Деятельность рекрутинговых агентств на рынке труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. В экономике страны постоянно происходят многочисленные изменения. Наряду с положительными последствиями и открытием новых перспектив и возможностей, появляется очень серьезная конкуренция в различных сферах бизнеса, в том числе и на рынке рекрутинговых услуг. Соответственно значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе продолжительный период, резко возросло в последние десятилетия.

Одной стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация неповторима в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Стратегия в менеджменте рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Она представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Что касается стратегического плана, он придает организации индивидуальность, определенность, что позволяет ему открывать новые перспективы, привлекать большее количество клиентов, активнее продавать изделия или услуги в случае рекрутинговых агентств. А так как во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что требует от организации гибкости и адаптации в новых условиях, общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет ее деятельность в течение продолжительного периода времени.

Степень научной разработанности проблемы. В период спада и оживления, в период стабильного функционирования многие организации стремятся обеспечить себе динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими.

В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с разработкой стратегии организации - формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения.

Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений.

Для рассмотрения отмеченных аспектов были использованы труды следующих ученых Лапыгина Ю.Н., Бородушко И.В., Анаскина Ю.П., Гольштейна Г.Я., Генкина Б.М. и других.

Объектом исследования является деятельность рекрутинговых агентств на рынке труда.

Предметом исследования является стратегическое планирование как ключевой фактор развития рекрутингового агентства.

Целью данного исследования является разработка проектно-практических рекомендаций по формированию эффективной управленческой стратегии развития рекрутингового агентства.

Для достижения указанной цели в дипломном проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Рассмотреть понятие рекрутинга, его становление в России и зарубежом. Проанализировать основные стратегии, применяемые в рекрутинговом бизнесе.

2. Провести анализ организационной среды и стратегического планирования рекрутингового агентства.

3. Разработать проектно-практические рекомендации по образованию успешной управленческой стратегии развития рекрутингового агентства.

4. Обосновать проектно-практические рекомендации по образованию успешной управленческой стратегии развития рекрутингового агентства.

Теоретико-методологическая база исследования состоит в применении таких научных методов исследования, как исторический, сравнительный, методов научной индукции и научной дедукции, а также такого эмпирического метода прикладной социологии как опрос в форме анкетирования. Методологическую базу исследования составляют принципы наук и исследований в области менеджмента, управления персоналом, стратегического планирования, результаты которых имеют отношение к рассматриваемой проблеме разработки стратегии.

Эмпирической базой исследования стали статьи о стратегическом планировании как фактора развития организации. Послужили специальная документация, результаты анализа официального сайта, результаты интервьюирования и опроса клиентов, соискателей и конкурентов.

Структура дипломного проекта. Данный дипломный проект включает введение, три раздела и шесть подразделов, в которых решаются поставленные задачи, а также заключение, список источников и литературы, приложения необходимо дополняющих основной текст.

Раздел I. Рекрутинг И Теоретические основы разработки управленческой стратегии развития организации

1.1 Развитие рекрутинга в России и зарубежом

В этом подразделе решаются следующие задачи: рассмотрение нескольких определений рекрутинга из различных источников и исторических аспектов рекрутингового бизнеса, его становления.

Значение слова «рекрутмент» происходит от французского «recruit», что в дословном переводе означает набирать кого-либо, вербовать, нанимать на службу за деньги_OfficeMart.Ru:_Электронный_ресурс:_[http://www.officemart.ru/cadres_agency/articles/articles75.htm]..

Рекрутинг (англ. staff recruitment) -- услуги по подбору и оценке кадров_Википедия:_свободная_энциклопедия:_Электронный_ресурс:_[http://ru.wikipedia.org/wiki/Рекрутинг]..

Рекрутинг - это один из инструментов построения эффективной кадровой политики компании. С точки зрения работодателя рекрутинг - это метод подбора квалифицированных специалистов позволяющий оптимизировать критерий «затраты - качество подбора»_Сайт_компании_ИнфоКурс_P.R.O:_Электронный_ресурс:_[http://www.infocourspro.ru/recruting/]..

Как бы то ни было, а «рекрутинг», «рекрутмент», и даже «рекруитмент» означает одно: коммерческую деятельность, имеющую целью получения получение прибыли путем подбора персонала по заявкам работодателей. Каковой подбор может представлять собою как непосредственное закрытие вакансий работодателя, так и предоставление работодателю информации о специалистах, отвечающих требованиям, работодателем сформулированным Иванов А.И. Рекрутинг. Как это делается в России. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2006. - С. 26..

История мирового рекрутмента знает множество примеров, когда выдающиеся личности, обладая необходимыми возможностями и ресурсами, круто меняли ход истории. "Власть имущие" всегда стремились найти эффективных и успешных деятелей "служить за деньги". Хорошо известен факт, когда Генеральный контролер финансов Жан-Батист Кольбер, служивший при дворе короля Людовика ХIV в период расцвета дворянского абсолютизма во Франции, для обеспечения финансовой поддержки своей административной деятельности привлек целую группу опытных финансистов, не имевших дворянского происхождения. Практика "найма на службу за вознаграждение" получила повсеместное распространение, начиная с ХVIII века, с периода развития частной собственности и демократических свобод в Европе. Летописи свидетельствуют, что первая частная служба по найму персонала появилась в Германии в XIX веке. В том же веке в Британии и Франции начали активно работать рекрутинговые организации, которые занимались как трудоустройством специалистов, так и поиском персонала на заказ.

Повышение внимания к человеческому ресурсу привело к возникновению кадровой индустрии. В 1848 году в Америке, штат Массачусетс открылась служба по персоналу, ставшая известной как "Биржа занятости". Позже во времена второй мировой войны частные кадровые агентства занимались подбором служащих на военные заводы. А с конца прошлого века рекрутинговые фирмы начали отдавать предпочтение так называемым "белым воротничкам", что в первую очередь свидетельствует об экономическом подъеме и увеличении спроса на квалифицированных работников. Кадровые услуги стали активно развиваться по административным и клерковым позициям. Окончательно как отрасль кадровая индустрия сформировалась в США в 50-х годах, а в Европе кадровые услуги выделились в отдельный вид предпринимательства в 60-е годы во многом под влиянием господствовавших в мировой экономике американских транснациональных корпораций.

Интересно, что в Европе нет стандартизированного подхода к порядку подбора персонала. Во многих странах считается неполноценной электронная анкета, заполняемая при трудоустройстве, если в нее включено менее 60 пунктов (иногда 130 и более), у нас обходятся 6 - 15 вопросами. Кстати, цена профессиональных кадровых компьютерных программ высокого качества, которые за считанные секунды могут представить от 100 до 1000 различных отчетов, составляет от 500 до 3 000 долларов, что может позволить себе не каждая рекрутинговая компания.

В Европе существует несколько направлений деятельности кадровых агентств. К примеру, 10% от общего количества агентств составляют так называемые агентства Executive Search, которые занимаются поиском узкопрофильных, дефицитных специалистов и менеджеров высшего звена. Executive Search подразумевает целый набор мероприятий. Сначала исследуется рынок труда. Целая команда работает над списком возможных кандидатов, который сужается в ходе поиска. В результате скрупулезного отбора остается 3-4 высококвалифицированных специалиста. Непременной составляющей Executive Search является «охота за головами», то есть поиск и, грубо говоря, «переманивание» наиболее квалифицированных специалистов, которые уже успешно работают в других компаниях. Поскольку работники такого уровня, как правило, сами другую работу не ищут, информацию о себе не публикуют, на рекламные объявления не отзываются, то найти их непросто. Но еще труднее убедить успешного топ-менеджера сменить существующую работу на новую. Порой на переговоры иногда уходят многие месяцы. Иногда заказчик прямо указывает на того специалиста, который ему нужен. Как правило, такие услуги оцениваются в 25-30% годового дохода искомого специалиста.

Американские фирмы «Boyden» и «Kelly», которые были созданы в 1946 году, первыми занялись поиском и подбором топ-менеджеров. Сегодня «Kelly» входит в список 500 крупнейших компаний США. А компания «Adecco», созданная в результате слияния двух кадровых агентств «Adia» и «Acco», открыла офисы в 63 странах мира.

В рекрутменте, в отличие от Executive Search, используются более простые методы поиска активных соискателей - база данных, объявления в газетах и интернете. Работа рекрутеров заключается в просмотре поступающих анкет и резюме, отсеивании неподходящих кандидатов, проведении собеседований с наиболее квалифицированными специалистами и предоставлении претендентов компании-заказчику. Стоимость данной услуги, как правило, определяется индивидуально и колеблется в пределах 10-20% от годового дохода искомого сотрудника. Размер оплаты зависит от уровня позиции, срочности заказа, сложности поиска, требований к кандидату и условий оплаты будущего сотрудника.

Агентства, работающие в сфере Outstaffing (что означает выведение персонала за штат), не подбирают сотрудников, а оформляют в свой штат уже существующий персонал компании-заказчика. При этом сотрудники продолжают работать в своей организации и выполнять свои прежние функции. В данном случае кадровое агентство становится формальным работодателем и несет при этом все его непосредственные обязательства: оформление трудовых отношений с сотрудниками, ведение трудовых книжек, взимание подоходного налога, отчисления в установленные законодательством фонды, оформление отпусков и больничных листов и т.д. Как правило, подобный способ избирается в том случае, когда компания по каким-либо причинам не может содержать сотрудников в штате.

Сегодня на рынке рекрутмента довольно актуален подбор временного персонала, или Temporary staffing. Этот персонал используется на краткосрочных проектах или работах на срок от одного дня до 2-3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения различных конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций и т.д. Как правило, временный персонал набирают на время болезни или отпуска основного персонала. В случае использования Temporary staffing кадровое агентство само подбирает работников и полностью несет за них ответственность, заключая при этом с ними гражданско-правовые договора.

Неоднозначно решается вопрос и об оплате услуг западных рекрутинговых агентств. Например, в Испании не допускается взимание платы с соискателя за трудоустройство. В Великобритании рекрутинговые агентства также не берут оплату с соискателей за их трудоустройство. На Филиппинах запрещается взимать плату за трудоустройство с моряков. По эстонскому закону, посредническая фирма имеет право получать вознаграждение только с предприятия, которое нуждается в привлечении рабочей силы. На самом же деле в Эстонии действуют десятки фирм, которые берут деньги за трудоустройство именно с работников. Особенно дорого обходятся их услуги для тех, кто ищет работу за рубежом. Например, за устройство на работу в Финляндию приходится выкладывать до 15000 крон, хотя официальные расходы - то есть финская госпошлина и разрешение на работу - стоят всего 2100 крон.

Агентства, не достигшие определенного уровня развития, оказывают бесплатную помощь в области подбора персонала, подыскивая работников на вакансии, не требующие от соискателя специальных знаний и высокой квалификации. На услуги подобного рода агентств существует довольно устойчивый спрос как со стороны работодателей с ограниченным бюджетом и низкой избирательностью в подборе кадров, так и со стороны соискателей, испытывающих затруднения с поиском места.

На протяжении последних лет рекрутмент из услуги, сопутствующей политике и бизнесу, превратился в самостоятельный вид бизнеса. Сейчас можно с уверенностью говорить, что рынок рекрутинговых услуг четко сформирован и продолжает динамично развиваться в странах, являющихся сторонниками максимально либерализованного рынка труда, - в США, Канаде, Англии, Австрии, Швейцарии.

Рекрутмент в России.

Безусловно, самым известным рекрутером России был Петр I со своими привозными голландцами, немцами и арапом. В период масштабных административных и финансовых реформ в стране катастрофически не хватало грамотных, хорошо обученных специалистов, и начинается целенаправленный "импорт" таких специалистов из-за границы. Известно, что в разное время при Петре I одновременно служило от 300 до 100 высококлассных инженеров, корабелов, финансистов и др. Но может быть, первым профессиональным рекрутером и менеджером по управлению человеческими ресурсами в России можно назвать Сергея Юльевича Витте (1849 -1915 гг.) - пожалуй, одного из самых известных и неоднозначных государственных деятелей России.

Будучи управляющим юго-западными дорогами, С. Витте руководил 30-тысячным коллективом и вывел это частное хозяйство из убыточного в прибыльное. Он сумел создать такое рабочее настроение и так умело подобрать людей, что дорога стала творить "чудеса". Все ее служащие стояли друг за друга и готовы были сделать для дороги все возможное и невозможное. Причем стоило Витте в каком угодно ведомстве встретить мало-мальски выдающегося человека, как он немедленно "перетягивал" его к себе. Заняв высшую государственную должность, Сергей Юльевич использовал свои знания и опыт (прежде всего опыт работы с людьми), чтобы сделать казенное железнодорожное хозяйство страны прибыльным. Современные технологии рекрутмента пришли в Россию в 1989-1991г.г., когда многие иностранные компании начинают открывать и постепенно расширять свои представительства в СССР.

Специфика российского рынка рекрутинговых услуг заключается в том, что он изначально стал формироваться как самостоятельный вид бизнеса, а не сопутствующий управленческому и финансовому консультированию, как это было на Западе.

В то время право набирать персонал для иностранных компаний принадлежало только одной структуре - УПДК (Управление Делами Дипломатического Корпуса) МИД. Иностранцы стремились найти ей альтернативу. Крупные западные компании, работающие в Советском Союзе, стали искать новые источники набора кадров в свои представительства и совместные предприятия. Именно руководство транснациональных компаний прибегало к услугам рекрутеров при подборе высших управленцев. В 1991г. в России уже существовали наряду с представительствами иностранных рекрутинговых компаний, таких как "Hill International" в Санкт-Петербурге, и собственно российские кадровые агентства: "Триза", "Московский Кадровый Центр" (предшественник "Метрополиса"), "Анкор", "Агентство Контакт" и другие.

К 1993 году на российский рынок стали выходить компании по подбору персонала - отечественные и иностранные. Одни - с готовой выверенной годами технологией, финансовой поддержкой - приходили из-за рубежа, другие - создавались здесь. Многие компании, пришедшие из-за рубежа, твердо определили свой рынок, как рынок высоких позиций, другие компании заняли рынок средних позиций. В этот период отечественные рекрутинговые компании интенсивно осваивают лучшие технологии западного рекрутмента, вырабатывают собственные оригинальные методики, накапливают опыт.

В 1996 г. была создана Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП) - общественная организация профессиональных рекрутеров России. Ассоциация консультантов по подбору персонала является объединением юридических лиц - некоммерческой организацией по Российскому законодательству. Ассоциация осуществляет свою деятельность на основе Устава, Учредительного договора и действующего законодательства Устав Ассоциации Консультантов по Подбору Персонала (АКПП): Электронный ресурс: [http://www.apsc.ru/association/docs/ustav/]..

В настоящее время в России действует около тысячи кадровых агентств. Это достаточно много, но в тридцать раз меньше, чем в других развитых странах. Наибольшее количество агентств сосредоточено в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде. В общей сложности рекрутментом в России занято порядка 10 000 человек. По оценкам АКПП объем рынка рекрутинговых услуг составляет около $50 млн. в год.

20 сентября 2001 г. - впервые объявили Днем Рекрутера на всем пространстве СНГ. Инициатива создания этого праздника принадлежит АКПП. Ровно 10 лет назад, в 1991 году в газете "Известия" была опубликована статья "Охотники за головами", фактически положившая начало развитию в России профессии рекрутер. В статье впервые в прессе нашей страны было подробно рассказано, как должно работать кадровое агентство.

Впервые в тот же период появляется термин и методы «агрессивного рекрутинга» (АР) был применен в работе американских компаний Cisco Systems и FirstMerit Bank в 1990-х годах. Для большинства не только украинских, но и западных компаний их методы до сих пор еще остаются слишком_«агрессивными». Основные отличия агрессивного подхода к подбору персонала: 1. Рекрутинг - это борьба. Хотя теперь только и слышишь модные фразы «война за таланты», «битва за персонал» и т.п., в АР не ограничиваются пустой болтовней. В АР действуют как на настоящей войне, используя боевые методы и военные термины. Образно говоря, большинство «обычных» корпоративных рекрутеров прогуливаются в бизнес-джунглях, вооружившись только луком и стрелами. Партизаны АР вооружены до зубов современным_оружием. 2. Рекрутинг, как конкурентное преимущество. Большинство отделов персонала просто делают свою работу, подбирают нужных людей в нужное время. Они часто работают без особой связи с конкурентной стратегией компании, не обращая внимание на то, что происходит на рынке. АР рассматривает борьбу за талантливых сотрудников, как важнейший элемент борьбы с конкурентами.

Основные элементы стратегии агрессивного рекрутинга. 1. Успешный АР должен напрямую влиять на финансовые результаты компании._Привлекаемых_профессионалов_рассматривают,_как_дополнительный актив, приносящих дополнительный доход. Конечно, с учетом «убитых и раненых», т.е. потерь, понесенных от набегов конкурентов. 2. Корпоративная рекрутинговая культура. Поиском и привлечением талантов занимается не только HR-департамент. В этот процесс прямо или косвенно вовлечены все сотрудники компании.

3. Военная тактика привлечения сотрудников. В процессе ведется подсчет: сколько талантливых сотрудников удалось переманить у конкурентов,_сколько_ушло_к_конкурентам. 4. По аналогии с СRM большое значение уделяется TRM, т.е. «системе управления талантами» и новым, нестандартным методам мотивации. Работа ведется с максимально большим количеством потенциально интересных кандидатов, а не только с кандидатами на открытые вакансии. Отношения с перспективными специалистами на стороне выстраиваются заблаговременно, еще до того, как в них появляется потребность. 5. Фокус на «кадровом браконьерстве». 100% усилий рекрутеров сосредоточены на вербовке успешно работающих, хорошо подготовленных, т.н. «пассивных» на рынке труда кандидатах.

6. Стимулирование всевозможных рекомендателей, в т.ч. и материальное. 7. Внутренний рекрутинг. Поиск и выдвижение лучших специалистов внутри компании является ключевым элементом корпоративной культуры. Использование аутсорсинга и услуг рекрутинговых агентств не входит в стратегию, например FirstMerit Bank.

Для успешной работы в агрессивном рекрутинге необходимо:

Обращаться к интересующим тебя кандидатам в значимые для них дни, когда они переосмысливают свою жизнь или имеют возможность спокойно обдумать Ваше предложение. Это может быть день рождения, Новый год, юбилей, отпуск. В такие периоды кандидаты более восприимчивы к новым предложениям и позитивно реагируют на телефонные звонки рекрутеров. Естественно, чтобы знать такие моменты, нужно постоянно собирать информацию о потенциальных кандидатах (и их семьях).

Внедрять информаторов, посещать при возможности мероприятия и семинары, проводимые конкурентами; фиксировать всех присутствующих, знакомиться с ними, записывать, кто насколько активен и умен.

Обязывать всех финальных кандидатов подготовить и предоставить работодателю по 3 имени и телефона самых лучших специалистов из числа их бывших коллег. Такова цена за получение самого привлекательного компенсационного пакета. Информация о коллегах должны быть предоставлена еще до получения кандидатом «Job offer». Таким образом, дается понять, что в этой компании рекрутингом профессионалов занимаются все, 24 часа в сутки и 7 дней в неделю.

Помнить, что кадровое рейдерство особенно эффективно в период кризиса, спада или перемен у компании-конкурента. Это могут быть слияния и поглощения, массовые сокращения, смена руководства, изменения схемы стимулирования или просто сезонный спад на рынке. Рекрутеры проводят дни напролет с телефоном в руках, вычисляя, кто где и чем недоволен, разочарован или обижен. Это самые продуктивные периоды для пополнения баз данных агрессоров.

Регулярно проводить совместные совещания департаментов, обмен информацией и опытом, идентификация наиболее талантливых специалистов на рынке. Проводить также «круглые столы» для HR-менеджеров отрасли, в процессе которых выявляются лучшие рекрутеры, которых затем приглашать в_свою_команду.

Использовать сайты, как непрямой путь, чтобы выйти на целевых кандидатов. Для поиска менеджеров среднего звена выходить вначале на их потенциальных подчиненных и получать рекомендации. Например, если хотите найти лучших кредитных инспекторов в новое отделение, то вместо объявления «требуется кредитный инспектор…» размещать объявления о поиске ассистента/ помощника кредитного инспектора.

Таким образом, рекрутинг - это особая форма набора персонала. Правильный рекрутинг осуществляется специальными компаниями. Рекрутинг - это подбор персонала, основанный на определенных условиях. В рекрутинговом агентстве работа производится по заявке работодателя, который указывает свои требования к специалисту. Можно сказать, что сегодня в рекрутинговом бизнесе, где до сих пор главную позицию занимали западные компании, все успешнее начинают работать российские кадровые агентства. Уровень профессионализма отечественных компаний едва ли уступает западным, а по осведомленности и способности ориентироваться на местном рынке им нет равных.

1.2 Современные стратегии рекрутинга в системе управления персоналом

Основными задачами подраздела являются рассмотрение таких основных понятий, как стратегия, стратегический план, анализирование ключевых стратегий, используемых для успешного функционирования различных организаций, в том числе и рекрутинговых агентств.

Стратегия - модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. - С. 230..

Стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Тенденция создания стратегий заключается в фокусировании основных усилий на новых задачах. Обычные вопросы - на какие новые рынки мы должны выйти, каких новых клиентов фирма хочет обслуживать, какие новые услуги мы хотим оказывать. Такая ориентация на новые услуги и рынки слишком часто превалирует. Новая специализация, открытие нового офиса может иметь, а может и не иметь смысл для фирмы, но очень редко что-то значит для прибыльности или конкурентоспособности большей части существующей практики. С другой стороны, улучшение конкурентоспособности фирмы в ее существующих процессах будет иметь гораздо большую отдачу, т.к. она сможет внедрить изменения для большего бизнеса. К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения в поведении партнеров.

Возможные стратегии для того, чтобы быть более ценным клиентам:

1. Внедрение нового подхода, изменение системы найма, умение предложить клиенту персонал лучше, чем есть у конкурентов.

2. Более эффективное обучение людей, как техническим навыкам, так и навыкам советников, чтобы они были более ценными кадрами .

3. Разработка инновационной методологии, которая позволит внутри компании работать более эффективно и даст клиенту лучший результат.

4. Создание системы, способной помогать, поощрять, а главное - контролировать то, что персонал владеет достаточными навыками советников, помимо технического мастерства.

5. По возможности стать лучше, чем конкуренты, аккумулируя, распространяя и выстраивая знания во всей фирме, так, чтобы консультанты делали более ценную работу, поддерживаемые такой системой.

6. Максимальное достижение такой специализации персонала, чтобы он был особенно ценным на своих сегментах рынка.

7. Стать более ценными клиентам, будучи более систематичными и тщательными в вопросах выслушивания рынка, собирании и анализе информации об их бизнесе.

8. Стать более ценными клиентам, инвестируя в исследования тех проблем, которые интересуют их.

Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует новой модели поведения от многих людей и, в основном, от партнеров. Предсказуемо, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру. Часто меняется система вознаграждения и сферы ответственности. Соответственно, любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения лично для них будут стоить тех усилий, которые от них потребуются.

Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. В ином случае, когда рекомендации навязаны кем бы то ни было извне, они не будут внедрены.

Поскольку стратегия описывает не только то, чего фирма хочет достигнуть, но и как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи, в конечном счете, и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Поэтому такие люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны быть ответственны за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.

Обладающий стратегией субъект всегда имеет возможность поступать последовательно и систематично, что увеличивает вероятность достижения цели. Стоит отдельно подчеркнуть, что выбор конкретной стратегии должен опираться на учет множества факторов и переменных, среди которых цели организации, ее размеры, сложившиеся традиции, профессиональный уровень сотрудников, их культурный и интеллектуальный потенциалы.

Стратегия основательных решений.

Успех компании зависит от правильно выбранной стратегии. Для этого надо постоянно ставить перед собой такие вопросы: "Что является долгосрочной целью компании?", "Как компания может приспособиться к непрерывным изменениям?", "Как можно эффективнее использовать качества и способности работников?" Ответы на эти вопросы определяют насколько высшее руководство фирм привержено стратегии основательных решений. Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Планирование начинается с четко сформулированной стратегии. Такое планирование позволяет организации целенаправленно реагировать на события, происходящие вне ее, а также знать критерии успешности собственного развития.

Стратегия риска.

Преуспевающие фирмы поощряют своих сотрудников на обдуманный риск, предоставляют им возможность ошибаться. Они понимают, что некоторые ошибки - часть платы за личный рост сотрудников и рост компании. Реализация стратегии риска требует мастерства в стратегическом планировании, поддержки и поощрения сотрудников, рискующих с умом. Климат в организации, способствующей реализации рискованных инициатив, позволяет сотрудникам работать раскованно и творчески. Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятными приобретениями и способность ограничить свои потери.

Стратегия действенности.

Цель любой организации - достижение значимых результатов. Достигать результатов можно только действуя. Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы. Японский процесс принятия решений (групповое принятие решений) сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к "принятию решений", как к ответу на поставленный вопрос.

Стратегия упрощения.

Любая растущая и развивающаяся организация обязательно сталкивается с такой проблемой, как увеличивающаяся сложность управления. Если нанимать все больше и больше сотрудников, создавать многозвенные структуры управления, усложнять процедуры контроля, то процесс руководства становится громоздким и запутанными. Такая организация будет медленно реагировать на происходящие изменения, поскольку процессы коммуникации и принятия решений внутри организации будут занимать много времени. Предотвратить это может управленческая политика, сознательно направленная на упрощение процесса управления.

Стратегия лояльности и преданности.

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, постоянно вкладывают средства в обучение и развитие своих сотрудников и продвигают их на новые должности. Без сомнения обучение и развитие дороги. Но так или иначе компания компенсирует стоимость обучения, избегая в будущем ошибок служащих, а также отказываясь от более высокооплачиваемых сотрудников со стороны.

Стратегия сотрудничества.

Данная стратегия успешно реализуется в так называемых самоуправляемых группах. Для этого создается рабочая обстановка, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы. Обеспечивается взаимосвязь работающих таким образом, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно. Обеспечивается такая подготовка сотрудников, что каждый член группы знает, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Каким бы успешным этот опыт не был, он всегда останется чужим опытом. Как часто оказывается, что эффективные инструкции и правила перестают работать, если изменились условия, стали другими обстоятельства.

Стратегическое планирование.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. В основу при разработке стратегического плана кладется:

анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

соответствующих тенденций на рынке;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Планирование - представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения Анаскин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2007. - С. 5..

Стратегическое планирование - процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно так же рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2006. - С. 99..

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Большое значение для составления стратегического плана имеют инструменты планирования. Наиболее значимыми из них являются прогнозирование и составление перечня операций, подлежащих выполнению Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ТК «Велби», 2004. - С. 160..

Многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического.

Рассмотрим организационное поведение коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение. рекрутинг агентство управленческий стратегия

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

-_технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

-_оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

-_структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

-_организационные задачи отдельных групп и лиц;

-_внутренние системы и процедуры;

-_организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

-_отношением к изменениям;

-_профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

-_умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

-_умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

- _мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Стратегическое управление - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2000. - С. 7..

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа Дойль П. Мененджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. - С. 52.. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором -- стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.

На третьем -- анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.