Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 17 - Потенциал увеличения доля рынка ХБИ для ОАО «Хлебный Дом»

4.2.3 Сегментация и позиционирование

Сегментация (производного, конечного) рынка Санкт-Петербурга и Ленинградской области по потребляемым продуктам в 2006 г., исходя из потраченных средств населением представлена на рис. 18.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 18 - Сегментация рынка ХБИ по потребляемым доходам населения

Самой большими продуктовыми сегментами на рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области, на которые предъявляется спрос конечными потребителями, являются «Белый хлеб» и «Сдоба сладкая». Самым незначительным - «Сдоба несладкая». Диаграмма отражает срез текущей структуры потребления ХБИ.

Сегментация каналов дистрибуции отражает уклад отрасли розничной торговли Санкт-Петербурга и Ленинградской области., являющейся прямым клиентом производителей:

а) Дистрибуция ХБИ

б) Несетевая розница ХБИ

в) Сетевая розница ХБИ

Непосредственным клиентом производителей ХБИ на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области. является розничная торговля (сфера B2B). Розничная торговля сегментируется по направлениям сетевая и несетевая, 45 % сбыта приходится на несетевые розничные точки: неспециализированные продовольственные магазины, Павильоны, Киоски, Контейнеры на рынке, Булочные; 55 % приходится на сетевую торговлю, являющуюся ЦЕЛЕВЫМ СЕГМЕНТОМ: Супермаркеты (Универсамы), Дискаунтеры, Гипермаркеты. Сетевая розничная торговля в силу объективных процессов консолидации в отрасли реализации продуктов питания имеет тенденцию роста за счет сокращения несетевой торговли. Самым большим сегментом сбыта являются розничные точки формата «Гипермаркет».

В качестве рекомендованного поведения, Хлебному Дому необходимо учитывать тенденции развития розничного рынка Санкт-Петербурга т Ленинградской области и осуществлять его прогнозирование для понимания того, какой и в каком направлении нужно осуществить вклад сегодня, чтобы сохранить лидирующие позиции. Особое внимание необходимо уделять направлению «Сетевая розница», т.к. оно является ЦЕЛЕВЫМ СЕГМЕНТОМ, растущим за счет сокращения «Несетевой розницы». Целевой Сегмент «Сетевая розница» отрывает перспективы территориальной экспансии «вслед за сетями!».

4.3 Ценовая политика

Ценовые ряды предприятия построены по принципу «Убыточного лидера продаж», когда по группе сопоставимых с конкурентами продуктов приходится предоставлять цену не выше среднерыночной, несмотря на то, что позиционирование и конкурентная стратегия фирмы позволяют использовать стратегию «премиальных цен».

Компания, используя инструменты активной ценовой политики, устанавливает каждому клиенту (группе клиентов) индивидуальные цены, которые зависят в первую очередь от:

- объема реализации;

- продуктовой матрицы, которую клиент обязан исполнить;

- формата и перспективности розничной точки;

- кредитной линии, открытой клиенту.

Реактивная ценовая политика может быть спровоцирована следующими факторами:

- изменением условий поставщиков;

- стимулированием сбыта;

- изменением спроса на отдельные виды продукции, затоваривание складов в каналах дистрибуции;

- изменением производственной себестоимости или сбытовых издержек;

- при ценовой атаке со стороны конкурентов по отдельным клиентам;

- при поставке товара на тендерной основе;

- изменение макроэкономических факторов.

Задачами ценовой политики Хлебного Дома могут быть:

- обеспечение необходимых показателей доходности предприятия;

- удержание текущих рыночных позиций;

- создание благоприятных условий для привлечения новых клиентов и расширения своего присутствия у имеющихся клиентов;

- соответствовать генеральной стратегии деятельности компании.

4.4 Дистрибутивная политика

Форматы розничных магазинов и доли сбыта продукции Хлебного дома, приходящиеся на каналы дистрибуции представлены в таблице .

Таблица 4 - Каналы дистрибуции

На сегодняшний день взаимодействие с розницей Санкт-Петербурга и Ленинградской области осуществляется напрямую, а в Москве и регионах используется оптовое звено.

Рис. 23- Перспективы территориальной экспансии

Диаграмма указывает на то, что лишь 15 % сбыта приходится на сегодняшний день на Москву и регионы. Если зафиксировать объем производства в тоннах, приходящийся на Санкт-Петербург и увеличить региональные продажи до 40 % в общем портфеле продаж, то возможно получить производственный потенциал дополнительно на 150 тонн продукции в сутки.

Рис. 24 - Каналы дистрибуции: активный рост продаж среди дискаунтеров

4.5 Коммуникационная политика и продвижение

Коммуникационная политика Хлебного Дома, как инструмент донесения информации о компании до рынка имеет следующие задачи:

- давление на конечный производный рынок;

- через давление на конечный рынок воздействовать на каналы дистрибуции;

- сформировать необходимый имидж в глазах конечных потребителей;

- донести информацию о новых и имеющихся продуктах компании;

- обеспечить доступность продуктов компании для конечных потребителей;

- увеличить спрос и лояльность со стороны конечных потребителей;

- увеличить объемы реализации.

Основными этапами разработки коммуникационной политики являются:

- определение целевой аудитории;

- понимание ожидаемого эффекта;

- выбор обращения;

- выбор средств распространения;

- анализ обратной связи.

Основными направлениями коммуникационной политики для Хлебного Дома являются:

- реклама;

- трейдмаркетинг;

- прямой маркетинг и личные продажи;

- индивидуальный подход и поддержание теплых дружеских отношений с ключевыми клиентами;

- PR;

- совместные проекты с розничными клиентами;

- консультирование клиентов.

Хлебный Дом используя коммуникационную политику (рекламу и т.п.) воздействует на конечный производный рынок. Потребитель предъявляет спрос, зная о торговой марке «Хлебный Дом», в розничных сетях. Подхватывая сигнал и борясь за своего клиента розница обращается в Хлебный Дом за продукцией. Одновременно, обладая лучшим конкурентным профилем, Хлебный Дом, воздействует на розницу, создавая ей комфортные условия для сотрудничества. В свете процессов консолидации розничного рынка и обострения на нем конкуренции, сети создают Private Label для своих продуктов, включая ХБИ и вынуждают поставщиков поставлять обезличенную продукцию. Помимо этого, сети сами через собственную коммуникационную политику (рекламируясь в электронных СМИ и т.п.), воздействуют на конечный рынок, и тем самым демонстрируют свой вклад в привлечение клиентов, который дает результат. Этим сети «давят» поставщиков, «уторговывая» их на более лучшие для себя условия при проведении переговоров, одновременно «втягивая» их в свой бизнес.

4.6 Автоматизация процессов управления

Поддержка доступности и работоспособности оборудования в хлебопекарном производстве - критически важно условие: сбой в работе оборудования может привести к огромным издержкам и потерям прибыли. Именно поэтому такое внимание оптимизации работы наших ремонтных служб. Изучив опыт зарубежных и российских предприятий в этой области, руководство предприятия приняло решение о том, что ОАО «Хлебный дом» необходима современная система автоматизации управления ремонтами, которая сможет не только автоматизировать бизнес-процессы связанные с ремонтом и техобслуживанием, но и реализует современные методики управления ремонтами оборудования, позволяющие обеспечить максимальную готовность оборудования и снизить возможность непредвиденных простоев. К примеру, представляется возможным вовремя отследить процент «закрытых» и «открытых» запланированных заказ-нарядов, выяснить причину выполнения-невыполнения, какие-то заказ-наряды отложить в ходе оптимизации работ по управлению основными фондаи.

Руководство ОАО «Хлебный дом» поставило перед собой задачу повысить эффективность использования оборудования: обеспечить непрерывность производства, приемлемые затраты на поддержку оборудования, повысить качество выпускаемой продукции и обеспечить безопасность персонала и производственных процессов. Обязательным для выполнения этих условий является хорошо отлаженное техническое обслуживание оборудование, которое является основным фактором сокращения затрат на производство и рассматривается ОАО «Хлебный дом» как составная часть общей системы обеспечения качества.

ОАО «Хлебный дом» при помощи компании «АНД Проджект» завершило пилотный проект создания автоматизированной системы управления техническим обслуживанием и ремонтами на базе EAM-системы iMaint в (Санкт-Петербург). Результатом пилотного проекта стало внедрение системы iMaint на одной из производственных площадок ОАО «Хлебный дом» - производстве «Муринское». В промышленную эксплуатацию был введен модуль планово-предупредительного обслуживания. На следующих этапах будут запущены модули «Управление запасами», «Закупки», «Управление трудовыми ресурсами» и проходить внедрение системы в других производственных подразделениях компании ОАО «Хлебный дом». Проект внедрения системы iMaint в хлебопекарном предприятии «Хлебный дом» стартовал в июне этого года. Проект подразумевает создание единой системы технического обслуживания и ремонтов, охватывающей все три производственные площадки предприятия - «Хлебный дом», «Муринское» и «Хлебозавод Василеостровского района». На базе iMaint «Хлебный дом» планирует создать полноценную систему управления ремонтами, в которой будут реализованы планирование ремонтами, планирование материально-технического обеспечения и планирование трудовых ресурсов ремонтных служб, единая система фактического состояния оборудования, интеграция с учетной системой предприятия («1С»).

При внедрении системы управления техническим обслуживанием и ремонтами предприятию требовалось автоматизировать ряд бизнес-процессов, связанных с управлением основными фондами:

· Детальный учет оборудования на предприятии;

· Планирование трудовых ресурсов для проведения ремонтов;

· Согласование материально-технического снабжения по требованиям заданным в ремонтном цикле;

· Управление запасами и своевременное снабжение;

· Управление несколькими объектами через Web доступ;

· Учет парка транспортных средств и ремонт.

4.7 Политика в области экологии и охраны труда

ОАО «Хлебный дом», являясь производителем хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, стремится

· к уменьшению воздействия процесса производства на окружающую среду и здоровье человека, к сокращению аварий и несчастных случаев на предприятии и предотвращению профессиональных заболеваний,

· стать образцовой компанией в области экологии с учетом существующих требований Российского законодательства по охране окружающей среды и учитывать экологические аспекты в процессе производства,

· отвечать требованиям, предъявляемым Российским законодательством, в области охраны труда.

Руководство компании, понимая свою ответственность за процессы производства и качество своей продукции перед заинтересованными сторонами, включая потребителей, государство и персонал, берет на себя следующие обязательства:

- соответствовать требованиям Российского законодательства в области экологии и охраны труда, промышленной безопасности и производственной санитарии;

- предотвращать загрязнения окружающей среды путем постоянного контроля экологических аспектов предприятия;

- уменьшать опасности для персонала в процессе деятельности предприятия.

Руководство компании берет на себя роль лидера в обеспечении и осуществлении поставленных целей в области экологии и охраны труда и реализует их путем:

- внедрения, сертификации и дальнейшего улучшения систем экологического менеджмента и менеджмента охраны труда в соответствии с требованиями международных документов МС ИСО 14001 и OHSAS 18001;

- создания условий для вовлечения сотрудников в управление путем признания и поощрения достижений и инициативы.

4.8 Прочные позиции в сложной ситуации

ОАО «Хлебный Дом» - участник Международной организации ECR-RUS. В качестве предприятия группы Фацер-Россия ОАО «Хлебный Дом» вступил в ряды участников международной организации ECR-RUS ("Эффективный отклик на запросы потребителей").

ECR-RUS - это Некоммерческое партнерство крупнейших розничных торговых сетей и поставщиков, задачей которого является совершенствования всех звеньев цепи поставок товаров в интересах потребителя. Национальные организации ECR существуют в 25 странах мира и объединены в более крупные международные структуры. В рамках рабочих групп и комитетов ECR-Rus ритейлеры и поставщики товаров определяют проблемы, требующие СОВМЕСТНОГО решения, и реализуют их в форме проектов. «Хлебный Дом» включен в работу нескольких Комитетов и проектов ECR-Rus, таких как:

- Международный проект по улучшению "доступности товара на полке" (OSA, англ.), который инициирован Комитетом по управлению Поставками и Спросом ECR-Rus. Целью проекта является сокращение отсутствия товаров на полках на 50% в трехлетний срок (до сентября 2008 года) при одновременном сокращении товарных запасов ритейлеров на 50%.

- Комитет по управлению поставками/спросом. Миссия Комитета по управлению поставками заключается в оптимизации процесса поставок и обмене опытом в этой сфере между торговыми партнерами на рынке. Основное внимание уделяется вопросам совместного управления товарными запасами, их пополнением и распределением для оптимизации цепи поставок.

- Комитет по технологическому обеспечению (создание технологий своевременного реагирования на запросы потребителя).

- Комитет по образованию. Целью Комитета по образованию является продвижение концепции ECR, понимания положительного влияния ECR на российскую экономику среди торговых партнеров, государственных органов и общества, организация конференций, обмена информации и исследования

Глобальный финансовый кризис и экономический спад оказывают свое влияние на условия работы Группы «Фацер» и ОАО «Хлебный Дом» в 2009г. Тем не менее, пищевая промышленность менее чувствительна к экономическим колебаниям, чем промышленность в целом, и финансовое положение Группы «Фацер» остается прочным. Основные риски относятся к России, где возможно продолжение девальвации рубля, и к Швеции, где слабая шведская крона создает трудности для шведской «Фацер Конфеты». Ожидается, что массовые увольнения в промышленном секторе Финляндии и Швеции окажут неблагоприятное воздействие только на «Фацер Амика». Во время сложной рыночной ситуации Группа «Фацер» продолжает осуществлять мероприятия по повышению эффективности и совершенствованию работы. Из-за нестабильности ситуации Группа «Фацер» и ОАО «Хлебный Дом» сосредоточили свои усилия на операционной деятельности и контроле движения денежных средств. 

5. Особенности системы качества для предприятия пищевой промышленности, специализирующейся в отрасли хлебобулочных изделий

· технологические аспекты и взаимодействия во всей цепочке создания сельскохозяйственной продукции;

· менеджмент цепочкой поставок и партнерствами;

· взаимоотношения между поставщиком и потребителем;

· обеспечение качества во всей цепочке, а также

· образование стратегических союзов в цепочке создания пищевой продукции.

Целью обеспечения качества является предоставление гарантии в том, что требования к качеству, например, безопасность продукции, надежность, пригодность и т. п., обеспечиваются системой качества. С другой стороны, обеспечение качества должно вызвать доверие заказчиков и потребителей в отношении того, что требования к качеству будут удовлетворены. По определению, система качества представляет собой комплекс организационной структуры, ответственности, процессов, процедур и ресурсов, облегчающий осуществление менеджмента качества. Для пищевой промышленности разработано несколько типов систем обеспечения качества (QA-системы) и нормативов, которые можно использовать в виде рекомендаций для разработки системы качества предприятия, позволяющей обеспечить удовлетворение установленных требований к качеству. Наиболее часто применяемыми в пищевой промышленности QA-системами являются Кодексы хорошей практики работы (например, Кодекс хорошей производственной практики (GMP), Кодекс хорошей гигиенической практики (GHP) и т. п.), система ХАССП (Система анализа опасностей и управления в критических точках), система ИСО (система Международной организации по стандартизации), а также комбинированные системы такие, как система BRC (система Британского консорциума розничной торговли). QA-системы отличаются по своей направленности в области качества (например, гарантия поставки безопасной пищевой продукции, всестороннее обеспечение качества) и по применяемому подходу. Если говорить о применяемом подходе, то Кодекс хорошей производственной практики и ХАССП в основном ориентированы на обеспечение выполнения технологических требований, в то время как система ИСО в большей мере сфокусирована на менеджменте.

5.1 Система качества в Хлебном Доме - лидере рынка хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Модель системы качества, разработанная "Хлебным Домом" в прошлом году, основана на принципе удовлетворенности клиента и процессном подходе. Первым этапом внедрения стало установление процесса обратной связи с клиентами (магазинами) и потребителями (непосредственными покупателями продукции). Это позволило измерять их отношение к продукту. Была создана специальная служба, которая фиксирует каждое обращение клиента или магазина и анализирует эти жалобы.

Хотя "Хлебный Дом" активно работает в сфере качества сравнительно недолго, его руководитель уже может перечислить, какие резервы выявила компания. "Первое, что становится очевидным, - недостаточная производительность труда, - констатирует Валерий Федоренко, - причем мы бы еще долго ее не замечали, потому что положительные в целом результаты работы компании не создавали стимула к поиску недостатков". Работа с качеством также помогла предприятию выработать подходы к аутсорсингу: "Внимательно изучив бизнес-процессы компании, мы пришли к выводу, что некоторые из них, в частности ремонт оборудования и выплату зарплат, можно передавать сторонним организациям", - продолжает руководитель "Хлебного Дома".

Распространенное заблуждение заключается в том, что работа с качеством затратна. На деле все наоборот: эта работа, позволяя перестроить деятельность компании на основе достоверных данных, резко снижает затраты и генерирует прибыль. "Внедрение системы качества дает позитивные результаты по всем направлениям - от резкого снижения доли брака до экономии электроэнергии, - резюмирует Валерий Федоренко. - Мы получаем реальный, измеряемый рост эффективности компании. Этот рост сначала составляет доли процентов в год, но затем становится весьма заметным".

Впрочем, настоящая работа с качеством на предприятии только начинается - от исправления локальных неудач компания переходит к внедрению долгосрочных корректирующих мер, то есть исправлению недостатков каждого из процессов и устранению "нестыковок" между ними. Между прочим, наличие нестыковок, на которое жаловались менеджеры среднего и высшего звена, стало одним из мотивов разработки "Хлебным Домом" системы качества.

Размещено на Allbest.ru