Управление развитием персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и практические аспекты управления развитием персонала на предприятии

1.1 Цели, задачи и методы управления развитием персонала

1.2 Управление карьерой персонала внутри предприятия

2. Управление развитием персонала на предприятии сферы СКСиТ

2.1 Характеристика предприятия OOO "L-Hotel"

2.2 Организация системы развития персонала на предприятии OOO "L-Hotel"

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

На сегодняшний день успех работы любой организации практически полностью зависит от способностей и мотивации персонала. Нередко встречаются организации, в которых персонал достиг "дна продуктивности". Люди работают без должной энергии и энтузиазма, способности и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Здесь важную роль играет демотивация работников. Простой вопрос "Как вы развиваете своих сотрудников?" ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о повышении квалификации, что случается крайне редко. Между тем в менеджменте европейских стран "развитие подчиненных" выступает ключевой управленческой функцией.

Правильное управление развитием персонала позволяет повысить эффективность его работы, вследствие чего повышается уровень продуктивности и дохода организации, улучшается её репутация. Зная всю специфику управления развитием персонала, руководитель организации из самого бездарного работника способен сделать высококлассного специалиста. При нынешней нехватке высококвалифицированных кадров на рынке труда организация может потерпеть неудачу, если руководство не берет во внимание развитие своего персонала. Поэтому, руководитель каждой организации должен знать об этом, желая продвинуться на рынке.

Данная работа является актуальной в связи с распространившейся на сегодняшний день проблемой развития и управления персоналом в большинстве организаций.

Предметом изучения является система управления развитием персонала в организациях.

Объектом изучения в данной работе является система управления развитием персонала на предприятии ООО "L-Hotel".

Цель данной работы - изучить специфику управления развитием персонала на предприятиях сферы СКСиТ.

Для осуществления поставленной цели необходимо решение следующих задач:

а) изучить теоретические и практические аспекты управления развитием персонала на предприятиях;

б) изучить особенности управления карьерой персонала;

в) изучить характеристику предприятия ООО "L-Hotel";

г) изучить особенности организации управления развитием персонала на предприятии ООО "L-Hotel".

Новизна работы заключается в исследовании способов и качества управления развитием персонала на предприятиях любого типа.

Практическая значимость заключается в том, чтобы выявить особенности организации управления развитием персонала на предприятии ООО"L-Hotel".

При написании данной работы были использованы такие методы научного познания, как анализ литературных и интернет-источников, моделирование деятельности предприятия и синтез рассмотренной информации.



1. Теоретические и практические аспекты управления развитием персонала на предприятии

1.1 Цели, задачи и методы управления развитием персонала

В период, который становится эпохой общества знаний, современная организация рассматривается не только как техническая, информационная, организационная система, а, прежде всего как экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент - разносторонний, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации.

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Развитие персонала в узком смысле означает обучение сотрудников: повышение квалификации, приобретение управленческих знаний. Развитие персонала в расширенном смысле предполагает обучение плюс дополнительные требования: планирование карьеры, оценка и аттестация персонала, формирование сплоченной команды, новых задач или подключение к их выполнению, зарубежные командировки и другие расширяющие индивидуальную квалификацию мероприятия[1].

Главная цель развития персонала - обеспечить организации поддержание и улучшение потенциала, которым должен обладать ее персонал, чтобы справляться с текущими и будущими задачами, и в соответствии с этим найти оптимальную форму удовлетворения стремлений сотрудников, связанных с самореализацией и карьерой. Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей. Так же к целям управления развитием персонала относят:

а) достижение максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему;

б) повышение деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

в) сохранение конкурентоспособности организации;

г) повышение производительности труда[1].

Непрерывное развитие сотрудников выступает основным условием развития компании. Для того,v чтобы персонал начал развиваться, необходимы следующие способности:

а) сотрудника - осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

б) коллектива - осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

в) организации - осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [2].

Необходимо отметить также, что успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников. Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо развивать в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. В контексте развития персонала различают два вида знаний: необходимые в ежедневной, текущей работе и общее знание своего дела. Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены ни одними должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров. Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, их реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт. Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала[1].

В современном мире развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

а) поддержка способных к обучению работников;

б) распространение знаний и передового опыта;

в) обучение молодых квалифицированных сотрудников;

г) осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

д) снижение текучести кадров[2].

Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации, ее интеллектуальных ресурсов. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении[3, с. 6].

Каждая организация должна стремиться развивать свой персонал как можно эффективнее, для достижения поставленных целей. Эффективное управление развитием персонала требует выполнения следующих задач:

а) оценка персонала, то есть выяснение способностей и возможностей сотрудника. При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффективности работы всей организации, то есть она является базисом для принятия решений по развитию, как персонала, так и всей организации;

б) выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника, как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосредственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочного определения целей по повышению квалификации;

в) определение стратегических целей организации. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы, это:

1) прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);

2) определение потенциальных руководителей (формирование предварительного резерва);

3) продвижение состава резерва руководителей;

4) мероприятия по повышению квалификации;

5) оплата труда, ориентированная на выполненную работу;

г) развитие фирменного стиля управления;

д) установление динамики требований к сотрудникам.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний. Ярким примером вовлеченности руководства в развитие персонала является отель Hyatt в Екатеринбурге, принадлежащий к одной из самых известнейших сетей отелей по всему миру - Hyatt Hotels. В этой компании существуют совершенно четкие правила роста и развития для абсолютно каждого сотрудника, поэтому в отеле работает высококвалифицированный персонал[2].

Таким образом, успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию знаний, возможностей и поведенческих аспектов персонала. Сегодня для развития потенциала рабочей силы используется целый ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, аттестация персонала, профессиональная подготовка и обучение.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является его профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, профессиональная информация и профессиональная консультация. Качественный уровень профориентационной работы - одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организации ещё на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности. Это престиж и привлекательность профессии и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связанны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы. Обычно, ориентацию сотрудника проводит руководитель его подразделения, но так же, ее могут проводить и другие опытные сотрудники. Так, например, в сети известных отелей Radisson существует свой учебный центр, а ориентацию сотрудников проводят специалисты учебного центра, а так же сотрудники беседуют с инспектором службы безопасности, инспектором по противопожарной охране, инженером по технике безопасности и санитарным врачом[4, с. 395 - 396].

Профориентационная работа направлена еще на успешность будущей трудовой адаптации работников. Социальная адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающейся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации[4, с. 396].

Процесс трудовой адаптации сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации:

а) первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

б) вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя)[4, c. 397].

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. То есть введение нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Многие крупные организации в сфере СКСиТ, в основном, отели, предпочитают принимать на работу неопытных сотрудников, выращивать свои кадры "с чистого листа", чтобы обучить их особенностям культуры обслуживания именно в данном отеле, не исправляя при этом ошибки предыдущих работодателей. В этом случае, при развитии персонала в таких организациях на начальном этапе новички проходят эффективную первичную адаптацию[5, c. 6].

Кроме того, включение новых сотрудников в жизнь организации может существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

а) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

б) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

в) обработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

г) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

д) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

е) наличие отработанной системы внедрения новшеств;

ж) гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

з) особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности.

Существует следующее определение оценки персонала: "Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности организации позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений"[6, c. 51].

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

а) административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;

б) информационные функции: оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться;

в) мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей[4, c. 398].

Деловые оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует подразумевать под хорошим исполнением, если оценка субъективна и не соответствует действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы в общении.

Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Некоторые фирмы самостоятельно разрабатывают формы и инструменты оценки, другие - особенно мелкие - используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специалистами по управлению персоналом. Среди последних выделяют такие методы, как графическая шкала оценок (содержит перечень характеристик, таких как качественность и надежность, и ряд оценок исполнения от неудовлетворительных до превосходных для каждой из характеристик), метод альтернативного ранжирования (расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике), метод парного сравнения (по каждой характеристике вы ставите каждого работника в пары с другими и сравниваете их исполнение) и прочие методы [7, c. 335].

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

а) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

б) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Организациям важно знать, что оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала - кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

а) разработку принципов и методики проведения аттестации;

б) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

в) разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

г) подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации проходит следующим образом:

а) аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

б) аттестуемые, и не только руководители, но и сотрудники и коллеги, заполняют оценочные формы;

в) анализируются результаты;

г) проводятся заседания аттестационной комиссии.

И, наконец, подведение итогов аттестации включает:

а) анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

б) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

в) утверждение результатов аттестации[4, c. 403 - 404].

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации[4, с. 404].

Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление стандартов работы и работы сотрудника. Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой[6, c. 51].

Еще одним важным методом управления развитием персонала является обучение. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. В зависимости от целей организации обучение может строиться для решения следующих задач:

а) получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работы;

б) улучшение или поддержание существующих знаний и навыков, если характер деятельности остается прежним[8, c. 357].

Зачастую и руководителям, и персоналу кажется, если несколько лет назад соответствующее обучение было проведено, нет смысла возвращаться к данному вопросу. Со временем возникают ошибки, незаметные самому работнику, и они входят в привычку. При выборе метода обучения очень важно учитывать особенности обучаемых - не только их квалификацию, но и поведение, отношение к новому, взаимоотношения в коллективе и так далее. В любой организации наступает момент, когда возникает потребность в обучении сотрудников, которая должна удовлетворяться как можно быстрее. Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

а) организация в целом (обучение требуется каждому сотруднику фирмы. Это может быть освоение новой техники или новой продукции, либо изменение культуры организации);

б) подразделение (обучение требуется для удовлетворения специфических потребностей подразделения, таких, например, как новая технология производства);

в) сотрудник (обучение, помогающее отдельным работникам реализовать свой потенциал, подготовиться к продвижению по службе).

В организации, проводящей обучение, существует необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности сотрудников в прохождении программ обучения. Существует несколько факторов, влияющих на заинтересованность работников в процессе обучения (рисунок 1)[10, c. 64].



Рисунок 1 - Факторы, влияющие на заинтересованность в обучении

персонал управление карьера обучение

Можно сделать вывод, что для того, чтобы сотрудник увлеченно относился к обучению, что, несомненно, влияет на эффективность последнего, ему необходимо быть убежденным в том, что: он способен усвоить необходимую информацию; что информация, которую он получает, важна для его работы; результат обучения положительно повлияет на его деятельность в компании; он имеет хорошие отношения с коллективом и руководителем, и готов работать лучше на благо всей компании.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Обучение на рабочем месте предполагает тот факт, что человек учится чему - либо, непосредственно это делая. Для многих фирм обучение на рабочем месте - единственно возможный вариант подготовки работников. Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация и наставничество:

а) инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций;

б) ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте[11, c. 12];

в) наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире и является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху[12].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места:

а) лекции. Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео или Интернет). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения;

б) рассмотрение практических ситуаций (кейсов), тренинги. Этот способ позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток лекций. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и так далее. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Например, в отелях сети Marriott, для персонала предприятием разработаны такие тренинги, как "Стандарты марки Мэрриотт" (Brand Standards), "Ответы на замечания и жалобы клиентов" (Guest Response), "Приверженность принципам гостеприимства" (Loyalty), тренинг по правилам телефонного этикета и другие.

в) деловые игры. Это метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников;

г) самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток[7, c. 275 - 276].

Для обучения персонала вне рабочего места так же могут привлекаться внешние источники - фирмы, предоставляющие подобные услуги. Отдел управления персоналом, в соответствии с планом повышения квалификации или переквалификации персонала, осуществляет поиск учебного заведения, которое удовлетворяло бы необходимому уровню образования. В дальнейшем принимается решение о направлении сотрудников для повышения квалификации. Программы профессионального образования обучения разрабатываются и реализовываются как самой компанией, так и при помощи внешних организаций[13, 131].

Итак, уверенность в том, что все знания, какие можно было получить - приобретены, является ошибкой многих сотрудников различных организаций, что может существенно помешать их развитию. Руководителям предприятий необходимо научиться убеждать сотрудников в том, что новые знания открывают перед организацией новые возможности.

Руководитель каждой организации, стремящейся к развитию и процветанию должен знать не только о необходимости использования различных методов управления развитием персонала и уметь их организовать, но и о самом существовании этих методов, так как в современных организациях этому вопросу уделяется мало внимания. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.



1.2 Управление карьерой персонала внутри предприятия

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является управление карьерой персонала. Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому необходимо помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании - то есть когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру[14, c. 68].

Для того чтобы говорить об управлении карьерой, прежде всего необходимо определить, что такое непосредственно карьера. Существует следующее определение карьеры: "Карьера - это целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов. Традиционно карьеру делят на профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Таким образом, внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

а) вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

б) горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения). Это направление наиболее часто используется в отелях, где сотрудников часто перемещают из одного подразделения в другое, для того, чтобы они лучше знали о работе всего отеля;

в) центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Многие люди смотрят на свою карьеру - ряд должностей, которые они занимали - с удовлетворением, зная, что все, что они могли достигнуть, они достигли. Другие понимают, что не исчерпали весь свой трудовой потенциал. Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера - это линейное продвижение по службе в одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего. Тем не менее, значительную роль в карьере человека играют его работодатель и менеджер. Менеджер должен предоставлять работодателю своевременную и конструктивную информацию об уровне исполнения данного работника и оказывать ему помощь в развитии. Работодатель может обеспечить работнику необходимую подготовку, провести оценку исполнения и установить цели работы. Например, в отелях сети Hyatt, сотрудники, как правило, не задерживаются на одной должности более двух лет, а занимают постепенно все более высокие должности, так как на этих предприятиях карьерный рост сотрудников очень важен. Так, в одном из этих предприятий, находящиеся в Северной Америке, управляющий самого отеля начинал там работу с официанта в отделе питания. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры представлено в таблице 1[4, c. 412]:

Таблица 1 - Этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор трудовой деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности



Этап карьеры представляет собой своеобразную точку на временной оси и не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, может быть еще профессионалом в рамках другой профессии.

На сегодняшний день в большинстве предприятий существует необходимость в процессе управления карьерой персонала. Организации, руководители которых понимают важность управления карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя в стенах своей организации[15, c. 9].

Управление карьерой уже выделяется как особая, самостоятельная функция персонального менеджмента. Выделение функции управления карьерой - тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов:

Во-первых, современные макроэкономические процессы (изменение форм собственности, экономический и инвестиционный кризис, усиление мировых интеграционных процессов, развитие межнациональных хозяйственных связей, структурные сдвиги в экономике), накладываясь на тенденции формирования спроса на рабочую силу при социализме (такие, как государственная монополия на рабочие места, отрицание собственности на рабочую силу, завышение предъявляемого спроса на рабочую силу по отношению к реальной потребности экономики в ней, искажение структуры этого спроса, занижение цены труда, деградация рабочей силы, теневое довоспроизводство рабочей силы), ведут к сокращению совокупного спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников.

Во-вторых, существенными факторами, определяющими потребность в управлении карьерой в современной организации, является динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство). Жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профессии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе) ориентируют работодателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем стоимость его труда.

В-третьих, действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие техники и технологии (влекущее за собой появление новой продукции, услуг, приемов и методов работы), изменения в стратегии развития организации и организационных форм производства (базирующиеся на преимуществах небольших и средних предприятий), создание новой информационной технологии, повышение издержек на рабочую силу в стоимости продукции и услуг во многих современных организациях, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

В-четвертых, необходимость управления карьерой определяется становлением и развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с организационной целью[16, c. 44 - 45].

Очень важно понимать, что сам процесс управления карьерой - это процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной структуры - исполнительного органа. В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. По сути дела, взаимосвязь управления личной карьерой и управления деловой карьерой есть не что иное, как взаимосвязь между причиной и следствием. Игнорирование причинно-следственной взаимосвязи между указанными управленческими процессами ведет к непониманию между работодателем и работником. Руководительно просто необходимо уметь организовать качественное управление карьерой работников, если его компания:

а) ориентирована на "выращивание" кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

б) динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

в) превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

г) в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

д) менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании - не самое сильное место[14, c. 68 - 69].

Многие компании исповедуют принцип внутрифирменного выращивания кадров. Они обосновывают это несколькими причинами:

а) руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес - процессов компании, а это возможно, только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;

б) специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;

в) получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней;

г) необходим максимально лояльный компании персонал.

Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять, впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией[17, c. 8].

Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются[18, c. 8].

В управлении карьерой персонала одним из важнейших аспектов является планирование карьеры, которое является одним из направлений кадровой работы в организации, ориентированных на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста[19, c. 12].

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:

а) достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;

б) обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

в) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

г) устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

д) повышение качества процесса планирования карьеры;

е) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

ж) изучение карьерного потенциала сотрудников;

з) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

и) определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте[3, с 414].

Планирование карьеры необходимо так же потому что работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2[4, c. 415]:

Таблица 2 - Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	а) Первичная ориентация и выбор профессии, выбор организации и должности, ориентация в организации, б) оценка перспектив и проектирование роста, реализация роста
Менеджер по персоналу	а) Оценка при приеме на работу, определение на рабочее место, оценка труда и потенциала сотрудников, отбор в резерв, дополнительная подготовка, продвижение, новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	а) Оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития, предложения по стимулированию, предложения по росту

Отсюда можно сделать вывод, что эффективность управления карьерой работника зависит от качества усилий не только самого работника, но и его менеджера и непосредственного руководителя.

Суть управления карьерой сводится к решению трех взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо так формировать и совершенствовать производительные способности, модели поведения человека, чтобы они наиболее полно соответствовали требованиям, предъявляемым развивающейся производственно-коммерческой деятельностью. Во-вторых, на производстве надо создавать такие социально-экономические и производственно-технические условия, при которых максимально использовались бы способности работника к труду. В-третьих, важно, чтобы эти процессы происходили не в ущерб организму и интересам личности работника.

В науке и практике управления также выработана система методов воздействия на объект управления для достижения конечной цели. Соответственно, методы управления карьерой - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

В системе методов необходимо различать, во-первых, методы науки управления карьерой, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой, и, во-вторых, методы непосредственного управления карьерой, т.е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого капитала[16, с. 68].

Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов внутреннего рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и гибкого воздействия[16, c. 71].