Деятельность рекрутинговых агентств на рынке труда

Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2005. - С. 14..

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма “Дженерал электрик”.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогооблажения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных влажений в промышленное производство.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества.

Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

Таким образом, стратегия -- это общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. долговременный успех любой компании определяется правильно выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, наилучшим образом раскрывающей человеческий потенциал. Невнимание к долгосрочным целям и перспективам может обернуться крупной неудачей.

Выводы по первому разделу:

1. Специфика российского рынка рекрутинговых услуг заключается в том, что он изначально стал формироваться как самостоятельный вид бизнеса, а не сопутствующий управленческому и финансовому консультированию, как это было на Западе.

2. Любая существующая HR-стратегия инициируется потребностями бизнеса. Исходя из потребностей компаний, может быть реализована одна из нескольких политик подбора персонала.

3. Сегодня рекрутинговый бизнес предоставляет возможности для эффективного использования российского интеллектуального потенциала в развитии экономики нашей страны.

4. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

5. Успешное стратегическое планирование, четко поставленные цели и использование новых методов работы делает рекрутинговый бизнес все более интересным и прибыльным.

Раздел II. Специфика рекрутингового агентства по подбору домашнего персонала

2.1 Общая характеристика деятельности и структура организации

Рекрутинговое агентство предлагает услуги по подбору высококвалифицированного домашнего персонала в семью, загородный дом, а так же помощь в организации праздников.

Персонал агентства представляет собой небольшой, но квалифицированный и заинтересованный в качестве предоставляемых услуг персонал.

Должностные обязанности менеджеров по персоналу:

- Осуществление активного поиска заказов на подбор персонала.

- Принятие от заказчика заявки на поиск и подбор необходимых заказчику работников; совместно с заказчиком формулирует требования к кандидатам, составляет описание вакантной позиции и характеристики требуемых работников; составляет “социологический портрет” успешных кандидатов на вакантные должности и свободные рабочие места, проводит экспертизу вакансий.

- Оказание заказчику консультации по вопросам составления и заполнения анкет-заявок с тем, чтобы зафиксированная в них информация позволила профессионально и в указанные сроки подобрать кандидатов.

- Заключение с заказчиком договора на оказание консалтинговых услуг по вопросам подбора персонала.

- Произведение поиска требуемых кандидатов на замещение вакантных должностей заказчика и занятие свободных рабочих мест посредством собственных информационных баз, информационных баз рынка труда, средств массовой информации, Интернета, а также с помощью размещения объявлений в различных информационных источниках.

- Произведение профессионального отбора кандидатов на замещение вакантных должностей и занятие свободных рабочих мест заказчика, подбор согласно четко сформулированным критериям.

- Принятие и оказание активной помощи кандидатам в составлении резюме.

- Оценка деловых качеств кандидатов.

- Информирование кандидатов: о режиме, условиях труда, материальных поощрениях предоставляемых заказчиком; квалификационных и психологических требованиях, выдвигаемых заказчиком;

- Предоставление заказчику резюме кандидатов с биографическими и квалификационными данными кандидатов.

- Организация встречи заказчика с выбранными кандидатами и при необходимости принимает участие в них.

- Согласование места, времени и иных условий финальных собеседований заказчика с кандидатами.

- Разрешение спорных вопросов по поиску компромисса между желаемыми требованиями заказчика и действительными качествами кандидатов.

- Обеспечение создания базы данных по рынку труда (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координация извлечения и использования информации из баз данных.

- Формирование банка данных вакансий и свободных рабочих мест, а также кандидатов на замещение вакантных должностей и занятие свободных рабочих мест.

- Оказание заказчику консалтинговых услуг: по решению кадровых проблем; проблем управления персоналом; проведению тренингов; аттестации персонала.

Клиентами (заказчиками) организации являются люди среднего и высокого достатка, нуждающихся в помощи квалифицированного домашнего персонала за умеренную плату.

Должностные обязанности психолога:

- Методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям: психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

- Участие психолога в проверке обращений, жалоб сотрудников и заказчиков, анализ причин и типологии жалоб, разработка рекомендаций для устранения возникающих проблем.

- Соблюдение профессионально этических норм психолога, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических обследований. Доведение результатов индивидуального обследования до сведения руководителей только в виде рекомендаций по профессиональному использованию сотрудников и специалистов, принимаемых на работу.

- Обязанностью психолога является обеспечение регулярной отчетности перед руководством по работе с персоналом о выполненных работах (составление аналитических отчетов и обзоров). Составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований.

- Проведение исследований, направленных на совершенствование психологической работы, подготовка методического обеспечения, внедрение новых разработок.

Агентством предоставляются следующие услуги:

Подбор персонала для работы в семьях:

- няни со стажем работы в семьях и (или) в детских учреждениях;

-гувернантки с педагогическим, медицинским и музыкальным образованием;

- домработницы (помощь на дому);

- сиделка для больных и пожилых людей;

- логопеды;

- репетиторы;

- психологи;

- массажисты;

Подбор персонала для работы в загородном доме:

- семейные пары;

- повара;

- водители;

- садовники;

- компаньонки;

- сторожа;

- управляющие, экономки;

Организация праздников для детей и взрослых:

Проведение праздников и спектаклей возможно в любом удобном для вас месте:

- в кафе,

- в боулинге,

- в школе,

- в саду,

- на природе,

- дома.

Дополнительные услуги:

- проверка персонала по линии МВД,

-полное медицинское обследование работника в момент трудоустройства (по желанию работодателя),

- психодиагностическое тестирование.

Заявку можно сделать по телефону или заполнить форму заявки на подбор домашнего персонала прямо на сайте. Там указывается, какого рода работника необходимо найти, в каком районе, на какой график и т.д.

С этого момента агентство начинает активные поиски необходимого клиенту работника. В связи с тем, что поиск носит индивидуальный характер, обычно он занимает один - два дня. После того как клиент сделает выбор, рекрутинговое агентство заключает с ним договор о предоставлении услуг подбора персонала и их оплаты.

Оплата услуг рекрутингового агентства единовременная. В Договоре фиксируются условия работы, основные обязанности работника, график работы, ответственность работника, порядок оплаты услуг работника и т.д.

После заключения Договора клиент может назначить испытательный срок, чтобы присмотреться к человеку, который будет работать в его доме (чаще всего это не более 1 месяца).

На протяжении всего срока действия договора у клиента есть возможность бесплатно обращаться в агентство за консультациями, решать различные вопросы, связанные с взаимодействием с работником. Также, по договору клиент получает гарантию однократной бесплатной замены работника.

Соискательская база обновляется постоянно новыми работниками, которые абсолютно бесплатно могут приехать в офис и заполнить анкету. Впоследствии при совпадении пожеланий клиента и данных соискателя, пройти собеседование и при его успешных результатах заключить договор.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия рекрутингового агентства: Предоставление услуг по подбору домашнего высококвалифицированного персонала. Индивидуальный подход к каждому клиенту, максимальный учет требований и пожеланий.

Задачи организации:

- прием и тщательное рассмотрение заявки, индивидуальная работа с заказчиком (клиентом),

- поиск домашнего персонал,

-обязательная проверка домашнего персонала (документы, медицинский контроль, рекомендации, черный список и др.),

- индивидуальная работа с психологом домашнего персонала,

- адаптация работника в семье.

Рынок рекрутинговых услуг в настоящее время достаточно широк и насыщен. Сегментом рынка данного рекрутингового агентства является, как уже говорилось выше, подбор домашнего персонала:

- няни со стажем работы в семьях и (или) в детских учреждениях, - гувернантки с педагогическим, медицинским и музыкальным образованием, -домработницы, -сиделка для больных и пожилых людей, - другой домашний персонал на условиях клиента.

Данное агентство является далеко не единственным, предоставляющим подобного рода услуги. Конкуренция достаточно высока, что, однако не мешает развитию бизнеса. Спрос на подобного рода услуги растет с каждым годом, и пока специалисты не предсказывают его снижение.

Основу рекламной политики организации составляет такой вид рекламы как «из уст в уста». В данном сегменте огромную роль при выборе компании играет положительная характеристика друзей и знакомых об оказанных им услугах и персонале. В связи с этим перед агентством естественно стоит задача оказания качественных услуг, но что не менее важно создание такого благоприятного впечатления, которое будет способствовать продвижению агентства среди знакомых клиентов агентства.

Так же рекламой агентства является качественный и постоянно обновляемый Интернет-ресурс с полной информацией о предоставляемых услугах.

Реклама в печатных средствах массовой информации ограничена двумя изданиями, наиболее популярными потенциальных потребителей. В наше время наиболее популярным СМИ является Интернет, следовательно, основная рекламная деятельность развернута в сети.

Особенностью данного агентства является то, что его сотрудники не просто подбирают персонал, но проверяют сотрудников на профпригодность. Рынку услуг подбора домашнего персонала есть куда и как развиваться. Данное агентство планирует развивать и дополнять данное направление.

Таким образом, можно сделать выводы, что деятельность агентства налажена и структурирована, каждый сотрудник выполняет определенные обязанности, что позволяет агентству выполнять быстро и качественно предоставляемые им услуги.

2.2 Анализ стратегического планирования в организации

Этот подраздел решает ключевые задачи исследования: выявление сильных и слабых сторон организации для дальнейшей разработки управленческой стратегии для успешной работы агентства.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководитель оценивает внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии агентства.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для агентства. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2.Где, по мнению высшего руководства, должна находится организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

В связи со всем вышесказанным были проведены маркетинговые исследования посредством интервьюирования и опросов для решения следующих задач:

- исследование конкурентов;

Маркетинговая среда организации слагается из микросреды и макросреды, конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор организацией рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров, услуг и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими организациями называются организации, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Также целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий.

Конкурентоспособность отдельной организации, то есть способность соответствовать требованиям конкурентной среды, с одной стороны, зависит от конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой стороны определяет ее конкурентоспособность.

Главной задачей маркетинговых исследований внешней коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ на вопрос о том, какие меры следует предпринять организации для завоевания или поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого организация должна знать о своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах конкурентов. Таким образом, вопрос о конкурентоспособности организации и методах ее достижения является основным в рамках маркетинговых исследований организации вообще и маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.

- расчет средних цен на рынке услуг подбора домашнего персонала - оценка эффективности рекламы;

Очевидно, что прежде чем начинать заниматься измерением, необходимо определиться с параметрами. Другими словами, нужно задать систему координат. Одной из координат будет размер рекламного бюджета (с возможной разбивкой по СМИ). В свою очередь, показатели, используемые для оценки эффективности, будут очень сильно зависеть от целей рекламной кампании.

Цели рекламы могут быть совершенно разными. Реклама может информировать, напоминать, стимулировать, создавать ожидания, повышать капитализацию бренда и пр. В случае непосредственно с агентством реклама является информирующей и стимулирующей.

Самым тривиальным показателем, позволяющим грубо оценить эффективность стимулирующей рекламы, является количество обращений. Обращения - это некие инициативные действия потенциальных клиентов в направлении возможной покупки. Это могут быть телефонные звонки, личные посещения, обращения на Интернет-сайт, письма и пр. Количество обращений меряется простыми счетчиками (журнал учета звонков, электронный счетчик на двери магазина и т.д.). Именно вследствие своей простоты этот метод представляется очень заманчивым.

Вследствие исследования, основными показателями которого были выбраны звонки клиентов и заявки, оставленные на Интернет-сайте можно сказать, что благодаря увеличению баннеров и поддержания сайта в первой пятерке по запросу поисковика, количество обращений возросло на 25%.

- портрет потребителя услуги агентства»

Задачей анкетирования являлось определение портрета целевого клиента услуг.

В результате анализа исследования было выявлено, что 85% клиентов, обращающих в агентство женщины, 55% из них замужем, 35% в разводе и 10% не замужем. Средний возраст опрошенных 30-36 лет. 30% - домохозяйки, 70% работают в различных сферах (в основном в продажах). 60% из 100% имеют одного ребенка, 25% двух, 15% более двух детей. Большинство опрошенных проживают в городе, но также имеют загородный дом. 90% клиентов узнали об агентстве из глобальной сети Интернет.

- оценка лояльности клиентов.

Лояльность клиентов следует рассматривать как комплекс параметров, характеризующих их поведение (объем и постоянство закупок, приобретение услуг) и восприятие поставщика товаров и услуг. Измерение этих параметров требует не только накопления значительных объемов информации о продажах и клиентах, но и применения различных инструментов обработки данных.

Статистические исследования выявили, что многие рекрутинговые агентства каждый год теряют до 50% своих клиентов. Не удовлетворенные качеством обслуживания, они тиражируют сведения о своем негативном опыте существенно шире, чем удовлетворенные положительным взаимодействием.

Таким образом, увеличение доли постоянных клиентов на 5% увеличивает объемы продажи услуг в среднем более чем на 25%, а прибыль агентства - на 50-100%. Из этого следует, что лояльность клиентской базы является одним из ключевых факторов, определяющих жизнеспособность организации.

Выводы по второму разделу:

1. Рекрутинговое агентство занимает достаточно твердые позиции на рынке рекрутинговых услуг в сфере подбора домашнего персонала, но к сожалению, судя по статистическим данным не попадает в первую пятерку лидирующих агентств.

2. Должностные обязанности каждого сотрудника в агентстве четко прописаны, что позволяет избегать ошибок и задержек в подборе необходимого персонала, так же деятельность менеджеров по персоналу облегчает профессиональный психолог.

3. Деятельность агентства, работающего на рынке услуг по подбору домашнего персонала более четырех лет характеризуется как четко структурированная, но не имеющая определенных целей в достижении больших высот и успеха.

Раздел III. Разработка управленческой стратегии развития

3.1 Проектно-практические рекомендации по формированию эффективной управленческой стратегии развития рекрутингового агентства

Главной задачей подраздела являются рекомендации по разработке управленческой стратегии для развития и более эффективного функционирования рекрутингового агентства.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если агентство хочет увеличить свою долю на рынке, оно должно достичь цели несколькими путями: понизить цены на услуги, представить на рынок новую услугу (которой нет у других агентств), через рекламу создать более привлекательный образ услуги и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой «фишке», трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, агентство может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выделяют четыре базовые стратегии:

Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив -- ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий -- сокращения и роста.

На данный момент работы агентства можно говорить о том, что не имеет определенно выраженной стратегии, что не позволяет реализовать возможности агентства в полной мере и достичь максимального уровня развития.

Базовые стратегии служат вариантами для выбора общей стратегии агентства, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие целям агентства, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла услуги или спроса, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития агентства, а сама формулировка -- однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.

В связи со всем вышесказанным, самой приемлемой стратегией, которую можно предложить агентству для использования в своей деятельности можно назвать «Стратегию ограниченного роста».

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная в приложении 3 , представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация.

БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель -- рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали -- соотношение доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах организации.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

- «звезды» оберегать и укреплять;

- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Выявив посредством исследований, то, что объем спроса на услуги агентства достаточно велик, можно агентство отнести к «звездам», в предлагаемой диаграмме БКГ.

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций агентства как конкурента было достаточно одного показателя -- относительной доли рынка.

Таким образом, при отсутствии спроса растущего быстрее предложения и минимальной конкуренции, следует вести успешную конкуренцию, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

3.2 Оценка эффективности проектно-практических рекомендаций

Задачи данного подраздела заключаются в оценке эффективности проектно-практических рекомендаций по разработке оптимальной управленческой стратегии рекрутингового агентства.

Оценка привлекательности СЗХ для разработки стратегии развития агентства:

1) Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму.

2) Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.

3) При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т).

4) Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

5) Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

6) C помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.

7) Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

8) Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

9) Сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем.

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. - С. 89..

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Оценка будущего конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),

- эффективность стратегии фирмы,

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Факторы, влияющие на потенциал организации
Общее управление	Эффективность рост + нововведения + зрелость + творческий дух + высокая степень риска + технология + управление проектами + социальные функции
Финансовое управление	Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + продвижение услуг на рынок
Маркетинг	Реклама + исследование рынка + расширение рынка

Потенциал - это совокупность параметров, обусловливающих наличие у систем определенных возможностей, способностей, ресурсов для осуществления ими тех или иных усилий, направленных на самосохранение и самодвижение, а также преобразование условий и характеристик среды.

Рыночный потенциал - совокупность средств и возможностей организации в реализации рыночной деятельности Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия. - М.: Экономика, 2002. - С. 41..

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

- краткосрочные перспективы роста,

- долгосрочные перспективы роста,

- краткосрочные перспективы рентабельности,

- долгосрочные перспективы рентабельности,

- стратегическая гибкость набора СЗХ (гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 1995. - С. 93.).

- его синергизм (в менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ).

Результаты экономической деятельности чаще всего выражаются объемами продукции и прибыли. Поэтому практически важнейшими показателями эффективности являются продуктивность и рентабельность.

Продуктивность определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов.

При анализе эффективности труда существенное теоретическое и практическое значение имеет соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. Такое соотношение В.В. Новожилов назвал рентабельностью труда.

Таким образом, ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности организации, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии организации. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.

Выводы по третьему разделу:

1. В первую очередь, при разработке проектно-практических рекомендаций обращалось внимание на то, что необходимо учитывать специфику сферы подбора домашнего персонала. Ведь стратегия сопоставляется с целями, задачами агентства, которые необходимо будет решать в процессе, с стадиями жизненного цикла услуги.

2. Выбop cтpaтeгии - цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв. В данном случае для агентства наиболее оптимальной считается стратегия «ограниченного роста».

3. Стpaтeгичecкий выбop дoлжeн быть ocнoвaн нa чeткoй кoнцeпции paзвития opгaнизaции, a caмa фopмyлиpoвкa - oднoзнaчнoй и яcнoй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тeм, чтo выбpaннaя cтpaтeгия нa длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвий pyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияниe нa вce пpинимaeмыe им peшeния.

4. Сегодня становится понятно, что источники конкурентных преимуществ организаций лежат не в области вещественных (осязаемых) ресурсов, поскольку успешное функционирование на рынке в настоящее время означает, что качество ресурсов находится на достаточно высоком уровне, а в некоторой другой сфере. Эта сфера связана с внутренними ресурсами самой организации, которые используются недостаточно или вообще не используются (творческий потенциал, профессионально-квалификационный потенциал).

5. Расчет продуктивности и рентабельности дает достаточно хорошие показатели, что дает возможность предполагать дальнейшее успешное развитие организации и стабильность.

Заключение

Таким образом, планирование и реализация стратегии -- вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения -- естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Основные результаты исследования:

1. Проведен анализ стратегий, используемых в рекрутинговом бизнесе в настоящее время.

2. Проведен анализ деятельности и стратегического планирования в рекрутинговом агентстве. Получены показатели, которые позволили выявить слабые стороны организации, затрудняющие процесс развития и снижающие эффективность ее работы. К ним можно отнести низкую конкурентоспособность и завышенные цены на услуги агентства.

3. Составлены проектно-практические рекомендации по формированию управленческой стратегии развития рекрутингового агентства.

4. Обосновано применение предложенных рекомендаций в рекрутинговом агентстве.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования и возможность их внедрения:

1. Необходимо выбрать базовой стратегией - стратегию «ограниченного роста» и действовать по наименее рискованному пути.

2. Использовать для определения перспектив единственный показатель - рост объема спроса.

3. В дальнейшей деятельности придерживаться позиции «оберегать и укреплять».

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что разработанные в ходе написания дипломного проекта, рекомендации можно применить в практической деятельности рекрутингового агентства. Рассмотрев определяющие факторы успеха можно значительно повысить будущий конкурентный статус агентства. Оценка уровня стратегических капиталовложений и комплексная оценка СХЗ позволят агентству мобилизовать свои возможности и быть более гибкими под возможным внешним влиянием, занять место среди лидирующих агентств, работающих в сфере подбора домашнего персонала.

Размещено на Allbest.ru