9. Вышестоящее руководство отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Как видно из рассмотренного выше порядка проведения аттестации, эта процедура является достаточно сложной, и требует от работников отдела кадров и руководителя предприятия серьезной подготовки. Может именно поэтому на малых российских предприятиях опыт проведения аттестации работников встречается не часто. Кроме этого, многие малые предприятия просто-напросто не имеют отдела кадров, а руководитель не компетентен в этом вопросе. Полной противоположностью являются американские малые предприятия, придающие важную роль оценке результатов труда работников на основе проведения аттестации. Здесь хотелось бы привести систему, используемую корпорацией Teaports при оценке индивидуальных результатов труда работников и впервые представленную Дэвидом МакКлиланом в 1970 году.

Метод выявления компетентности позволяет оценить способности работника выполнять свои обязанности и его соответствие существующим стандартам профессии. Результаты такого исследования могут быть использованы для стратегического управления деятельностью организации в целом, планирования карьеры отдельных работников и создания системы вознаграждения с учетом индивидуальных достижений. Суть метода заключается в следующем. На первом этапе изучаются стандарты профессии оцениваемого сотрудника. Основанием для этого являются: должностные инструкции, стандарты предъявляемые на рынке рабочей силы и т.д. На следующем этапе руководитель дает аттестуемому задание и оценивает результаты его выполнения. Задание должно являться нестандартным по сравнению с работой, выполняемой аттестуемым в обычных условиях, что позволяет показать его способность реагировать на изменяющиеся условия. На третьем этапе проводится тестирование работника (Приложение 2). После чего собранная информация обрабатывается и дается общая оценка результативности труда. Завершающим этапом процедуры аттестации является подведение итогов на собрании всего коллектива организации.

2. Анализ планирования и организации стимулирования труда в сфере малого бизнеса (на примере российского Торгового дома СТРИМ и американской компании Teaports)

2.1 Технико-экономическая характеристика российского Торгового дома СТРИМ и американской компании Teaports

Корпорация Teaports была основана в 1994 году группой специалистов в области работы на рынке чая. Основным направлением деятельности компании является продажа чая в Россию. Teaports имеет договорные отношения с региональными российскими партнерами. Торговым домом СТРИМ в Санкт-Петербурге и Норд-М во Владивостоке (Приложение 3). Это партнеры отвечают за распространение продукции Teaports в северо-западном и дальневосточном регионах соответственно.

В 1994 году корпорация Teaports начала экспортировать чай в Санкт-Петербург и в 1997 году во Владивосток. На сегодняшний день, компанией поставлено более 2 миллионов фунтов чая через два крупнейших порта России. Teaports планирует поддерживать отношения с уже существующими партнерами в Санкт-Петербурге и Владивостоке, а также развивать новые деловые связи с Красноярском, Хабаровском, Москвой, Тулой и Читой. Все российские партнеры выбираются исходя из их понимания рыночной ситуации, их репутации на рынке, ранее достигнутых результатов и других показателей, подтверждающих их способность соответствовать высочайшим стандартам работы Teaports.

Корпорация Teaports представляет на рынке четыре марки чая. Каждая из которых создана с учетом потребностей и ожиданий различных групп потребителей. Чай TEAPORTS является наиболее дешевым и доступен потребителям с доходами ниже среднего. Марка GOLD BRAND представлена на рынке черным и зеленым байховым чаем, а также ароматизированным чаем в пакетиках. Цены на GOLD BRAND установлены в соответствие с потребительскими возможностями среднего класса покупателей.

Марка EMPIRE ориентирована только на американский рынок и представлена селекционными сортами черного чая. Марка TAZO включает наиболее широкий ассортимент чая (одиннадцать сортов пакетированного чая и семь видов напитков из чая и фруктовых соков в бутылках) и наиболее высокими ценами на рынке. Корпорация осуществляет финансирование производства и координирует доставку чая TEAPORTS, GOLD BRAND и TAZO из Индонезии и Цейлона в Санкт-Петербург и Владивосток.

В России чай распространяется через 500 магазинов розничной торговли, киосков, ресторанов, кафетериев, университетских столовых и нескольких независимых дистрибьюторов.

За 1998 год корпорацией Teaports было продано в России и США чая на сумму $5 286 380, в том числе GOLD BRAND - $1 777 500, TEAPORTS - $2 574 000, EMPIRE - $484 880 и TAZO - $450 000, что превышает продажи 1997 года на 89%.

Наряду с увеличением объема продаж, изменились и остальные финансовые показатели деятельности компании.

Если в 1997 году корпорация Teaports окончила год с отрицательным показателем прибыли ($-156 978), то в 1998 году чистая прибыль составила $205 849.05 849.

Таблица 5 Структура прибыли корпорации Teaports в 1997 и 1998 гг.

	1997	1998
	долл.	%	долл.	%
Валовой объем продаж	532825	100	5286380	100
Себестоимость продаж	448502	84,2	4209969	79,6
Валовая прибыль	84323	15,8	1076411	20,4
Операционные расходы	236275	44,3	796179	15,1
Доход	-151956	-28,5	280232	5,3
Проценты по кредиту	5026	0,9	5767	0,1
Чистая прибыль до выплаты налогов	-156978	-29,5	274468	5,2
Налоги на прибыль	0	0	68616	1,3
Чистая прибыль	-156278	-29,5	205849	3,9

В таблице 1 сравниваются показатели прибыли корпорации Teaports в 1997 и 1998 годах. Валовой объем продаж берется за 100%.

В 1998 году валовая прибыль увеличилась на 33,4Уо по сравнению с 1997 годом (20% от объема продаж в 1998 г. и 15,8% в 1997 г.). Наряду с увеличением прибыли произошло снижение себестоимости продаж - с 84,2% до 79,6%, операционных расходов - с 44,3% до 15,1% и объема выплаты процентов по кредиту - с 0,9% до 0,1% в структуре валового объема продаж.

Сумма всех расходов корпорации Teaports, включая себестоимость продукции, в 1997 году составляла $689803, а в 1998 году - $5080531.

Таблица 6 Структура расходов корпорации Teaports в 1997 и 1998 гг.

Расходы	1997	1998
		%		%
Себестоимость продаж	$448502	65	$4209696	82,9
ФОТ	$53993	7,8	$188160	3,7
Операционные расходы	$182282	26,5	$608019	11,9
Выплата процентов по кредиту	$5026	0,7	$5767	0,1
Налог на прибыль	$0	0	$68616	1,4
Итого	$689803	100	$5080531	100

В структуре расходов ФОТ составлял в 1997 году 7,8%, а в 1998 году -3,7%. Одной из причин снижения доли ФОТ в общей сумме расходов является искусственное поддержание уровня заработной платы в период низкой прибыльности. Если увеличение валового объема продаж в 1998 году составило 89,9%, то ФОТ увеличился всего лишь на 71,3%. Таким образом, темпы роста ФОТ меньше темпов роста валового объема продаж.

В структуре валового объема продаж ФОТ, материальные затраты и чистая прибыли имеют следующее процентное соотношение, показанное в Таблице 7.

Таблица 7 Структура валового объема продаж корпорации Teaports в 1997 и 1998 гг.

Показатель	1997	1998
		%		%
ФОТ	$53993	10,1	$188160	3,8
Материальные затраты	$635810	119,4	$4892371	92,5
Чистая прибыль	-$156978	-29,5	$205849	3,9
Валовой объем продаж	$532825	100	$5286380	100

В 1997 году выручка от проданного объема продукции не обеспечила покрытие всех статей расходов, и корпорация Teaports на 1 января 1998 года имела отрицательный показатель прибыли.

В 1998 году корпорация увеличила объем продаж, в тоже время, сократив долю издержек в структуре валового дохода.

Проводя финансовый анализ компании, нельзя ни сказать о ее платежеспособности и ликвидности. Для этого необходимо рассчитать ряд показателей. Начать можно с работающего капитала:

РК = ТА - ТП,

где ТА - текущие активы, а ТП - текущие пассивы (Приложение 4 и 5). PK₁₉₉₇ = $233773, PK₁₉₉₈ = $639623. Так как разница между текущими активами и пассивами положительна, то можно сказать, что работающий капитал является относительно свободным и может быть направлен на обслуживание любых других операций. Более того, увеличение РК в 1998 году относительно показателя 1997 года свидетельствует о росте компании.

Для оценки стабильности положения компании, однако, недостаточно просто рассчитать разницу между текущими активами и пассивами. «Работающий» капитал должен быть оценен с помощью коэффициентов ликвидности и покрытия. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение оборотных средств в деньгах к наиболее срочным обязательствам и краткосрочным пассивам предприятия. Ка.л.1997= 0.8, Ка. лл998 = 1.1- Так как оба показателя не превышают значения 2, то большая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть погашена немедленно.

Если на покрытие кредитных обязательств мобилизовать и расчеты с дебиторами, можно получить так называемый коэффициент ликвидности

Кл.б.= (ДС + ДЗ)/КОВ,

где ДС - денежные средства; ДЗ - дебиторская задолженность. Кл.б.₁₉₉₇ = 0.9, Кд.б.₁₉₉₈ =1.2.

Таким образом, в 1997 году на доллар краткосрочных обязательств приходилось 90 центов денежных средств, товаров отгруженных и дебиторских задолженностей, а в 1998 году 1 доллар и 20 центов.

Такое высокое значение показателя свидетельствует о недостаточно высокой эффективности использования денежных и иных средств.

Для определения размера общего «работающего» капитала общий коэффициент покрытия баланса:

Кп.б.₁₉₉₇ = 18, Кп.б.₁₉₉₈ = 1.5.

Коэффициент покрытия баланса характеризует способность предприятия отвечать по своим обязательствам (быстро рассчитываться по краткосрочным долгам).

Исходя из полученных данных, можно сказать, что на протяжении 1997 и 1998 годов корпорация Teaports обладала достаточно высокой ликвидностью и платежеспособностью, несмотря на низкие результаты деятельности в 1997 году.

Проводя финансовый анализ деятельности предприятия нельзя ни оценить производительность труда. В 1997 году производительность труда составила (-$22425), а в 1998 году - $25731. Таким образом, в течение одного года произошло увеличение производительности труда на 87,2%.

Анализ финансового состояния 000 «Торговый дом СТРИМ» состоит в рассмотрении балансов, отчетов о финансовых результатах и их использовании, расчете аналитических коэффициентов за 1997 и 1998 годы. Для целей настоящего анализа исходные балансы были преобразованы следующим образом:

* статьи баланса пересчитаны в доллары США по соответствующим курсам обмена на дату составления баланса;

* проведена трансформация балансов, то есть осуществлено их приведение к общепринятому в западной практике бухгалтерского учета виду.

Таблица 8 Структура прибыли 000 «Торговый дом СТРИМ» в 1997 и 1998 годах.

	1997	1998
		%		%
Валовой объем продаж	$590040	100	$510840	100
Себестоимость продаж	$472032	80	$418889	82
Валовая прибыль	$118008	20	$91951	18
Аренда помещения	$2400	0,41	$2400	0,47
Эксплуатационные расходы	$2880	0,49	$3120	0,61
ФОТ	$18312	3,10	$19320	3,78
Налоги	$28734	4,87	$21686	4,25
Транспорт	$6000	1,02	$6180	1,21
Реклама	$0	0	S360	0,07
Банковское обслуживание	$5900	1	$5108	1
Процент по кредиту	$15000	2,541	$15000	2,94
Амортизация отчисления	$2520	0,43	$2484	0,49
Страхование	$3318	0,56	$3360	0,66
Прочие расходы	$7966	1,35	6150	1,20
Итого операционные расходы	$93030	15,77	$85168	16,67
Чистая прибыль до выплаты налогов	$24978	4,23	$6783	1,33
Налог на прибыль	$11927	2,02	$5846	1,14
Чистая прибыль	$13051	2,21	$937	0,18

Доходы предприятия связаны только с его основной деятельностью: оптовая торговля продуктами питания. Объем продаж за 1997 и 1998 годы изменился незначительно: $590040 в 1997 году, $510840 в 1998 году. Данная динамика в основном связана с продажами чая, поставляемого корпорацией Teaports, на долю которого в 1997 году приходится от 85 до 90°/о всего ассортимента продаваемой продукции, а в 1998 году от 55 до 60%. Сокращение объема продаж в 1998 году по сравнению с 1997 годом характеризуется нестабильностью курса рубля, что значительно усложняет продажу импортной продукции. В 1998 году предприятие получило чистую прибыль $937. Но показатели рентабельности при этом остались крайне низкими: рентабельность продаж (рассчитанная по чистой прибыли) поднималась не выше 2,5%.Низкая рентабельность обусловлена двумя взаимосвязанными факторами: незначительным уровнем объемов продаж и практическим отсутствием собственных оборотных средств. Объем продаж в 1998 году был недостаточным для получения приемлемой массы чистой прибыли для формирования собственных оборотных средств.

Отсутствие на предприятии службы, которая занималась бы анализом, планированием экономической информации, ведет к тому, что имеет место постоянное превышение фактических затрат над плановыми. В сочетании реализации продукции по плановым ценам, данное обстоятельство также способствовало низкой рентабельности.

Динамика коэффициентов дает наглядное представление об изменении финансового положения предприятия в течение рассматриваемого периода. Коэффициент текущей ликвидности, рассчитанный как отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам и характеризующий способность предприятия оплатить свои обязательства перед покупателями и поставщиками, бюджетом, банком, своими сотрудниками в краткосрочной перспективе. В 1997 году коэффициент текущей ликвидности составлял 1,06, а в 1998 году - 0,98. Отмеченная динамика коэффициента и сохранение его значения около 1,0 объясняется тем, что оборотные активы формировались практически только за счет внешних источников. Данный вывод подтверждается и показателями объемов собственного капитала. Тенденции изменения коэффициента текущей ликвидности и объемов собственного оборотного капитала совпадают. Уровень объемов собственного оборотного капитала свидетельствует о наличии существенной зависимости операционной деятельности предприятия от заемных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности, рассчитанный как отношение наиболее ликвидной части оборотных активов - денежных средств и дебиторской задолженности, показывает возможности предприятия покрыть часть ее в очень короткие сроки. В течение двух лет он снизился с 0,48 до 0,22. Таким образом, наиболее ликвидные оборотные активы покрывали в течение анализируемого периода лишь от половины до четверти краткосрочной задолженности.

Показатели рентабельности позволяют оценить качество управления компанией, соотнося прибыль, остающуюся в распоряжении компании, с величиной активов в целом, оборотных активов, собственного капитала и объемом продаж. Несмотря на то, что в 1997 и 1998 годах Тортовый дом СТРИМ имел прибыль, показатели рентабельности характеризуются отрицательными величинами. В 1998 году объем полученной предприятием чистой прибыли настолько незначителен, что показатели рентабельности крайне низки. Структура выручки Торгового дома СТРИМ в 1997-1998гг. имела следующий вид.

Таблица 8 Структура выручки Торгового дома СТРИМ в 1997-1998 гг.

Показатель	1997	1998
		%		%
ФОТ	$18312	3,10	$19320	3,78
Материальные затраты	$558677	94,69	$490583	96,04
Чистая прибыль	$13051	2,21	$937	0,18
Валовой объем продаж	$590040	100	$510840	100

В 1998 году по сравнению с 1997 годам доля материальных затрат в общем объема выручки увеличилась на 1,3%, а доля чистой прибыли уменьшилась на 2,03^о. Несмотря на снижение уровня прибыли. Торговый дом СТРИМ не только сохранил размер заработной платы, но и увеличить заработную плату некоторым категориям работников.

Производительность труда в 1997 году составляла 1630, а в 1998 году -117. Такое спад характеризуется тем, что наряду со значительным сокращением общего объема работ численность работников осталась прежней. Анализ бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках, расчет и анализ финансовых коэффициентов позволили охарактеризовать финансовое положение 000 «Торговый дом СТРИМ», как предприятие с очень низкими показателями ликвидности. Оборотные средства практически в полном объеме формируются за счет заемных средств. Чистая прибыль в последние предприятия два года очень низкая.

В тоже время, необходимо отметить, что у Торгового дома СТРИМ существуют реальные предпосылки для выхода из финансового кризиса. Позитивные сдвиги возможны при условии создания службы маркетинга, реорганизации системы планирования цен и себестоимости, что также положительно скажется на перспективах развития предприятия.

2.2 Бизнес-план как инструмент предпринимательской деятельности в российской и американской компаниях

«Бизнес-план - это документ, составляемый на предмет получения средств для финансирования долгосрочных экономических мероприятий, в частности организации предприятия».

Он включает в себя следующие разделы: описание фирмы; маркетинговая стратегия; сведения о конкурентах; план производства; организационный план; юридический план; кадровая политика; риск и финансирование; финансовый план; стратегическое планирование и финансирование.

В первой части бизнес плана дается описание предприятия:

наименование фирмы;

реквизиты фирмы;

величина фирмы (крупная, средняя, малая) и размер акционерного капитала, активов, оборотов, объемов продаж;

организационно-правовая форма предприятия;

характер капитала и контроля;

год основания и пути развития фирмы;

сфера деятельности с указанием вида;

ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации;

номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на внешнем и внутреннем рынках, удельный вес в производстве основных товаров, доля в экспорте страны;

банк, через который фирма осуществляет свои операции;

владельцы фирмы;

состав руководящих органов, организационная структура аппарата управления, численность и персональный состав правления, фамилии главных администраторов фирмы, название производственных отделений фирмы, закрепленная за ними номенклатура изделий;

производственная и материально-техническая база фирмы, число местонахождение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания;

число занятых в фирме с подразделением на основной промышленный персонал, вспомогательных рабочих, аппарат управления;

основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год, в том числе акционерный или паевой капитал, активы (основной и оборотный капитал), объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения, кредиторская задолженность и др.;

важнейшие контрагенты по выпускаемой и реализуемой продукции;

принадлежность к национальным союзам предпринимателей;

производственно-технические и прочие связи с другими фирмами.

Раздел Стратегия маркетинга составляется на основе: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения требования потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, форм и методов сбыта; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей фирмы; определения уровня конкурентоспособности фирмы на различных сегментах рынка.

Для реализации поставленных целей формируется маркетинговая стратегия, определяющая действия фирмы в конкретных условиях предложения и спроса, складывающихся на рынке. Следует определить цели предпринимательской деятельности на определенный период. Они могут быть количественными (скажем, увеличение объема продаж на 20°/о или увеличение долина рынке на 10%) и качественными (совершенствование организационной структуры управления, повышение престижа фирмы и т.д.).

Конкуренты. В этом разделе бизнес-плана содержатся сведения о конкуренции на том сегменте рынка, где фирма собирается реализовывать свою продукцию.

Необходимо назвать основных конкурентов, охарактеризовать их финансовое положение, объем продаж, деятельность маркетинговых служб, а также дать оценку их продукции (основные характеристики, качество, дизайн, мнение покупателей, уровень цен). Кроме этого, следует оценить конкурентоспособность собственной продукции с точки зрения соответствия общественной потребности, затрат на маркетинг и затрат потребителя на покупку.

План производства. В этом разделе дается обоснование плана производства товаров и оказания услуг, указывают, какие для этого требуются ресурсы и чем располагает предприятие.

Организационный план. Анализ организационной структуры фирмы важно начинать с рассмотрения схемы управления, которая позволяет определить основные управленческие и исполнительные подразделения, функциональные и линейные связи между ними и соответствие организационной структуры стратегии фирмы.

Степень централизации и управления, гибкость и мобильность структурных модификаций, иерархия функций и принятия решений, стиль руководства и деятельности предприятия, приоритетные установки для персонала, символика, ритуалы - все эти аспекты требуют детального анализа.

Юридический план. В этом разделе фирма должна предоставить информацию о правовых аспектах деятельности: учредителях и соучредителях; регистрации в исполнительных органах власти; уставе; составе руководящих органов; основном виде деятельности; характере собственности; обеспечении кредита (ценные бумаги, залог под материальные ценности, гарантии, поручительство, цессия); гарантах (поручителях); порядке решения юридических вопросов с поставщиками и потребителями.

Кадровая политика. Компетентность кадров, компьютерная грамотность, формы трудоустройства, численность основного, управленческого и вспомогательного персонала.

Риск и страхование. Оценка и прогнозирование риска в нынешней экономической ситуации приобретает особое значение. Риск определяется масштабами и новизной проекта. Крупным начинаниям должен предшествовать тщательный расчет с использованием специального математического аппарата, теории вероятностей. Для небольших проектов можно ограничиться анализом риска с помощью экспертных методов. Важно предугадать все факторы риска, разработать меры по сокращению риска и минимизации прочих потерь. Чем глубже проработана эта проблема, тем легче завоевать доверие инвесторов.

Финансовый план. Финансовые показатели вместе с планом маркетинга составляют основу бизнес-плана.

Финансово-экономическое положение фирмы определяют: активы предприятия; основные производственные фонды и производственные мощности; количество и стоимость произведенной продукции; число и географическое размещение производственных и сбытовых отделений и филиалов; степень развития инфраструктуры предприятия; обеспеченность собственной сырьевой базой и источниками энергии и т.д.

Анализ финансового состояния фирмы заключается в анализе балансов и отчетов о прибылях и убытках, расчете и анализе показателей ликвидности, прибыльности, структуры капитала и других финансовых характеристик за определенный предшествующий период.

Финансовый анализ играет очень важную роль в процессе оценки бизнеса, позволяя выявить тенденции развития фирмы в прошлом, оценить ее сегодняшнее положение, в значительной мере обосновать ее развитие в будущем, определить степень ее деловых и финансовых рисков. Выводы финансового анализа используются во всех подходах к оценке бизнеса. А на основе результатов такого анализа можно рассчитать различные мультипликаторы, применяемые в методе оценки, основанном на сравнительном анализе компаний-аналогов.

Стратегия планирования и финансирования. Здесь выделяется краткосрочное и долгосрочное планирование. К первому относятся определение оптимальной величины функционирующего капитала, структуры наличного оборота и портфеля рыночных ценных бумаг, размеров и источников краткосрочных кредитов, факторинга. Долгосрочное планирование существенно сложнее краткосрочного и к нему можно причислить бюджетирование капитала, формирование дивидендной политики, выбор темпов роста и диверсификации, источников долгосрочного финансирования (долгосрочный кредит, лизинг, опцион).

Бюджетирование капитала - это определение оптимальной структуры затрат капитала, т.е. долгосрочных инвестиций в расширение производства, перемещение или обновление фиксированных активов и т.п. Дивидендная политика регулирует структуру функционирующего капитала через соотношение долгосрочного кредита и эмиссии обыкновенных акций. Кроме этого, долгосрочное планирование включает в себя и принятие решений об изменении статуса фирмы, в частности - консолидация, слияние, создание холдинга.

Бизнес-план, разработанный корпорацией Teaports в 1998 году, включает шесть основных разделов. Первый раздел посвящен описанию истории корпорации, основных направлений ее деятельности, системы управления и структуры акционерного капитала и класса акций. Во втором разделе проводится маркетинговое исследование американского и российского рынков чая, рассматривается экономическая ситуация в России, текущие и планируемые операции Teaports на рынке, система распространения продукции, существующие и будущие связи с российскими компаниями. На основе исследований представленных в первой части раздела был составлен план продвижения продукции корпорации Teaports на российском рынке и рассмотрены финансовые источники для его осуществления.

В третьем разделе бизнес-плана описывается структура управления корпорацией. В следующей части дается общая оценка деятельности компании и ее стратегия на несколько лет вперед.

Заключительный раздел включает данные о результатах деятельности компании в прошедшем году и финансовый план на 1999 год. Исходя из финансовой стратегии фирмы на планируемый период, менеджером по персоналу совместно с главным исполнительным директором разрабатывается кадровая политика корпорации. Основными направлениями политики Teaports в области персонала являются: планирование состава и структуры кадров, их движения, необходимости в профессиональной подготовке работников, планирование и прогнозирование производительности труда, а также формирование и совершенствование системы вознаграждения персонала в предстоящем году. Так, в 1998 году, в связи со значительным расширением деятельности корпорации, возникла необходимость в создании должности уполномоченного представителя, координирующего продажи чая компании на рынке США.

В российском Торговом доме СТРИМ осуществляется только ежеквартальное подведение финансовых итогов и разрабатывается краткосрочный план продаж. В целом бизнес-план не разрабатывался в связи с не большим объемом работ в 1999 году.

2.3 Организация заработной платы и стимулирование трудовой деятельности в российской и американской компаниях

Система стимулирования труда в корпорации Teaports базируется на двух принципах:

1. Удовлетворение потребностей и ожиданий работников, за счет конкурентной и справедливой системы вознаграждения труда работников.

2. Основной целью деятельности корпорации является получение прибыли. Что дает дополнительные возможности корпорации в целом, а также позволяет увеличивать уровень заработной платы работников.

Американская компания осуществляет материальное и нематериальное стимулирование труда. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны.

Для обеспечения высокой результативности труда и удовлетворенности работников, корпорация Teaports сформировала систему вознаграждения включающую в большей или меньшей степени все основные элементы стимулирования труда.

Система денежного стимулирования складывается из трех составляющих: основной заработной платы, выплаты за личные достижения и выплат из прибыли корпорации.

Размер основной заработной платы устанавливается с учетом относительной ценности каждого рабочего места внутри организации и его рыночной ценности. На основе классификации должностей, разработанной в корпорации Teaports менеджером по персоналу совместно с главным исполнительным директором, определяется величина вознаграждения отдельному работнику. Во-первых, менеджер по персоналу решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, менеджер по персоналу устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствие с окладами данного разряда и индивидуальными особенностями работника - опытом и стажем работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственно главному исполнительному директору, утверждающему размер заработной платы. В общем, объеме всех выплат работнику основная заработная плата составляет 70%.

Изменение величины заработной платы может происходить вследствие трех причин: иерархическое перемещение работника (продвижение или понижение), изменение общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. При иерархическом перемещение работника новая ставка заработной платы определяется в соответствие с существующей классификацией должностей. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы.

Вознаграждение отдельных работников изменяется под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен и повышение производительности труда являются наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Пересмотр вознаграждения каждого отдельного работника происходит по результатам его оценки предприятием и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Так в корпорации Teaports оценка результативности труда работников осуществляется на основание данных полученных в ходе аттестации работников. Те сотрудники, которые были оценены на уровне «превосходно» или «хорошо», могут рассчитывать на дополнительные выплаты, «заслуженное вознаграждение». Такие выплаты осуществляются в виде увеличения заработной платы, либо в виде единовременно выплачиваемой суммы.

Если «заслуженное вознаграждение» характеризует в основном индивидуальные достижения работника, то «План вознаграждения из прибыли» основывается на результатах деятельности работника и результатах деятельности компании в целом. Таким образом, корпорация Teaports разделяет успех компании со своими работниками. «План вознаграждения из прибыли» является оценкой работы всей команды и позволяет оценить вклад каждого отдельного работника в общий успех. Размер вознаграждения зависит от финансовых результатов деятельности корпорации. Доля вознаграждения отдельного работника зависит от размера его заработной платы и от отработанного времени в текущем периоде.

Таблица 9 Доля выплат работникам по «Плану вознаграждения из прибыли»

Категория работника	Доля команды*	Доля работника*
1	2,5%	0-2,5%
2	5,0%	0-5,0%
3	7,5%	0-7,5%
4	10%	0-10%

* - процент от величены основной заработной платы.

Категория работника определяется в зависимости от объема отработанного времени в текущем периоде.

Весь «План вознаграждения из прибыли» включает две части: долю команды и долю каждого работника в успехе фирмы. Вознаграждение команды распределяется между работниками равномерно, не зависимо от их личных вкладов. Размер вознаграждения каждого работника определяется менеджером по персоналу на основании данных о степени участия работника в деятельности корпорации. Таким образом, с одной стороны, подчеркивается зависимость между индивидуальными денежными вознаграждениями и индивидуальной производительностью труда, а с другой стороны, работникам выгодно кооперироваться в целях увеличения общего количества денежных сумм, которые они могут зарабатывать.

Специфической особенностью данной системы вознаграждения является необходимость сопоставления индивидуальных результатов труда и эффективности деятельности корпорации в целом. За счет чего каждый работник получает справедливое вознаграждение.

Второй составляющей материального стимулирования труда в американской компании является система льгот для сотрудников корпорации. Сюда относятся: оплачиваемые отпуска, медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, предоставление кредитов и ссуд, оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, компенсация расходов на бензин), фирменные подарки к праздникам, организация совместного отдыха, краткосрочные расходы (единовременные пособия, оплата декретного отпуска и отпуска по уходу за детьми).

В корпорации Teaports медицинское страхование финансируется и работодателем и работником в соотношении 70:30 страхового взноса и предоставляется для всех категорий сотрудников.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих сотрудников) в случае потери трудоспособности (смерти). Здесь компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное.

Пенсионный план компании представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в момент выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Помимо постоянных отчислений в пенсионный фонд корпорация Teaports перечисляет дополнительные суммы в рамках «Плана вознаграждения из прибыли». Часть прибыли до выплаты налогов идет на личные пенсионные счета работников. Так, в 1998 году взносы в пенсионный фонд были увеличены на 7%.

В российском «Торговом доме СТРИМ» дело обстоит иначе, чем в американской корпорации. Причиной этого является разные финансовые возможности двух компаний.

В «Торговом доме СТРИМ» материальное вознаграждение работников складывается из двух составляющих: ставки заработной платы и премий. Размер заработной платы устанавливается в соответствие со штатным расписанием, а надбавка к заработной плате, которая является премией, установлена в процентах от заработной платы (40%). Оплата труда торгового представителя организованна на комиссионной основе. Здесь оплата установлена в виде фиксированной доли (10%) дохода, который получает предприятие от реализованной продукции этими работниками.

В соответствие со штатным расписанием в 1998 году были установлены следующие ставки заработной платы:

Таблица 10 Штатное расписание работников 000 «Торговый дом СТРИМ»

№ п/п	Наименование должности	Ставка заработной платы, руб.
1	Генеральный директор	5250
2	Заместитель генерального директора	4200
3	Главный бухгалтер	4200
4	Менеджер по сбыту	3150
5	Кассир	1050
6	Секретарь	2100
7	Начальник транспортного цеха	2100

Помимо должностного оклада, в составе заработной платы есть надтарифные элементы: стимулирующие надбавки, доплаты, премии и т.д. Так, в 1998 году работникам «Торгового дома СТРИМ» выплачивались ежемесячные премии в размере 40% от ставки заработной платы. Кроме этого, в фонд оплаты труда включаются суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством, за неотработанное время, в течение которого за ними сохранялась заработная плата.

Оплата отпусков и выплата компенсаций за неиспользованный отпуск производится по среднему заработку независимо от того, получает ли работник сдельную, повременную оплату или твердую месячную ставку.

Все виды заработка, подлежащие учету при исчислении пособий, выплаченные вместе с заработной платой данного месяца, включаются в заработок по времени, за который они начислены.

Заработная плата работников компании относится на себестоимость работ и услуг. Начисленные отпускные суммы работников, при резервировании средств на оплату отпусков относятся, на уменьшение созданного резерва. Пособия по временной нетрудоспособности относятся на уменьшение фонда социального страхования. Суммы причитающихся вознаграждений за год относятся на уменьшение фонда потребления, а доходы от участия в предприятии - на уменьшение чистой прибыли предприятия.

Из начисленной заработной платы работников производятся следующие удержания: подоходный налог; в пенсионный фонд; по исполнительным документам в пользу других предприятий и лиц; своевременно не возвращенные подотчетные суммы; за причиненный материальный ущерб; за товары, купленные в кредит; по полученным займам и другие.

Таким образом, система стимулирования труда в «Торговом доме СТРИМ» ограничивается двумя составляющими: должностным окладом и премиальными выплатами. Результаты труда работников оцениваются один раз в год, что не позволяет в достаточной мере связать индивидуальные трудовые показатели с размером заработной платы. Это свидетельствует об отсутствие гибкости оплаты труда. Следствие чего является неадекватность оценки степени трудового вклада отдельных работников в успех компании.

2.4 Возможности стимулирования результативности труда в российской и американской компании

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Как отмечалось ранее, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных фирмах значительно отличается. На большинстве американских фирм постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника является заработная плата. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Помимо заработной платы существуют следующие формы стимулирования труда: бонусы; участие в прибылях; дополнительные выплаты; отсроченные платежи; участие в акционерном капитале; машины компании; оплата транспортных расходов; субсидии на питание; скидки на покупку товаров фирмы; помощь в оплате расходов на образование; помощь в обучении; стипендиальные программы; ассоциации для получения кредитов; членство в клубах; загородные поездки и пикники; консультативные службы; медицинское обследование; членство в профорганизациях; соревнование работников сбыта; страхование жизни; страхование жизни иждивенцев; страхование от несчастных случаев; медицинское и стоматологическое обследование; оплата кратко/долговременной нетрудоспособности; иные оплачиваемые невыходы; сберегательные фонды; сбережения; пенсии; отпуск; выходные дни.

Такая форма стимулирования труда как бонусы постепенно входит в практику многих компаний. В отдельных компаниях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение приобретает участие в прибылях и акционером капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллектива и т.д. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделить нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизация труда, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудится как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую

компанией, в которой они работают и т.д.

Необходимо признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому важно обеспечить подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

На российских и американских предприятиях существуют различные возможности стимулирования результативности труда. Причиной этого являются не одинаковые финансовые возможности компаний, различные принципы работы в области организации труда и внешние условия деятельности.

Большинство американских компаний, в том числе и Teaports, применяют и материальные и нематериальные формы стимулирования результативности труда. Что позволят достигнуть оптимального сочетания тех и других стимулов.

В российских компаниях из-за ограниченных возможностей в большинстве случаев стимулирование труда осуществляется только за счет изменения размера заработной платы и выплаты премий.

2.5 Анализ трудовых отношений и кадровой политики на предприятиях малого бизнеса

Трудовые отношения между работодателем и работником в корпорации Teaports регламентируются в соответствие с трудовым контрактом. Трудовой контракт включает пять разделов:

1. Основные условия контракта.

2. Режим рабочего времени и оплата труда.

3. Дополнительные права и обязанности.

4. Отпуск.

5. Расторжение контракта.

В разделе «Основные условия контракта» говорится о сроке, на который заключается контракт, времени начала работы, форме занятости, содержание работы, организации работы и дисциплине труда. С основными работниками контракт в корпорации Teaports заключается на 5 лет.

В следующем разделе рассматривается режим рабочего времени и оплата труда. В течение последних двух лет Teaports практикует скользящий график рабочего времени, что дает дополнительные преимущества. Во-первых, увеличивается удовлетворенность работников трудом за счет совмещения их желаний и требований к режиму рабочего времени.

Далее в контракте определяется размер и условия выплаты вознаграждения. В корпорации Teaports выплата заработной платы осуществляется один раз в месяц. Сумма переводится на счет работника, о чем он получает уведомление в письменной форме, где указана:

сумма начисленной заработной платы;

сумма вычетов и удержаний;

сумма, перечисленная на банковский счет.

Третья глава регламентирует дополнительные права и обязанности сторон, в отличие от содержания работ и условий выплаты заработной платы, являющихся основными правами и обязанностями по контракту. Сюда относятся: охрана здоровья и безопасности, учет сведений о работнике, защита собственности, право на другую оплачиваемую работу, право на обжалование, обязанность медицинского освидетельствования, обязанность не разглашать секретную информацию, ответственность работника за ущерб причиненный им в процессе работы.

В главе четыре регламентируется право работника на получение оплачиваемого отпуска, предоставляемого всем сотрудникам корпорации Teaports продолжительностью не менее одной недели в год. Размер оплаты за отпуск определяется как суммарный от зарплаты (включая стоимость различных вознаграждений), которую получил бы работник, если бы во время отпуска продолжал трудиться на рабочем месте. Раздел «Расторжение контракта» включает следующие параграфы:

1. Расторжение по соглашению сторон.

2. Расторжение контракта с предварительным уведомлением.

3. Время на поиск новой работы.

4. Расторжение контракта без предварительного уведомления.

5. Уведомление о причинах расторжения контракта.

6. Свидетельство о работе.

7. Документы.

8. Обязательства сторон после расторжения контракта.

В зависимости от должности, на которую принимается работник, и договоренности сторон возможна различная интерпретация пунктов вышеприведенного контракта.

Трудовые отношения в 000 «Торговый дом СТРИМ» регламентируются контрактом, заключенным между работником и работодателем, договором подряда либо договором оказания возмездных услуг.

Трудовой договор (контракт) заключается по форме утвержденной постановлением Министерства труда Российской Федерации от 14 июля 1993 года № 315.

С генеральным директором и заместителем генерального директора контракт заключает общее собрание участников общества. С остальными работниками работодателем выступает тоже Общество, но контракт подписывает от лица работодателя генеральный директор.

В договоре указывается срок контракта, обязанности работодателя по обеспечению охраны труда, такие как:

- обеспечение режима труда и отдыха, установленного законодательством;

подготовка и повышение квалификации работников;

а также дополнительные обязанности.

Кроме этого, в контракте четко определяются обязанности работника (выполнение предусмотренного договором объема работ, соблюдение режима работы и т.д.).

В контракте устанавливается должностной оклад работника на основании штатного расписания. Некоторым работника предусматриваются различные доплаты и надбавки. В отдельных случаях эти надбавки могут быть увеличены по сравнению с общей нормой. Далее в договоре указывается возможность поощрения работника в виде премии, вознаграждения по итогам года, доплат исходя из сложности выполняемой работы и ее объема.

Режим рабочего времени в «Торговом доме СТРИМ» определяется правилами внутреннего трудового распорядка. С некоторыми работниками контракт заключается на условии гибкого графика рабочего времени.

Договор подряда заключается между «Торговым домом СТРИМ» (Заказчиком) и работником (Исполнителем). Исполнитель принимает на себя выполнение конкретных работ. Чаще всего договор подряда заключается на небольшой срок. СТРИМ вносит в договор особые условия выполнения работ, например, поэтапность выполнения. Кроме этого, договор содержит перечень обязанностей Исполнителя (ответственность за вверенное ему имущество и т.п.). Далее в договоре указывается размер вознаграждения за выполненную работу, срок выплаты этой суммы и сведения об Исполнителе.

В обеих компаниях, и российской и американской, трудовым отношениям уделяется достаточно большое внимание. При зачисление в штат нового сотрудника тщательно прорабатывается трудовой договор между работодателем и работником.

Выводы и рекомендации

Проведенное исследование позволило сделать нам некоторые выводы о возможностях совершенствования системы вознаграждения персонала предприятий малого бизнеса и адаптации опыта американских компаний в этой области в России. В целом стимулирование труда является довольно сложной процедурой. При ее организации необходимо учитывать следующие условия: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Как показывает опыт американских компаний, при стимулирование труда немаловажное значение имеет справедливость и адекватность поощрения. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работника неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

Для повышения эффективности системы вознаграждения должны учитываться все стимулирующей факторы: материальные (денежные и не денежные) и нематериальные. Доля стимулов в системе вознаграждения должна определяться для каждого предприятия в отдельности, хотя существуют общие закономерность. В последнее время, американские специалисты в области экономики и социологии труда пришли к выводу, что все большее значение приобретает не денежное и моральное стимулирование труда. Исходя из этого, на многих малых предприятиях США снижается доля основной заработной платы в общем, объеме вознаграждения персонала. В России первоочередной задачей руководство компаний ставит выплату основной заработной платы. Разработка и внедрение программ стимулирования труда на малых российских предприятиях является редкостью из-за отсутствия отделов управления персоналом. Несмотря на это, руководители большинства фирм ощущают острую необходимость в создании систем материального и нематериального стимулирования труда.

Так как оплата труда является мотивирующим фактором, она должна быть непосредственно связана с итогами труда. То есть в заработной плате должна присутствовать составляющая, зависящая от результатов труда. Для этого, в первую очередь, на российских предприятиях («Торговом доме СТРИМ») необходимо разработать систему оценки результатов труда. Здесь в полной мере может быть использован опыт корпорации Teaports. Так как из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда на российских предприятиях, особое внимание следует уделить нематериальному стимулированию: созданию гибкой системы льгот для работников, гуманизации труда. В этой области американские предприятия, в частности Teaports, обладают большим опытом, так как развитие системы нематериального вознаграждения практикуется в США уже на протяжении многих лет. Несмотря на невозможность полного перенесения опыта корпорации Teaports в условия «Торгового дома СТРИМ», здесь существует, по нашему мнению, некоторые преимущества перед другими компаниями. «Торговый дом СТРИМ» и корпорация Teaports являются в некотором смысле родственными компаниями, так как осуществляют торговую деятельность продуктами питания, имеют похожую организационную структуру, должностные обязанности служащих и т.д. В связи с этим, система «Торгового дома СТРИМ» может быть усовершенствована при помощи перенесения опыта корпорации Teaports с корректировкой на финансовые возможности торгового дома. Важную роль при формировании системы стимулирования труда играет создание бизнес-плана. Помимо планирования деятельности компании в целом, он позволяет сформулировать кадровую политику фирмы на будущий период, движение кадров, систему вознаграждения и т.д. На американских предприятиях программа стимулирования труда является составляющей частью бизнес-плана, так как расчет величины вознаграждения осуществляется на основе показателей финансовой деятельности компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1.

2. Кодекс законов о труде Российской Федерации с изменениями и дополнениями. -М. -1998.

3. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации"

4. Адамчук В.В., Ромашова О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407с.

5. Афанасьев В., Крылова Е. Малое предпринимательство и решение проблем занятости //Российский экономический журнал. - 1996.- № 10. - С. 41-46.

6. Блинов А.О. Малое предпринимательство в современной модели рыночного хозяйствования России //Проблемы прогнозирования. - 1996. - № 1. - С.66-75.

7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд. - 1997. - № 10. - С.90-92.

8. Кузнецова И. Система налогообложения Соединенных Штатов Америки //Аудитор. - 1997. - № 3. - С.50-55.

9. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 11-ое изд. - М.: Республика, 1992.