Менеджмент и управление: основные направления и понятия

В) заключительный (осуществляется после того как работа окончена или истекло время на ее проведение. Функции:

1. дает инф-цию, необходимую для планирования в случаях, если аналогичные работы предполагают проводить в будущем;

2. способствует мотивации)

39. Этапы процесса контроля.

Этапы:

1. выработка стандартов деят-ти организации, подлежащей контролю.

Демонстрирует органическую взаимосвязь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятий (внешними стандартами и нормами, корпоративными стандартами и стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия). Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которого поддается измерению.

2. измерение и анализ результатов деятельности организации, полученных в результате контроля

Сопоставление реального достигнутых результатов с установленными стандартами; дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабных отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений.

3. корректировка хоз, технологических, организационных и др процессов деят-ти в соответствии со сделанными выводами контроля.

40. Характеристики эффективного контроля

1. стратегическая направленность (деят-ть в областях, не имеющих стратегического значения следует измерять не оч часто и о полученных рез-тах можно никому не сообщать; но если высшее руководство считает, что какие-то виды деят-ти имеют стратегическое значение, то в каждой такой области должен быть налажен эффективный контроль)

2. нацеленность на достижение цели (конечная цель контроля - решение задач)

3. соответствие контролируемому виду деят-ти (объективное измерение и оценивание того, что действительно важно)

4. своевременность (выбор временного интервала между проведением измерений или оценок, которые соответствуют контролируемому явлению)

5. гибкость (приспосабливаемость к происходящим изменениям)

6. простота (контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействовать с системой контроля и реализации его)

7. экономичность (если суммарные затраты на систему контроля больше создаваемых ею преимуществ, организации лучше не использовать эту систему)

8. привлечение персонала (привлечение всего персонала, т.к. лучший контроль - это самоконтроль)

41. Сущность понятия "методы управлении"

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершать определенные действия в интересах предприятия.

В основу выбора и реализации методов управления положены следующие принципы:

принцип целенаправленности;

принцип реализуемости, т.е. должна быть возможность разработки и осуществление мероприятий, подавляющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;

принцип системности;

принцип динамичности;

принцип эффективности.

42. Административные методы управления

Административные методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Особенности:

1. Оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и обязательности выполнения любого административного акта;

2. Носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;

3. Требует наличие и использование действенной системы контроля за их исполнением;

4. Требует не наилучшего решения, а выполнение строго определенных действий.

Административные методы подразделяются на:

1. Организационные методы: основаны на действии утвержденных внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность предприятия и ориентированы на испытание в типичных ситуациях:

1.1 Регламентирование - заключается в установлении статуса и целей функционирования полномочий, прав и ответственности критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

Объекты регламентирования:

организация в целом (устав);

структурное подразделение (положение о подразделении);

должность (должностные инструкции);

отношения между персоналом и организацией (коллективный договор, правила внутреннего распорядка и т.п.).

1.2 Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение и нормативы, которые носят общий характер и являются основой для разработки норм.

Виды:

численности;

управления (количество подчиненных у одного руководителя);

расходов ресурсов;

выработки и обслуживания (количество оказанных услуг).

1.3 Инструктирование - ознакомление работника с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания.

Виды:

объяснение;

ознакомление;

совет;

предостережение;

разъяснение.

Письменное и устное.

2. Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существенных отклонений или реализации предоставившихся возможностей.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение влечет санкции руководства.

Распоряжение - это устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов. Издается линейными руководителями среднего управления и функциональными.

Указание - осуществляется в устной форме и используется на низшем уровне.

3. Дисциплинарные регламентируются законодательством и применяются в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на их осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли работодателя.

Дисциплинарные взыскания:

замечание;

выговор;

увольнение по соответствующим основаниям.

Преимущества:

позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Недостатки:

не способствуют развитию творческого начала личности;

требуют обязательного оформления всех принимаемых решений;

часто негативно оцениваются персоналом.

43. Экономические методы управления.

Экономические методы управления - это способы воздействия на персонал, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Уровни применения экономических методов:

управление предприятием со стороны государства:

· налогооблажение;

гос. заказ;

· Финансирование.

управление структурными подразделениями предприятия:

· налогооблажение;

· внутрипроизводственный хозяйственный расчет.

Положения:

1) закрепление за структурными подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

2) предоставление подразделению оперативной хозяйственной самостоятельности;

3) разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структ. подразд.

4) применение штрафных санкций при невыполнении подразделениями своих обязательств.

управление персоналом предприятия:

§ прямое материальное вознаграждение (з/п, премии, участие в прибыли)

§ дополнительные или социальные выплаты;

§ штрафы;

§ выплачиваемые налоги.

44. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы - это штрафы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых, морально-этических категориях, ценностях и воспитания.

Социалистические методы: направлены на группы сотрудников в процессе их взаимодействия, позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе.

§ Соревнование: стремление к первоначальному;

§ Методы гуманизации труда: используются психологические воздействия цвета и музыки;

§ Использование монотонности труда расширение творческих моментов в процессе труда;

§ Оценка личностных качеств;

§ Оценка деловых моральных качеств;

§ Мораль;

§ Партнерство.

Психологические методы: целенаправленно воздействие на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, поведение и позволяет сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решение конкретных задач.

Способы психологического воздействия:

· внушение;

· убеждение;

· подражание;

· вовлечение;

· побуждение;

· принуждение-крайняя форма;

· осуждение;

· требование;

· запрещение;

· порицание;

· командование;

· обман ожидания;

· намек;

· комплимент;

· похвала;

· просьба;

· совет.

45. Процесс принятие решений (ППР) и основные виды управленческих решений.

ППР - это сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направлений действий, сокращение разрыва между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Решение - это выбор альтернативы.

Управленческое решение - это осн. вид упр. труда, совокупность вззаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Основные требования, предъявляемые к упр решениям:

целевая напрвленность

обоснованность

компромиссность

своевременность

непротиворечивость и согласование с принципами управления и ранее принятыми решениями

экономичность

эффективность

Виды управленческих решений:

1. по жесткости регламентации

1.1 алгоритмические - предельно жестко реглам деят подчиненных и практически исключают их инициативу.

1.2 структурированные - жестко реглам деят подчин, инициативу с их стороны могут проявлять лишь в решении второстепенных вопросов.

1.3 контурные - лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления

2. по возможности осущ действий

2.1 запрограммированные - рез опр последовательностью шагов или действий подобных тем, что предпринимались при решении матем уравнений

2.2 незапрограммированные - треб в ситуациях, кот в опр мере новые, внутренне не структурированные или сопряжены с неизвестными факторами.

46. подходы к принятию решений

Подходы:

решения, основанные на интуиции - это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правельный. Лицо, принимающее решение не взвешивая сознательно все "за" и "против" и часто даже не пытаются сознательно анализировать ситуацию. Верные интуитивные решения часто принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, то есть базой интуиции являющийся неосознано накопленной и обрабатывающих большие объемы информации.

решения, основанные на суждениях - это осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. Человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичной ситуацией в прошлом и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом или схожую с ней.

Преимущества:

является дешевым;

не требует больших затрат времени;

руководитель оказывается в состоянии объяснить почему он принял данное решение, то есть здесь еще присутствует момент обучения персонала;

Недостатки:

необх. использовать предшествующий опыт - такой способ обоснования решения не применяется в принципиально новых ситуациях;

руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была стать более эффективной, чем известные варианты.

рациональное решение проблемы - сложный и систематизированный процесс, состоящий из диагноза проблемы, формулировки ограничений в принятии решений, выявление альтернатив, их оценки и окончательного выбора.

47. рациональное решение проблемы

Рациональное решение проблемы - сложный и систематизированный процесс, состоящий из диагноза проблемы, формулировки ограничений в принятии решений, выявление альтернатив, их оценки и окончательного выбора. Этапы:

диагностика проблемы - осознание и установление симптомов, затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы болезни организации: текучесть кадров, снижение прибыли, высокие затраты, устаревшее оборудование, конфликты в организации.

формулировка ограничений принятия решения. Основные ограничения: недостаток ресурсов, острая конкуренция и т.д. После необходимо выработать стандарты (критерии), по которым будут оцениваться альтернативные варианты.

определение альтернатив - необходимо сформулировать, найти и выбрать альтернативные варианты решения.

оценка альтернатив - руководитель определяет преимущества, недостатки и возможные последствия альтернатив.

выбор альтернативы - руководитель выбирает ту альтернативу, у которой наиболее благоприятные общие последствия.

48. Коммуникация и основные цели коммуникации

Коммуникация - процесс обмена информации между двумя и более людьми.

Цели коммуникации:

обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления

совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией

создание информационных каналов для обмена информации между отдельными сотрудниками и группами, и координация их задач и действий

регулирование и рационализация информационных потоков

49. виды коммуникации

1. внешние - между организацией и внешней средой

2. внутренние - внутри организации между различными уравнями и подразделениями

2.1 формальные - определяются организационной структурой, политикой, правилами предприятия

2.1.1 вертикальные - инфо передается с одного уровня иерархии на другой

2.1.1.1 нисходящие v

2.1.1.2 восходящие ^

2.1.2 горизонтальные - между различными подразделениями на одном уровне иерархии

2.2 неформальные - не следуют общим правилам организации и осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками

3. вербальные

4. невербальные

Структура коммуникаций:

Ком сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Ком сети:

круг - все члены группы связаны с тем, кто находится рядом с ним. Все связи - одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует.

колесо - формируется центральная иерархия власти, при которой через руководителя передаются все задачи и на нем замыкается все связи. Сеть надежная, если проблема, которую необходимо решить - проста.

всеканальная - используется когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем (децентрализованные группы)

50. коммуникационный процесс

Цель: обеспечить понимание информации, явл предметом обмена

Базовые элементы:

отправитель - лицо, генерирующее идеи, собирающее информацию и передающие ее.

сообщение - инфо, закодированная в виде символов.

канал - средство передачи информации.

получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее

Этапы коммуникационного процесса (отправитель - идея - сообщение - получатель - понята ли информация?):

1. зарождения идеи (находится между отправителем и идеей) - отправитель решает какую значимую идею следует сделать предметом обмена. Если руководитель продумывает идеи, он приходит к следующему заключению:

работники должны понять какие именно нужны изменения;

работник должен понять почему нужны изменения;

работник должен понять каким образом осуществляются изменения;

2. кодирования и выбора канала (между идеей и сообщением). Кодирование - это трансформирование предназначенной для передачи значения в послании или сигнал, который может быть передан. Отправитель должен выбирать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования.

3. передачи по каналу (между сообщением и получателем). Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.

4. декодирования (между получателем и понята ли идея?). Декодирование - перевод символов отравителя в смысле получателя.

Обратная связь повышает эффективность коммуникационного процесса.

Шум - это любой дополнительный сигнал, любое вмешательство в процесс коммуникации на любом участке искажение или создающее ошибки передачи.

51. Правила эффективной коммуникации

Коммуникация - процесс обмена информацией между 2 и более людьми.

Правила эффективного слушания для руководителя:

1) Перестаньте говорить

2) Создайте благоприятную атмосферу

3) Покажите собеседнику, что вы готовы слушать

4) Сопереживайте говорящему

5) Будьте терпеливы

6) Избавьтесь от всего, что может вас отвлечь

7) Старайтесь не сдерживать эмоции

8) Избегайте споров и критики

9) Задавайте вопросы

10) Не подсказывайте говорящему

Как эффективно говорить?

1) выберете единый язык общения с понимающим

2) переходите от общего к частному

3) правильно выберите время и место передачи информации

Приемы аттракции:

1) имя собственное

2) прием зеркала отношений (улыбка, выражение лица)

3) золотые слова (комплементы)

4) терпеливый слушатель

5) личная жизнь (разговор о ней повышает вербальную активность)

52. Власть. Формы власти

Власть - возможность влиять на поведение других людей

В отношениях власти присутствует 2 стороны: носитель власти (властитель) и объект власти (подвластный).

Признаки властителя:

осознание своего положения в отношении подвластных

осознание, того, что он может и хочет требовать от подвластных

сообщение своей воли подвластным (приказание)

способность и средства принуждать подвластных к исполнению приказания

контроль за исполнением приказания

Формы власти:

1) власть, основанная на принуждении - чаще использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообщеможет сделать какие-то другие неприятности. Руководитель влияет на подчиненных посредством наказания, выговора, штрафа, понижения в должности, увольнения и др.

Реакция подчиненных: подделка документов, текучесть кадров, скованность, снижение творческого поиска и др.

2) власть основанная на вознаграждении - исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию потому, что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения.

3) эталонная власть (харизматическая) - власть примера, основанная на влечении к лидеру. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Характеристики харизматической личности: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищения своей личностью, достойная и уверенная манера держаться.

4) экспертная власть - влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает спец. знаниями, которые позволяют удовлетворять его потребности. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Однако разумная вера неустойчива: если однажды руководитель оказался не прав, то исполнитель не будет активен.

5) законная (традиционная власть) - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказ, а его долг подчиняться. Так учит традиция. Данная форма власти обладает преимуществом - безличностью, то есть исполнитель реагирует не на человека, а на должность.

53. Влияние и его стратегии

Влияние - действие, производимое на кого-что-либо., воздействие.

Стратегии влияния (Критерий/Формулировка)

1. Влияние закона /Так положено по ….; Исходя из этой инструкции ты должен….

2. Влияние условий взаимной договоренности/ Как мы с тобой договорились…

3. Влияние групповых норм/ У нас в компании так (не) принято.

4. Экспертное влияние

4.1 Эксперт - первое лицо руководитель/ Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией, поэтому я бы сделал так…

4.2 Эксперт - объективная статистика или данные / По данным…; Наиболее эффективным решением согласно статистике яв….

4.3 Эксперт - третье лицо /Иванов всегда делал (советовал, говорил) так…

5. Харизматическое влияние/ Я уверен, что ты это сможешь сделать; Для меня очень важно, чтобы ты это сделал; я бы на твоем месте поступил именно так

6. Влияние вознаграждения/ Сделай это и оно даст тебе

7. Влияние принуждения / Если ты это не сделаешь, то…

54. Сущность понятия лидерство

Лидерство - процесс влияния на членов группы

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Цель эффективного лидерства: высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Теории лидерства:

1. с позиции личных качеств. Лучшие руководители обладают набором общих для всех качеств: интеллект, профессиональные знания, здравый смысл и т.д.

2. с позиции поведения руководителя. Различают руководителя автократа (теория х) и руководителя демократа (теория у)

3. Теория ситуационного лидерства, в которой выделяют следующие стили руководства: указывания, популяризация, участие в управлении, передача полномочий.

55. Основные стили руководства: автократичный-демократичный

Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным оказывать на них влияние и побуждать к достижению определенных целей.

Стили руководства:

1. автократичный стиль - необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированными. Структурируется работа подчиненных, преобладает администрирование, жесткий контроль, отсутствие инициативы. Руководитель автократ - навязывает свою волю подчиненным, единолично принимает решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, резок, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит,; осуществляет постоянный контроль за работой подчиненных, навязывает неуклонное соблюдение большого количества правил.

Положительные стороны: не требует особых материальных затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и руководителями.

Отрицат. стороны: подавляют инициативу; требуют громоздкой системы контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма.

2. демократичный стиль - делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным, предпочитают такие механизмы влияния, которые обращены к потребностям высокого уровня (потребности принадлежности, высокой цели, самовыражения, автономии). Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются высокой свободой в выполнении заданий. Руководитель демократ стремиться решать вопросы коллективно, информирует подчиненных о положении дел, вежлив и доброжелателе, часть управленческих функций делегирует подчиненным, доверяет им. Требователен, но справедлив. Использует поощрения.

Положит стороны: Стимулирует творческую деятельность; снижает недовольство сотрудников от принятых решений; повышает мотивацию труда; улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отриц. стороны: не осуществляет жесткого централизованного контроля; ответственность за выполнение может долго перекладываться; затягивается процесс принятия решения и их выполнения.

3. Либеральный стиль - подчиненным дается почти полная свобода в опред. целей и контроле за своей работой; управление без участия руководителя; приходиться рассчитывать на дисциплинированность сотрудников.

Полож. стороны: данный стиль можно использовать при высокой квалификации работников

Отриц. стороны: Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

56. Руководитель, сосредоточенный на человеке, руководитель, сосредоточенный на работе.

Стили руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению определенных целей.

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентируется на задачу, которую строит по техническим признакам эффективности; мотивация работников осуществляется по таким же принципам, заботиться о повышении ПТ, прибыли…)

Руководитель, сосредоточенный на человеке (первейшая забота - люди; руководитель осуществляет усовершенствование человеческих отношений, поощряет профессиональный рост…).

57. Сущность и типы конфликтов

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами (отдельные индивиды, соц. группы, подразделения, организации)

Типы:

1) внутриличностный (чаще всего возникает, потому что разные руководители ставят противоречивые требования определенному работнику);

2) межличностный (возникает при распределении ресурсов, работ, материальных поощрений, обязанностей, квалификационных параметров, уровня интеллекта и т.д.);

3) конфликт между личностью и группой (порождается нарушениями групповых норм, обязанностей, этики поведения, культуры взаимоотношения и т.п.);

4) межгрупповой (между линейным и штабным персоналом, профсоюзом и администрацией, формальными и неформальными группами)

58. Причины конфликтов и методы их разрешения

Причины их возникновения условно можно разделить на три группы:

зависящие от менеджера: *недостаточный профессионализм, * некомпетентность в вопросах пр-ва, * неумение организ. произв. пр-сс, *крайняя неуверенность, ведущая к разному обращению, * властность и отсутствие гибкость, *слабая психол. подг. и т.д.

завис от подчиненных: *отсут сознат дисциплин при важных должностных обязанностях, *наличие в коллект негативных лидеров, * инертность в стиле работы, * сопротивление новизне, *эгоистическое устранение подчиненных

связ с несовместимостью: * предпочтения и антипатия, * ценности, *представление, природ завис между сторонами, *территория.

Методы разрешения конфликтов:

1. структурная методология. Способы решения:

разъяснение требований к работе,

координационные и интеграционные механизмы,

общеорг. комплексные цели

структура системы вознаграждения.

2. межличностная методология. Стили решения:

тактика ухода, или избегания конфликта (суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении "сцены", на которой развертывается конфликт, самоустранении или физически или же в психологическом смысле);

силовое подавление, или метод насилия (сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения);

метод односторонних уступок или приспособления;

тактика компромисса или сотрудничества.

59. Американская модель управления

Совр. Амер. менеджмент базируется на 3 истор. предпосылках: наличие рынка, индустр. способ пр-ва, корпорация - осн. форма предприятия

Особенности:

каждая функц. единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другой единицей;

только одна единица явл. начальником любой другой;

присутствует высокая степень специализации и жесткое разглашение обязательств;

решения принимаются индивидуально;

децентрализация в управлении персонала

Формы привл. рабочих к управлению:

участие рабочих в управлении трудом и качеством на уровне цеха

создание совместных комитетов, рабочих и управляющих

разраб. систем участия в прибыли

привлечение представителей рабочих на совет директоров

Амер. специалисты - проф. в узкой области, что обусл. текучесть упр. кадров, редок дух альтруизма, ярко выраж. индивид, поощряется конкуренция между сотрудниками

60. Японская модель управления

Цель японского менеджмента - ув. эффект работы предприятия в основном за счет ув. производительности труда работника.

Признаки управления:

гарантия занятости и создание обстановки договоренности

гласность и ценности корпорации

управление, основанное на информации

упрвление, ориент. на качество.

Модель управления японскими компаниями основана на коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм, постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице; неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; повышенное внимание к подчиненным.

В качестве самой важной черты данной модели управления называют систему пожизненного найма. Она применяется далеко не во всех фирмах, так данной системой охвачено лишь 35% рабочей силы Японии, занятых в гос. учреждениях и крупных компаниях. Что интересно, лицо, проработавшее в одной компании от 5 до 20 лет, как правило, не принимается на работу другой подобной компанией (она даже не будет рассматривать его кандидатуру). Также работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он только не совершил тяжкого преступления.

В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности со строго очертанным кругом обязанностей и четко определенными профессионально-квалификационными и личностными качествами. Каждый работник, поступивший на фирму должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней. Считается, что это помогает работнику, достигшему определнно7го уровня, лучше понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.

Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитее трудовой мотивации, основанной на том, что жизнь человека, благополучие и благополучие его семьи тесно образом связано с благополучием и процветанием фирмы, в которой он работает.

Размещено на Allbest.ru