства.

Об'єктом управління на внутрішньофірмовому ринку праці є трудовий капітал працівників, що беруть участь у діяльності підприємства та забезпечують отримання ним прибутку.

Внутрішньофірмовий ринок праці не обмежується внутрішньо фірмовим врегулюванням попиту та пропозиції на робочу силу і встановленням на цій основі ціни. Він починається з процесу формування внутрішньофірмового ринку праці підприємства: формування попиту та пропозиції на ринку праці, що передбачає формування сукупності робочих місць підприємства, визначення потреби в кадрах, прогнозування структури персоналу, планування, залучення персоналу.

Наступним елементом ринку праці є ефективне функціонування внутрішньофірмового ринку праці підприємства, що включає розміщення персоналу, регулювання попиту і пропозиції на внутрішньофірмовому ринку праці, подолання дисбалансів на внутрішньофірмовому ринку праці.

Третім елементом ринку праці є розвиток трудового потенціалу капіталу підприємства, що включає в себе оцінювання результатів праці для виявлення трудового потенціалу кожного працівника та його подальшого перетворення на трудовий капітал підприємства, навчання, підвищення кваліфікації працівників.

Наступним елементом внутрішньофірмового ринку праці є його пристосування до змін на підприємстві, скорочення попиту та пропозиції праці на підприємстві (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Фази функціонування внутрішньофірмового ринку праці

4.2 Формування ВФРП

В залежності від стратегії та фази життєвого циклу підприємства, життєвого циклу галузі, загальної кон'юнктури на ринку, на ВФРП виділяється пріоритетний елемент. Інші елементи можуть комбінуватися по-різному. Наприклад, при створенні підприємства та його ліквідації домінуючими є відповідно перший та четвертий елементи ВФРП: формування та пристосування ВФРП.

До методів регулювання внутрішньо фірмового ринку праці можна віднести:

1. Економічні методи, а саме: прогнозування і планування персоналу, розрахунки балансу робочих місць і наявного персоналу, визначення потреби в кадрах та джерел її забезпечення, матеріальне стимулювання ефективного використання трудового потенціалу працівників.

2. Організаційні методи -- різні способи впливу на працівників, що грунтуються на використанні установлених організаційних зв'язків, правових положень, норм.

3. Соціально-психологічні-- прийоми і способи впливу на процес формування колективу (соціальне планування, створення оптимального соціально-психологічного клімату) та розвиток окремих працівників (методи психологічного відбору, оцінювання персоналу).

Особливості формування внутрішньофірмового ринку праці визначається закономірностями індивідуального попиту (тема 7), стратегічними напрямами розвитку підприємства, а також вартістю введення додаткових робочих місць.

Визначення потреби в праці відбувається в кількісному, якісному, часовому і просторовому розрізах, і має забезпечувати розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Формування внутрішньофірмового ринку праці проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках розраховується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт -- за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Визначаючи потребу в праці, необхідно враховувати кон'юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур: аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо); співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі); психологічні тести; оцінювання особистості через моделювання тилових для відповідного робочого місця ситуацій.

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією. Адаптація -- це оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін. Адаптація може бути: первинною, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники навчальних закладів; вторинною, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності, проте змінюють об'єкт діяльності або професійну роль.

4.3 Особливості функціонування внутрішньофірмового ринку праці

Функціонування внутрішньофірмового ринку праці являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу передбачають забезпечення: раціональної зайнятості працівників; стабільності та рівномірного навантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року); відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше; максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар'єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці.