Внешний анализ в стратегическом менеджменте

- где сейчас находится организация?

- в каком направлении она должна развиваться в будущем?

- как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Очевидно, что любая современная методология управления должна опираться на соответствующую информационную систему, с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

Упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рис 5. Алгоритм стратегического управления

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг) 14 пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России

Ю.Т. Рубаник (журнал "Стандарты и Качество" 1995 №7).

Поэтому в качестве основного инструмента регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia (греч.) - разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, соционика, информатика и т.д.). Элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - благоприятные и неблагоприятные.

Рис 6. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На рис.7 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис. 7 Матрицы для выбора корпоративной стратегии

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж. Для правой же нижней зоны самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Для оценки эффективности SWOT - анализа могут быть использованы следующие показатели:

· рост объема продаж организации по сравнению с ростом объема продаж в среднем по отрасли, увеличение (уменьшение) доли рынка по сравнению с конкурентами;

· изменение прибыли и других экономических показателей организации и их сравнение с аналогичными показателями конкурентов;

· изменение прибыли и других экономических показателей организации и их сравнение с аналогичными показателями конкурентов;

· изменение финансового состояния организации и ее кредитного рейтинга;

· динамика курса акций организации и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров;

· репутация и имидж организации у потребителей;

· лидерство организации в инновациях, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт ("база знаний") является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга Бизнес-инжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы., опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

3.2 Практический пример SWOT-анализа

В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз. В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики - нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.

Предлагаемая ниже методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему спектру частных факторов в их взаимосвязи. Она была опробована для оценки позиций вуза (РГТЭУ), что подтверждает достаточно широкий спектр организаций, которые могут использовать SWOT-анализ.

Методику можно условно разбить на следующие шаги:

1) Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа.

2) Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.

3) Оценка экспертами.

4) Обработка (сведение воедино) полученных оценок.

5) Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Примерная форма для опроса экспертов приведена на рис. 8

Она заполняется экспертами по следующим правилам:

1. В рамке Ф написать свою фамилию.

2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта.

3. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем.

4. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз.

5. В строке Рj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз.

6. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние 0,1 - 0,3;

- среднее влияние 0,4 - 0,6;

- сильное влияние 0,7 - 0,9;

7. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1-5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 - отличительное преимущество;

- оценка 4 - 3 - интенсивность выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2- 1 - интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:

- оценка -5 - в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

- оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка -2, -1 - интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

- оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или на защиту от угроз;

- оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

- оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на содействие усилению угрозы;

- оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на четкое усиление угрозы;

- оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), т. е. производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы; угроз по формуле; сильных сторон, слабых сторон. Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример такой итоговой матрицы Российского государственного Торгово-Экономического Университета РГТЭУ приведен на рис. 9. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особо сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 9 выделена значками “0”. Особое значение имеет готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно, особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

Пример показывает, что для РГТЭУ в 2010 г. сильными сторонами можно было считать:

- возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;

- общий положительный имидж;

- компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно, особо опасны следующие слабые стороны:

- недостаточное информационное обеспечение;

- неадекватность финансовых источников;

- отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:

- ослабление роста рынка;

- ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 2010г.:

- благодушие конкурентов;

- дешевизну образования;

- расширение диапазона специальностей.

В завершение данного анализа хотелось бы внести несколько предложений, направленных на совершенствование стратегии, полностью или частично протекающей в функциональной области университета. Это -

· создание гибкости информационной системы;

· обеспечение прозрачности затрат и их соответствие результату;

· рост эффективности ИТ-вложений;

· модернизация и обеспечение пропорциональности развития систем планирования и контроля;

· проведение исследований состояния и тенденций отраслевой конкуренции и рынка;

· ревизия внутренних статей бюджета

Дальнейшая деятельность РГТЭУ показала, что в результате SWOT-анализа в 2010 г. были выделены важные в стратегическом отношении аспекты деятельности университета, что позволило сформировать концепцию его развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работы можно с убеждением сказать, что без внешнего анализа ни одна компания не сможет продемонстрировать конкурентоспособность на рынке, а планирование долгосрочной стратегии окажется пустой тратой временных и денежных ресурсов. Сущность анализа внешней среды сводится к постоянному динамическому развитию, а организация, будучи открытой системой, должна считаться с теми или иными проявлениями такой динамики.

Исходя из этого, в курсовой работе был освещен процесс изменения взглядов менеджеров на значение и сущность проблемы анализа внешней среды, по отношению к 60-м годам прошлого века, с позиции некоторых видных экономических деятелей современности. Также были рассмотрены примеры, характеризующие положительную и отрицательную практику классификации факторов внешнего воздействия в разных сферах торговой деятельности.

Внешняя среда, окружавшая отечественные организации, очень изменилась после перехода России к рыночная экономике. На данном этапе развития она характеризуется резкой подвижностью и неопределенностью, что влечет за собой дополнительные нагрузки на работу менеджеров при внешнем анализе рынка. В связи с непланомерным переходом к такому виду товарно-денежных отношений появилось множество проблем, которые были рассмотрены в данной курсовой работе.

Для более детального разбора специфики внешнего окружения организации, она была разделена на общую и конкурентную среду, каждая из которых представляет практический интерес для изучения. Процесс спектрального разбора компонент позволил оптимально изучить внешнюю среду исследования стратегического менеджмента. В свою очередь детальное рассмотрение структурного анализа модели Портера способствовало максимальному выявлению количества факторов, способных повлиять на конкурентоспособность организации.

Процедура исследования такого подхода, как SWOT - анализ позволила на конкретном примере в практике продемонстрировать современную методологию управления и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие.

В заключении, можно прийти к выводу о том, что тема курсовой работы «Внешний анализ в стратегическом менеджменте» всесторонне освещена и цель комплексного изучения достигнута.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Рис. 8 Формы подготовки данных для SWOT - анализа

Рис 9. Итоговая матрица SWOT - анализа для РГТЭУ 2010

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дамодарян А.Д. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 315с.

2. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 360 с.

3. Сухарев О.С./ Стратегия эффективного развития фирмы: М.: Экзамен, 2007. - 228с.

4. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент- М.: Экономическая школа, 2005 - 468 с

5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента - М.: Дело, 2004. - 419с.

6. В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999.-№1.

- С.3-3.Журнал «Маркетинг» №4 (53), 2000.

7. Сергеев А. Л. Институты управленческой парадигмы //Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. - С. 55-66.

8. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг.- 2007.-№ 2.- С. 56-64.

9. http://ru.wikipedia.org/wiki/Стратегический_менеджмент

10. http://www.cfin.ru/press/management/1999-2/03.shtml

Размещено на Allbest.ru