Менеджмент и управление: основные направления и понятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность и содержание понятий "менеджмент", "управление"

Управление, как элемент и одновременно ф-я организованных систем различной природы:

упр-е вне живой природы - упр-е техническими системами.

упр-е в живой природе - упр-е биологическими системами;

упр-е человеческим обществом - упр-е социальными системами.

Управление - это сознательное воздействие чел-ка на объекты, процессы и на участвующих в них людей с целью придать определенную направленность дея-ти и получить желаемые рез-ты.

Менеджмент, как определенный тип отношений представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие субъекта управления на объект управления.

Менеджмент, как процесс предполагает достижение целей организации посредствам выполнения ряда последовательных управленческих ф-ий (КОМП).

Мен-т, как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов объединенных в одно целое для достижения целей.

Мен-т, как наука имеет свою теорию, свои законы и закономерности, ф-ции, принципы и методы целенаправленной дея-ти людей в процессе управления.

Мен-т как искусство исходит из утверждения, что любая орг-я представляет собой сложную, соц. - техн. Систему на к-ю воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды.

Менеджмент - это сов-ть принципов, методов и ср-в упр-я с целью повышения эффективности предпринимт. дея-ти и получения прибыли.

2. Понятие управления и его задачи.

управление менеджер административная школа

Управление - это сознательное воздействие чел-ка на объекты, процессы и на участвующих в них людей с целью придать определенную направленность дея-ти и получить желаемые рез-ты.

Задачи управления:

1. Внести определенную упорядоченность в процессе.

2. Организовать совместные действия людей.

3. Достичь согласованности, координации дей-ий.

3. Субъект и объект управления. Основные базовые операции менеджера.

Управление - это сознательное воздействие чел-ка на объекты, процессы и на участвующих в них людей с целью придать определенную направленность дея-ти и получить желаемые рез-ты.

Объект управления - отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие.

Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления

Менеджер - это руководитель или управляющий, к-й занимает постоянную должность в орг-ии, наделен кругом полномочий по принятию решений, выполняет ряд ф-ий, связанных с планированием, организацией, мотивацией и контролем, и большую часть времени тратит на обмен информацией и руководством людьми.

Базовые операции:

1) установление цели, определяет конкретные задачи, а так же пути достижения цели;

2) менеджер формирует организационную стр-ру и подбирает людей для выполнения задач;

3) мен-р разрабатывает предложения по мотивации коллектива с помощью особых приемов и методов;

4) мен-р разрабатывает методику оценки эффективности труда подчиненных на основе анализа и измерения полученных рез-тов;

5) мен-р способствует росту людей включая себя самого.

4. Менеджер, личные качества и управленческие роли

Менеджер - это руководитель или управляющий, к-й занимает постоянную должность в орг-ии, наделен кругом полномочий по принятию решений, выполняет ряд ф-ий, связанных с планированием, организацией, мотивацией и контролем, и большую часть времени тратит на обмен информацией и руководством людьми.

Управленческие роли:

1. Роль по принятию решений, состоит в том, что менеджер определяет направления дея-ти орг-ии, решает вопросы распределения рес-ров, осуществляет текущие корректировки.

2. Информационная роль - мен-р собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде факта и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации.

3. Руководящая роль, мен-р формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия.

Личные качества:

способность управлять собой,

способность влиять на окружающих,

стремление к личностному росту,

изобретательность,

умение обучать подчиненных.

5. Этапы развития управления как научной дисциплины

Процессный подход (конец 50-х годов)

Управление - это процесс, состоящий из серии непрерывных взаимосвязанных действий (управленческих функций) каждая ф-ция тоже процесс состоящая из взаимосвязанных действий. Процесс управления явл общей суммой всех функций.

Системный подход (середине 70-х годов)

Данный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем обладающих новыми качествами не присущими составляющим ее элементам. Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов обладающих специфическими функциями.

Организация, как открытая система

Материалы, деньги, информация - организация - продукция

Руководители должны рассматривать организацию, как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный (80-е годы)

Данный подход используют в нестандартных и не предвиденных ситуациях, когда за1-2 минуты необходимо оценить ситуацию и принять верное решение. Ситуационный подход воспитывает у менеджер имеющих различные личностные качества, умения контролировать ситуацию. Поэтому в процессе подготовки менеджеров используются самые непредвиденные ситуации. В ходе которых моделируется весь ход действий и их последствия. Этот подход заранее подготавливает менеджеров к запрограммированным решениям в нестандартных ситуация.

6. Достижения школы научного управления.

1885-1920 гг. - Ф. гилберт, в. тейлор, г. форд, ф. и л. Гилберты, г. гант. Основателем принято считать Тейлора.

Представители полагали, что почти любую операцию ручного труда можно совершенствовать используя для этого наблюдения, замеры, логику и анализ. Сначала они анализировали содержание работы и определяли основные ее компоненты, затем измеряли рабочие операции, устраняли лишние непродуктивные движения, вводили в них стандартные процедуры и оборудования. Как правило производительность труда резко возрастала. Предусматривалось, что количество времени выделяемое на выполнение заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха, при этом нормы производства были выполнимы, а те кто их превышал вознаграждались больше. Данной школой признавалась важность отбора людей физически и интеллектуально соответствующих работе, придавалось большее значение обучению. Произошло отделение управленческих ф-ций по планированию и обдумыванию от непосредственного выполнения работы.

Вклад школы:

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников лучше всего подходящих для выполнения задач и обеспечения их обучения.

3. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

4. Выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс.

5. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной науки.

7. Классическая или административная школа управления.

1920-1950-е года.А. Файоль, л. Урвик, Дж. муни.

Основная цель-создание универсальных принципов управления, которые, несомненно, приведут организацию к успеху.

Принципы управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность личных интересов общим, вознаграждение, централизация (децентрализация), скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

Вклад Файоля - управление, как универсальный процесс состоящий из взаимосвязанных функций (КОМП)

Вклад школы:

1. развитие принципов управления

2. описание функций управления

3. систематизированный подход к управлению всей организации.

8. Характеристика школы человеческих отношений.

1930-1950 гг. - Мэйо, Фоллетт

Экспериментально было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая з/п не всегда вели к повышению производительности труда, как считала школа научного управления. Силы возникающие в ходе взаимодействия между людьми могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работник сильнее реагировал на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и материальные стимулы. Причиной этих явлений в основном явл не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Мэйо проводил эксперименты в городе Хоторне на заводе Вестрен Электрик с 27 по 39 года. Ситуация на предприятии была сложной: высокая текучесть кадров, низкая производительность труда. Вначале эксперимента Мэйо исследовал влияние на выработку различных физических факторов, в особенности освещение. За 3 года не было обнаружено прямой связи между освещением и повышением выработки, затем он усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и систему оплаты труда. Результаты оказались прежними, тогда с 6 сборщицами релле выделил отдельную комнату, оснащенную различными приборами для выяснения их влияния на производительность труда, их попросили работать в умеренном темпе. За 2,5 года производительность труда выросла на 40%. Работницы невольно образовали сплоченный коллектив (неформальную группу) для которого была характерна невольная взаимопомощь и поддержка. Исследователи полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, проводит консультации с работниками и предоставляет им более широкие возможности общения на работе, то их мотивация будет возрастать, что будет вести к повышению производительности.

Фоллетт изучала соц-психологические отношения в небольших группах, именно она определила менеджмент, как умение заставить других людей выполнять свою работу.

Вклад школы: применение приёмов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

9. Развитие поведенческих наук.

1950 - по настоящее время - Р. Лайкер, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.

Данная школа стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук. Основная цель школы: повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Пирамида потребностей Маслоу.

Самореализации и самовыражении (вторичные потребности)

В уважении и самоуважении (вторичные потребности)

Социальные (вторичные потребности)

В безопасности и уверенность в будущем (первичные потребности)

Физиологические (первичные потребности)

Д. Макгрегор - теория "х", теория "у".

Вклад школы: применение приемов управления человеческим поведением таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

10. Организация как объект управления. Виды организаций

Чтобы группа людей считалась организацией, она должна отвечать трем требованиям:

управление менеджер административная школа

наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью данной группы;

наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

наличие членов группы, которые работают намеренно вместе, чтобы достичь цели.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Виды:

формальные;

неформальные.

Формальные организации имеют четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи.

Цели вступления в формальные организации:

уровень дохода;

карьерный рост;

престиж;

получение образования;

повышение квалификации.

Неформальные организации работают без четко определенных целей, правил и структур.

Цели вступления в неформальные организации:

общение;

симпатия;

принадлежность/ причастность;

помощь или защита.

11. Общие характеристики организаций. Разделение труда и уровни управления

ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, информационные);

зависимость от внешней среды;

горизонтальное разделение труда;

вертикальное разделение труда.

Горизонтальное происходит за счет образования подразделений, выполняющих конкретное задание и добивающихся определенных целей (отделы, службы, цеха).

Вертикальное разд-е труда используется для создания уровней управления:

1. институциональный

2. управленческий

3. технический

12. Раскройте взаимосвязь факторов внутренней среды

Элементы внутр. среды:

1. Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа.

2. Структура - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей.

3. Задачи - работа, которая должна быть выполнена в установленные сроки.

4. Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления преобразований.

5. Люди/ трудовые ресурсы

Размещено на http://www.allbest.ru/

13. Основные характеристики внешней среды организации

Характеристики:

взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

сложность внешней среды - число факторов, на которые организации обязаны реагировать, а также уровень вариативности (разнообразия) каждого фактора;

подвижность внешней среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация и уверенностью в точности этой информации.

Матрица степеней неопределенности:

14. Среда прямого и косвенного воздействия на организацию

Внешняя середа делится на среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Внешняя среда - это:

- конкуренты,

- поставщики,

- законы и органы гос. Регулирования,

- потребители.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на орган-ю, но сказываются на её функционировании. Внутренняя среда - это:

- состояние экономики,

- политико - правовые факторы,

- физико - географические условия,

- социокультурные,

- международные события,

- НТП.

15. Жизненный цикл организации - это период деятельности организации с момента её образования и до момента ликвидации.

Этапы:

1) предпринимательский

Формирование жц продукции. Цели организации не четкие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует стабильной обеспеченности ресурсами.

2) коллективности

Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия орг-ции. Коммуникации в рамках орг. - ции и её структура остаются неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов.

3) этап формализации и управления

Структура орг. - ции стабилизируется, упор на инновации и стабильность. Органы по выработки и принятию решений становятся ведущими в орг. - ции. Возрастает роль высшего руководящего звена. Выбытие тех. Или иных членов орг. - ции не вызывает для неё серьезной опасности.

4) этап выработки структуры

Орг-ция увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководитель выявляет новые возможности развития. Организационная стр-ра становится более комплексной и отработанной.

5) упадок

В результате конкуренции и сохранения рынка орг. - ция сталкивается с уменьшением спроса на её продукцію или услуги. Рук-ль ищет пути удержания рынков и использует новые возможности. Увеличивается потребность в работниках, особенно более ценных специальностей, число конфликтов увеличивается. К рук-ву приходят нове люди, предпр. Попытку сдержать тенденцию к упадку. Механизм принятия решений централизован.

16. Делегирование, ответственность, полномочия.

Организация - процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, кот принимает на себя ответственность за их выполнение. Должно основываться на принципах:

- единоначалия,

- ограничения нормы управляемости (оптимальный раз мер кол-ва подчиненных до 7 человек);

- закрепленная ответственность

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретного рабочего требования, когда он занимает определенную должность в организации.

- соответствие прав обязанностям (объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям)

- отчетность по отклонениям - подчиненный обязан докладывать руководству о всех фактических или ожидаемых изменениях в достижении поставленных целей или выполнении задач.

Полномочия - ограниченное право исп. ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

17. Линейные полномочия и типы административных полномочий.

Линейные полномочия - полномочия, представляющие руководителю узаконенню власть для направления своих прямых подчиненных.

Аппаратные (штабные) полномочия

- консультационный аппарат

В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний (право, новейшие технологии)

обслуживающий аппарат

Функции распространяются на выполнение определенных услуг (планово-экономических, бухгалтерия)

- личный аппарат (помощник, секретарь)

Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями. Но линейные руководители не обязаны так делать, они могут по своему выбору решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Тогда фирма может рассматривать полномочия аппарата для обязательного согласования с ним каких-либо решений линейного руководства. Когда обязательства обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствие ситуаций с аппаратом, прежде чем предпринять действия, однако, лин руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Высшее руководство может расширить полномочия аппарата до параллельных, давая право аппарату отменять решения линейного руководства.

Установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых исп. параллельные полномочия (в правительственных орг.-циях, в крупных компаниях для контроля фин. расходов).

18. Масштаб управляемости и контроля.

Различают широкий и узкий масштаб управляемости и контроля.

Узкий - максимальное количество уровней иерархии и минимальное кол-во подчиненных у руководителя.

Преимущества:

- руководителю легче и качественнее осуществить контроль за меньшим числом подчиненных;

- более быстрый обмен информацией с меньшим числом подчиненных.

Недостатки:

- стремление руководителя вмешаться в работу подчиненных;

- многоуровневость делает святи длинными и громоздкими.

Широкий - минимальное количество уровней иерархии и максимально возможное кол-во подчиненных.

Преимущества:

- подбирается квалифицированная команда;

- более качественный обмен информацией между уровнями иерархии.

Недостатки:

потеря контроля над подчиненными

перегрузка руководителя в решении рутинных задач.

19. Линейные структуры управления.

Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено контролирует все функции управления, а объект управления выполняет команды только своего субъекта управления. Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными; единоначалие; ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных; поручение исполнителю увязанных между собою распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; быстрота реакции на прямые указания, простота организационных форм и четкость взаимосвязей; минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции. Недостатки: высокие требования к руководителю; перегрузка менеджеров высшего уровня (информация, бумаги); множественность контактов с подчиненными и руководителями; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Применима в низовых производственных звеньях и на малых предприятиях в начале их основания.

20. Функциональная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры лежит принцип полного распорядительства, а решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Преимущества: специализация на определенном виде управленческой деятельности; ликвидация дублирования в выполнении задач управления; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; создается основа для консультаций опытных специалистов. Недостатки: нарушение принципа полноправного распорядительства и единоначалия; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; снижение ответственности исполнителей; несогласованность и дублирование указаний; каждый функциональный руководитель и подразделение ставят свои вопросы на первое место; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Применима для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используется в управлении организациями с массовым типом производства, при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

21. Линейно-функциональная структура - это управленческая структура, сочетающая в себе органическое объединение линейных и функциональных полномочий.

Преимущества: четкое единоначалие; малая иерархичность; отсутствие дублирования функций. Недостатки: длительный процесс принятия решений; отсутствие коммуникаций между функциональными службами; каждая функциональная служба ставит свои интересы превыше общих.

22. Дивизиональные структуры: продуктовая. Дивизионально-продуктовая структура применяется в случае, если компания выпускает несколько принципиально разных видов продукции, которые являются центрами прибыли. При данной структуре полномочия по руководству производством и сбытом передаются одному руководителю. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющими по этому продукту. Преимущество: компания способна быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостаток: увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ.

23. Дивизиональные структуры: ОСУ, ориентированная на потребителя

Если организация постоянно отслеживает определенных потребителей, то ей целесообразно использовать дивизиональную, ориентированную на потребителя.

При создании такой структуры подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы эффективно обеспечивать удовлетворение их потребностей на наивысшем уровне.

Подобное построение организационной структуры позволяет в процессе управления учитывать специфические особенности внешней среды, обслуживаемого потребителя, а следовательно более точно определить маркетинговую и производственную стратегии, оперативно реагировать на изменение запросов потребителя.

24. Адаптивные структуры: проектная

Проектная структура управления - структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов.

Основной формой проектного управления является создание проектной команды, которая работает на временной основе.

Преимущества:

· проектная структура позволяет подстраивать производственный процесс под требования рынка;

· в постоянном режиме обновлять продукцию и конт-ть технологию в результате комплексного подхода к реализации проекта.

Недостатки:

При множестве проектов возникает напряженность в распространении ресурсов, слабая кооперация между проектными группами, срывы сроков выполнения проектов и несоответствие задания по качеству.

Кроме того, формирование проектных групп, не являющиеся устойчивыми образованиями, ведет к тому, что возникают трудности с перспективным использованием специалистов данной компании.

25. Адаптивные структуры: матричная

Основы матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурой программного управления. Помимо руководящей организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны:

· управление по проекту;

· временно-целевые группы;

· постоянно-комплексные группы.

Достоинства:

· эффективное использование производственного потенциала и прежде всего кадрового;

· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

Недостатки:

· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможность роль конфликтности;

· сложность планирования: - необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

· предприятия, отражающие экономические, политические и оборотные интересы государства;

· необходимость освоения ряда новых технически-сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств.

26. Планирование - ведущая функция управления

Планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Задача: обеспечить нововведение и изменение в организации.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, обеспечивающий существование миссий организации и достижение ее цели.

СТРАТЕГИЯ:

· формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;

· должна разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивиды;

· должна обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое управление дает ответы на 3 вопроса:

1. В каком положении фирма находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотела бы находится через 3; 5 - 10 лет?

3. Каким способом достичь желаемого состояния?

27. Миссии и цели организации

Миссия - основная общая цель организации, сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляются отличия данной организации от ей подобных (является первым этапом стратегического планирования).

Формулировка миссии должна быть яркой динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

· круг удовлетворяемых потребностей;

· характеристику продукции и ее конкурентные преимущества;

· перспективы роста бизнеса.

Цель - конечный результат, которого стремиться добиться организация (является вторым этапом стратегического планирования).

Характеристики:

· конкретные;

· измеримые;

· ориентированными во времени;

· достижимые;

· непротиворечивые;

· гибкие;

· совместимые.

Ключевые пространства, в рамках которых предприятие формулирует свои цели:

· прибыльность

· положение на рынке

· инновации

· производительность

· ресурсы (привлечение 2-х специалистов до конца месяца)

· производственные мощности, здания, сооружения

· организация (изменения в структуре) (внедрить матричную структуру до …)

· социальная ответственность (количество выбрасов, принять на работу инвалидов)

28. Анализ внешней среды организации в процессе разработки стратегического плана

(3 этап стратегического планирования)

Анализ внешней среды - это процесс, посредством кот. разработчики стратегического плана контролируют внешними по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Возможности - положительные тенденции и явления внешней среды, кот. ведут к увеличению объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции явления внешней среды, кот. ведут к снижению объемов продаж и прибыли.

Факторы внешней среды:

1) Экономические (налоговые ставки, уровень безработицы, инфляцию, уровень экон. развития страны)

2) Политико-правовые факторы (анализирует гос. политику, изменение в законодательстве и правовом регулировании)

3) Международные факторы (анализируем изменение важнейших курсов, международные события)

4) Рыночные факторы (демографические харак-ки, уровень доходов населения, возможность проникновения на рынок)

5) Социальные факторы (защита интересов потребителей, привычки, традиции соц. установки)

6) Конкурентные факторы (сильные и слабые стороны конкурентов, их стратегии, уровень конкуренции в отрасли)

7) Технологические факторы (научно-технические изменения, касающиеся данной отрасли)

Факторы внешней среды (примеры):

Группа	Факторы	Характер влияния +/-	Ответные меры предприятия
Экономические	Высокие темпы инфляции	-	Включение в договор пункта с изменением инфляции "об оплате"
Технологические	Появление новой технологии	+	Приобрести и эффективно использовать
Рыночные	Снижение доходов населения	-	Для фирм, кот. произ-ят средства 1-ой необходимости. Перспектива для фирм, кот. будут. производить дешевые товары.

29. Анализ внутренней среды организации в процессе разработки стратегического плана.

(4 этап стратегического планирования)

Анализ внутренней среды - это методологическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления сильных и слабых сторон.

Сильные стороны - это виды деятельности, в кот. компания превосходит конкурентов или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности.

Функциональные зоны:

1. Производство (мощность, тип, возраст оборудования, уровень брака);

2. Маркетинг (анализируем разнообразие и качество ассортимента, рекламу, продвижение товара, пред - и послепрод-ое обслуживание);

3. Финансы и бух. учет (активы, долги и другие фин. Показатели)

4. Трудовые ресурсы (квалификацию персонала, возраст, образование, систему поощрения, текучесть кадров);

5. Культура и имидж организации (атмосфера и климат в организации, обычаи и нравы, имидж в организации как внутри, так и вне ее)

Метод оценки информации о внешней и внутренней среде (SWOT-анализ):

	Возможности 1) повышение доходов населения	Угрозы 1) высокие налоговые ставки
Сильные стороны (новое оборудование)	СИВ	СИУ
Слабые стороны (низкая квалификация)	СЛВ	СЛУ

Внешняя среда

СИВ - стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, кот. появились во внешней среды.

СИУ - стратегия предполагает использование силы организации для устранения угроз.

СЛВ - стратегия, кот. за счет появившихся возможностей попытается преодолеть имеющиеся в организации слабости.

СЛУ - стратегия, кот. позволила бы избавиться как от слабости, так и попытаться предотвратить новейшую над ней угрозу.

30. Анализ и выбор стратегических альтернатив.

(5 этап)

1) Стратегического ограниченного роста - выбирают фирмы в сложившихся отраслях со стабильной технологией или фирмы, кот. в основном удовлетворены своим положением.

2) Стратегия роста - применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

2.1 Стратегия концентрируемого роста - это стратегии, кот. связаны с изменением продукта и/или рынка:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при кот. фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

· Стратегия развития рынка, - поиск новых рынков для уже производимого продукта.

· Стратегия развития продукта - производство нового продукта и его реализация на уже освоенном фирмой рынке.

2.2 Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы за счет создания дочерних стриктур, осуществляющих снабжение;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - рост фирмы за счет создания структур, находящихся между фирмой и конечным потреблением.

2.3 Стратегия диверсифицированного роста - производство новых продуктов, технологически несвязанных со старыми, кот. реализуются на новых рынках.

3. Стратегия сокращения - применяется, если в экономике наблюдается общий спад, либо показатели деятельности фирмы имеют устойчивую тенденцию к ухудшению:

3.1 Стратегия ликвидации;

3.2 Стратегия отделения (отсечения) лишнего - отделение подразделений;

3.3 Стратегия сокращений и переориентации по технологиям и товарам с целью увеличения прибыли.

4. Стратегия сочетания - характерна для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.

6 этап Выбор стратегии - это выбор стратегической альтернативы, кот. максимально повышает долгосрочную эффективность организации.

31. Мотивация как функция управления:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Виды вознаграждений:

1. Внутреннее вознаграждение - дает сама работа. Это чувство достижения результата выполняемой работы, самоуважение.

2. Внешнее вознаграждение - дается организацией. Это похвала, премия, продвижение по службе, зарплата, символы служебного статуса и престижа, похвалы и презнания.

32. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможносги и осуществлять действия по устранению потребности

33. Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по Маслоу

Пирамида потребностей - общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу

Сам Маслоу выделяет 5 уровней потребностей, не ставя их в иерархическую последовательность:

1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т.д.

2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.

3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов):

1. (низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т.д.

2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3. Потребность в принадлежности и любви.

4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться.

34. Содержательные теории мотивации: теория двух факторов Герцберга

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы_т оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие_т влияющие на их чувство удовлетворенности.

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы_т или факторы "здоровья, связаны с окружающей средой_, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата_т безопасность и условия на рабочем месте (шум_, освещенность_, комфорт и т.п.), статус; правила_, распорядок_, режим работы_, качество контроля со стороны руководства_, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников_т но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом_, высокий уровень мотивации и трудовых достижение являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

35. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

· вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

· желательность получения повышенной стипендии.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

· первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий?

· второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам?

36. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости

Наибольший вклад в теорию справедливости внес в 1965 году американский исследователь Стейси Адамс по итогам работ, проведенных им в компании "Дженерал Электрик". В разное время дополняли и обогащали теорию справедливости такие исследователи мотивации, как Хоманс, Лавенталь, Роббинс, Тайлор и Баес, Гринберг и Бэрон.

Мотивационная теория справедливости является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.

Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Следует помнить, что такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а "ощущаемая" работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно.

37. Сущность контроля.

Контроль - процесс эффективного обеспечения организацией достижения своих целей.

Цели: обеспечение надежной информацией; обеспечение сохранности активов, архивов, док-тов предприятия; обеспечение эффективности хоз. деят-ти; обеспечение соответствия предписанным учетным принципам; обеспечение выполнения требований законов и иных правовых актов гос-ва и местных органов власти при осуществлении фин-хоз операций.

Требования к контролю:

1. всеобъемлющий;

2. экономичный;

3. простой;

4. непрерывность во времени;

5. сосредоточение на результате.

Значение контроля: *оптимизация прибыли; *сохранение раб мест; *обеспечение существования предприятия в сложных условиях; *позволяет найти ср-ва для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует рост производительности труда, развитие системного мышления сотрудников.

38. Виды контроля

А) предварительный (осуществляется до фактического начала работы. Основные средства: реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения, применимых по отношению к трудовым, материальным и финн ресурсам)

Б) текущий (осуществляется непосредственно в ходе проведения работы и производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником; основывается на обратных связях)