Внешний анализ в стратегическом менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА АНТИКРИЗИСНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА ТЕМУ: «ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ»

ИСПОЛНИТЕЛЬ: ТЕСЛЕНКО С. С.

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: ТОМИНА А. П.

МОСКВА 2010

Содержание

Введение

Глава 1. Характеристика внешнего окружения организации

1.1 Значение и сущность внешней среды

1.2 Классификация факторов внешнего воздействия

1.3 Особенности внешней среды в современных коммерческих организациях России.

Глава 2. Анализ основных компонентов внешнего окружения организации

2.1 Общая среда организации и её компоненты

2.2 Конкурентная среда как активная и пассивная составляющая конкурентоспособности фирмы

Глава 3. SWOT - подход при многофакторном системном анализе

3.1 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

3.2 Практический пример SWOT-анализа

Заключение

Приложение

Список литературы

Введение

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации. Для этого нужен постоянный сбор информации о состоянии целевых рынков сбыта продукции и анализ собственных перспектив. В настоящее время практически все предприниматели осознают, что залогом долгосрочного и успешного функционирования фирмы является не ориентация на сиюминутную прибыль, а построение эффективной стратегии бизнеса на долгосрочную перспективу. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Устаревшие приемы совершенно недопустимы в решении вопросов, касающихся экономической деятельности на современном этапе развития организаций. Для российской экономики новой концепцией, своевременно отражающей перемены в развитии бизнеса, является стратегическое управление, которое, в свою очередь, считается основополагающей частью стратегического менеджмента.

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. При этом отечественные и международные аналитики сходятся во мнении, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие четко разработанной долгосрочной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и, самое главное, развиваться. Политика «быстрых денег», начавшаяся в 90-х практически изжила себя, ввиду увеличившегося числа конкурентоспособных организаций, а модели построения компаний, основанных на краткосрочную прибыль, давно нерентабельны. Поэтому руководители современных организаций, как и директора многих государственных предприятий, приходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как зависимой системы, в которой взаимосвязаны и интересы предпринимателя, и целевых установки его работников.

Стремительные изменения внешней среды также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению бизнесом. В настоящее время большинство российских предприятий работает в быстроменяющемся и трудно предсказуемом окружении с жесткой конкуренцией во всех сферах деятельности. Это говорит нам о том, что грамотное ведение стратегической политики, подразумевает под собой контроль не только внутренней, но и внешней среды фирмы.

В настоящее время уже почти не осталось сегментов рынка, в которых та или иная компания могла бы чувствовать себя монополистом. Конкуренция участников рыночного хозяйства имеет многофакторный характер борьбы и подразделяется на разные виды, начиная ценовой и кончая недобросовестной. Исходя из вышесказанного, можно прийти к выводу, что проблематика данного исследования носит актуальный характер. Кроме того, анализ тематики «внешний анализ в стратегическом менеджменте» представляет научный интерес.

Практика исследования вопроса «внешнего анализа в стратегическом менеджменте» российскими и зарубежными учеными показывает, что они рассматривают данную проблему в разных плоскостях, основываясь на опыте развития товарно-денежных отношений в своей стране. Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упорядочивании существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике.

Объект работы - раскрытие и рассмотрение современного внешнего анализа в условиях настоящего времени. Следовательно, необходимо осветить этапы построения стратегического менеджмента и условия его разработки. Важным вопросом является рассмотрение реализации современно внешнего анализа, которая включает такие важные направления как, угроза выхода на рынок новых компаний, рыночная власть поставщиков и покупателей, угроза появления товаров-заменителей, конкуренция между существующими компаниями и т.д.

Исходя из изложенного объекта работы, можно определить задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические подходы к внешнему анализу в условиях посткризисного времени.

2. Выявить основную проблему внешнего анализа в современных условиях.

3. Показать пути решения выявленных проблем и сделать расчет путей их решения.

Цель работы - провести комплексное изучение темы: «Внешний анализ в стратегическом менеджменте» опираясь на российские и зарубежные источники информации.

ГЛАВА 1. ХАРАКТРЕИСТИКА ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность внешней среды

стратегический менеджмент конкурентоспособность

Внешняя среда организации Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные для себя ресурсы. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления Стратегическое планирование -- это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системного подхода Системный подход -- направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы. в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром. Ситуационный подход Ситуационный подход (management contingency) означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются, то есть не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде. позволил расширить теорию систем за счёт разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить внимание на внешнюю среду ещё больше, чем когда-либо. Как пишет Эльвар Эльбинг: «Внешнее окружение организации всё больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организации». Alvar O.Elbing “On the Applicability of Envizonmental Models”, in J.W.Mc Guire, ed.. Contemporary Managment (Englwood Cliffs, N.J.Prentice-Hall), p 283.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выживали потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен использовать дарвинизм в своей организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий». George A.Steiner and John B.Miner, Menedgment Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1997) p. 41-42

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Рис.1 Внешняя среда в бизнесе

Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлёк за собой общее повышение цен почти на всё. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние этих операций. многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсации в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства работающие от солнечной энергии. В тоже время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурноизменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружении». Emery and Trist, op. cit. reprinting.; Т. Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock Publications, 1961)

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. То есть, если на компанию давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, биотехнологическая, а также телекоммуникационная. Здесь оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В тоже время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды. Учитывая эти условия, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (акроним НИОКР), в английском языке передаётся как Research & Development (R&D) -- комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. - производство - сбыт.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

1.2 Классификация факторов внешнего воздействия

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Классификация факторов внешней среды, вследствие их многообразия, довольно различается, в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята классификация факторов прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты. Что касается косвенного воздействия, то это состояние экономики в стране, социокультурные нюансы, технологическая компонента. Проанализируем эти факторы более детально. Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Рис.2 Факторы внешнего воздействия на предприятие

Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным. Но чтобы доставить товар потребителям, нужны поставщики, которые играют непосредственную роль в товарно-денежной структуре организации. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов - один из наиболее ярких примеров успешности деятельности организации.

В последнее время заметна тенденция увеличения импорта ресурсов из других стран, что может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определённого региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.

Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергосбережение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком содействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Помимо энергии, многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Или во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определённой точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженирол Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту.

Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Фирмы определяют, что необходимо для следующего этапа производственного процесса и материалы доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя в высшей степени взаимосвязанными поставщиками и позволяет экономить деньги на аренду складских помещений.

Всем известно, что для успешного развития и процветания фирме нужны не только поставщики и потребители, важным аспектом является наличие капитала. Потенциальных инвесторов может быть несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Каждая фирма обязательно анализирует своё финансовое положение, а именно:

- Распределяет капитала на собственный и заёмный, в зависимости от его рентабельности;

-Рассматривает потребность в долгосрочных займах и краткосрочных кредитах по видам, условиям получения и погашения;

- Определяет источники получения займов и кредитов;

- Рассчитывает стоимости кредитов с учётом нормы процента и сроков погашения;

- Получает доходы от хранения собственных средств в банках.

Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Бен Шалом Бернанке Бен Шалом Бернанке (англ. Ben Shalom Bernanke; 13 декабря 1953, Огаста, Джорджия) -- американский экономист, председатель Федеральной резервной системы США (с февраля 2006), председатель совета экономических экспертов при Белом доме. в одном из своих исследований, касающихся развития трудовых отношений в организации, попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности факторы, непосредственно влияющие на процветание бизнеса, применительно к последним пяти годам их деятельности. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию.

Многие фирмы давно бы забросили развитие инновационных технологий в своих сферах, если бы условия их существования на рынке были продиктованы лишь их амбициями. На самом же деле, все здравомыслящие руководители понимают, что «место под солнцем» нужно пробивать через жесткую конкурентную борьбу.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, занимает особое место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны конкурентов и поэтому уступают часть своего рыночного сегмента вновь пришедшим инноваторам. Например, фирма «Novasoft Micrologic» в 2008 году сэкономила 43 млн.$ на разведке конкурентоспособных компаний в сегменте рынка домашних видео игр, где была на тот момент признанным лидером. В результате она потеряла 275,1 млн.$. Можно подсчитать убытки и вспомнить старую русскую пословицу «скупой платит дважды».

Важно всегда помнить о возможной угрозе со стороны конкурентов и заранее создавать барьеры на путь вхождения потенциальных агрессоров. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

1.3 Особенности внешней среды в современных коммерческих организациях России

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими - то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

В связи с переходом России к рыночным отношениям, внешняя среда организаций нашей страны резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенности в отличие от других стран, где эти отношения развиваются на протяжении многих десятилетий и здесь научились противостоять воздействиям факторов внешней среды.

Особенности среды внешнего окружения заключаются в её сложности и подвижности, сюда также можно включить и неопределённость. Очень большое количество факторов приходится учитывать менеджерам. Здесь можно выделить несколько факторов, которые стоят выше других, таковыми являются: высокие налоги, правительственное регулирование и бюрократия, трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороших работников. И это действительно очень важные факторы, так как именно они являются основными препятствиями и проблемами. Если их рассматривать подробно, то это станет явно.

Налоговое законодательство и вообще законодательство у нас в России настолько не соответствует современным реалиям, что организации не могут вовремя реагировать на его изменения. Законы в РФ изменяются чуть ли не каждую неделю.

Штат бюрократического аппарата в России настолько вырос и преобладание вертикальных связей в государственном аппарате настолько велико, что некоторые люди не могут открыть своё дело в принципе, а организации вынуждены отчитываться не перед одним, а перед несколькими чиновниками, что часто заканчивается взятками. Действительно, эксперты вынуждены констатировать тот факт, что проявление коррупция в органах государственной власти в последнее время является обыденным делом.

Особо важной проблемой является поиск квалифицированных работников, особенно менеджеров. На данный момент времени понятие «менеджер» в России чрезвычайно размыто и это не может не огорчать. В Японии, например, чтобы получить должность менеджера, средний работник должен отработать в фирме 10-15 лет. У нас же в России менеджерами называют всех подряд, а менеджеров-профессионалов - единицы. Это объясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, которые бы могли управлять в условиях рыночной экономики. На данный момент времени понятие «менеджер» в России чрезвычайно размыто и это не может не огорчать. Только сейчас, понимая важность этой проблемы, начали осуществлять переподготовку менеджеров-управленцев.

Но не только отечественные, но и зарубежные организации сталкиваются с этими реалиями нашего времени. И те из них, которые предполагают начать свою деятельность в России, должны быть готовы столкнуться с трудностями и препятствиями, которые в сходной степени не существуют у них в стране. Эти факторы могут включать надёжность деловых партнёров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступность против бизнеса, этические проблемы. Они также должны быть готовы к тому, что их российские коллеги могут придавать меньшее значение проблемам, которые часто являются важными с точки зрения иностранцев, таким, как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, корпоративная этика, повышение квалификации работников, а также их обучение.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет успешно функционировать на современном рынке. Однако она не по течению, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, обеспечивая себе успешное продвижение к своим целям. Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует методу «проб и ошибок», в связи с чем особенно важным является сотрудничество с другими странами в стремлении получения новых знаний и закрепления положительного опыта.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ КОМПОНЕНТОВ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая среда организации и её компоненты

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать свои задачи и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать разные методы - от исследования и сбора информации своими силами, до изучения потребительского рынка с помощью рыночного анализа (surveysSurvey - метод, используемый для сбора информации систематическим способом у потребителей.) и фокус - групп (focus groupsFocus group - форма качественного анализа, в котором группу людей говорит о своих восприятиях, мнениях, верованиях и отношениях к продукту, обслуживанию, понятию, рекламе, идее.). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с действиями конкурентов. Спектральный анализ внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических процессах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.



Рис 3. Влияние факторов внешней среды на организацию

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.

1. Демографическая компонента

Демографические изменения имеют значительный влияние на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

а) Изменение возраста населения и колебания рождаемости.

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

б) Изменения в этническом соотношении

В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афро-американцев. Это означало то, что эта группа стала более образованной, богатой и влиятельной. Также здесь большую роль играют миграционные волны - повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города.

2. Социокультурная компонента

В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу заботы о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и Adidas.

3. Политическая и законодательная компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о тех средствах, с помощью которых государство намерено приводить в жизнь свою политику. Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.

а) Государственные органы

Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти6, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут сказаться на деятельности компании как положительно, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа - и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке.

б) Законопроекты местных органов управления

При изучении правовой компоненты макроокружения, стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля деятельности правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

3. Технологическая компонента

Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее страшные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

а) Технологические инновации

Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых - все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами.

а) Технологические стандарты

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции.

4. Макроэкономическая компонента

Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

а) Бизнес цикл

Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, например, сократив штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадия между двумя вышеназванными.

б) Уровень дохода

Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

в) Уровень инфляции

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию прибегнуть к методу оперирования взаимосвязанными товарами на рынке. Если, например, прогнозируется ползущая инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

5. Международная компонента

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

а) Экспорт

Самый простой путь проникновения на международные рынки - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

б) Прямые капиталовложения

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

в) Лицензирование

Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

2.2 Конкурентная среда, как активная и пассивная составляющая конкурентоспособности фирмы

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил»

Рис 4. Модель 5 сил Портера

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

* угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

* власть покупателей;

* власть поставщиков;

* угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

* уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3.Методика структурного анализа позволяет компании pазрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами. Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

1) Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов.

Её вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты--эффективность».

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

2) Власть покупателей и власть поставщиков.

Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

* покупатели сконцентрированы;

* имеются альтернативные источники снабжения;

* стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, -- это когда:

* поставщики сконцентрированы;

* стоимость замены одного поставщика другим велика;

* покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

3) Угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

* может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» -- компьютеры «Ванг»);

* возможна косвенная замена -- один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

* какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?

* что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

4) Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Рассмотрим взаимодействующие структурные факторы, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

а) Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

б) Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

в) Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

г) Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

д) Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода -- это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода: специализированные активы, стратегическая взаимосвязь, эмоциональные препятствия, правительственные ограничения.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды. Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамики конкурентной среды. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

ГЛАВА 3. SWOT - ПОДХОД ПРИ МНОГОФАКТОРНОМ СИСТЕМНОМ АНАЛИЗЕ

3.1 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента

"Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия". P.Drucker Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker; по-немецки его имя звучит как Петер; 19 ноября 1909, Вена -- 11 ноября 2005) -- американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: