Стратегия развития производства компания "РУСАЛ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегия производство среда предприятие

Введение

1. Анализ внешней среды организации

2. Анализ внутренней среды организации

3.Миссия.Стратегические цели. Выбор стратегии

4. Обоснование эффективности предлагаемого проекта

5. Предложения по реализации проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации

Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров

Поэтому разработка стратегии по развитию производства компании РУСАЛ, которая входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия является актуальной.. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела.

В ходе выполнения данной работы мною была поставлена цель разработать стратегию развития производства и доказать его эффективность.

Для этого были решены следующие задачи:

-проанализирована внешняя среда организации;

-проанализирована внутренняя среда организации;

-выявлена миссия и стратегические цели организации;

-обоснована эффективность предлагаемого проекта;

-сделаны предложения по реализации проекта.

1. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды организации целесообразно начинать с анализа тенденций развития именно металлургической промышленности

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации. От работы металлургических предприятий во многом зависит социально-экономическое развитие как страны в целом, так и регионов. Кроме того, продукция российской металлургии по-прежнему остается одной из крупнейших составляющих мирового рынка металлопродукции. Доля металлургии в промышленном производстве России составляет 19,3%, в то время как ее доля в основных фондах промышленности страны составляет 11,1%, в численности - 9,3%. Доля в экспорте - около 18%, то есть отрасль находится на втором месте после топливо - энергетического комплекса. Доля сальдированного финансового результата отрасли составляет 40,4% от общего по промышленности, что не немного меньше чем у ТЭКа (42%). Металлургия страны в настоящее время отличается высокой степенью концентрации производства, около 90% продукции черной металлургии производится шестью крупными металлургическими компаниями, цветной металлургии - пятью. Российская металлургия характеризуется высокими производственными показателями в мировом производстве - 4 место в мире по производству стали (после Китая, Японии и США). По экспорту металлопродукции российская металлургия занимает 2 место в мире. По производству никеля Россия занимает первое место, по производству и экспорту алюминия - 2 место. Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров. Алюминий - металл высоких технологий, металл будущего, на его основе создаются новые материалы и новая техника, которые радикально и благоприятно изменяют условия жизнеобеспечения человека и способствуют решению глобальных мировых проблем - энергосбережения и экологической безопасности.

Россия является крупнейшим производителем алюминия в мире (вторым после Китая) и самым крупным экспортером этого металла.

В тяжелых условиях перехода России на рыночные методы хозяйствования акционеры и менеджеры алюминиевых предприятий смогли успешно воспользоваться преимуществами разгосударствления экономики, сохранив квалифицированные кадры, рабочие места, а также лучшие традиции трудовых коллективов.

Предприятия не только не снизили, но и превзошли основные показатели производства, достигнутые в лучшие годы плановой экономики.

Объем производства алюминия вырос в 2003 году к уровню 1990 году на 19%, а к уровню 1994 года (экстремальному минимуму) - на 30%, выпуск глинозема увеличился, соответственно, на 5% и на 64%. Алюминиевый бизнес ежегодно привлекает в страну валютных ресурсов в объеме 3-4 миллиардов долларов США.

Позитивную динамику имеют и качественные показатели: материальные затраты на производство и качество выпускаемой продукции. И, что особенно важно для производства алюминия, значительно сокращен удельный расход электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2003 г.).

Позитивные количественные и качественные изменения в российской алюминиевой промышленности начались в 1995 - 1997 годы. Как раз тогда, когда начали формироваться вертикально интегрированные компании.

Процесс интеграции российского алюминиевого бизнеса хорошо вписывается в общий процесс глобализации мировой экономики, что повышает конкурентоспособность отечественного алюминия. Компания «Русский алюминий» и Сибирско-Уральская алюминиевая компания являются крупнейшими мировыми производителями и экспортерами алюминия. По производству первичного металла «РУСАЛ» занимает второе место в мире и по своей структуре является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий.

Наметившийся рост цен на алюминий на Лондонской бирже вселяет уверенность в том, что данный сектор экономики обладает огромными перспективами и будет являться приоритетным для России на протяжении ближайших пяти лет. Тем более, что программы реконструкции производств объявили практически все предприятия, что нашло поддержку, как среди финансистов, так и на государственном уровне.

Все вышеперечисленные факторы оказывают положительное влияние на дальнейшее развитие компании ОАО «РУСАЛ».

Негативное косвенное влияние на компанию могут иметь такие факторы, как:

· большие затраты на электроэнергию, доля которой в себестоимости алюминия составляет от 20 до 35%; высокая транспортная составляющая себестоимости алюминия;

· географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия; рост транспортных тарифов оказывается для них особенно болезненным;

· ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем, как следствие увеличение себестоимости из-за закупки сырья за рубежом;

· высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье;

· устаревшее производственное оборудование.

Для оценки благоприятных и неблагоприятных факторов среды косвенного воздействия составляются соответственно матрицы благоприятных факторов макросреды (табл. 1) и неблагоприятных факторов макросреды (табл.2).

Таблица 1. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации	Ожидаемое позитивное влияние
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Увеличение объемов производства и повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции	рост цен на алюминий на Лондонской бирже	Сокращение удельного расхода электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2004 г.).
Средняя (2)	способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы	Инвестирование в разработку новых месторождений
Низкая (3)

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что косвенное воздействие макросреды (внешней среды) на деятельность организации скорее носит позитивный характер, нежели негативный. Перечисленные в табл. 1 факторы внешней среды дают возможность для дальнейшего успешного развития организации. Однако не стоит забывать также и о неблагоприятных факторах макросреды, которые при определенных условиях могут стать достаточно опасными.

Таблица 2. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования неблагоприятной ситуации	Возможные негативные последствия
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем; высокие цены на глинозем на мировом рынке.	высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье	географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия;
Средняя (2)	Повышение цен на электроэнергию	Устаревшее производственное оборудование.
Низкая (3)	рост транспортных тарифов

Следующим этапом анализа внешней среды является проведение отраслевого анализы, т.е. того сегмента промышленности, в котором производятся алюминиевые банки. Результаты отраслевого анализа приведены в табл. 3.

Таблица 3.Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
Металлургическая отрасль Темп роста отрасли: 15-20% Доходность отрасли выше на 3-5%, чем в других отраслях Наличие небольшого числа фирм, способных конкурировать с РУСАЛом Тенденция к совершенствованию технологии производства продукции, база для реализации новаторских идей Относительная доходность отрасли 10-15%; прибыльность сильно зависит от спроса	На российском рынке с 2000 года (производство - с 2001 года) РУСАЛ увеличивает объемы производства «РУСАЛ» - Занимает 75% российского рынка и 10% мирового рынка алюминия Обновление производственной базы на САЗе Широкий ассортимент продукции, постепенное его обновление, доступные цены, соответствующее международным стандартам качества	Стабильный спрос на продукцию. Рост цен на алюминий на Лондонской бирже Сложность вхождения в отрасль Возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам Возможность покупки акций иностранных заводов	Географической удаленность от источников сырья и районов потребления Ограниченность ресурсов Наличие крупных конкурентов Alcola и Alkan Быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП Высокий процент по кредитам, предоставленным иностранными банками

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: металлургическая отрасль по-прежнему остается одной из ведущих отраслей России, является второй отраслью в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущаей по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль является базой для внедрения инноваций, реализации новаторских идей в соответствии с тенденцией совершенствования технологий, модернизации производства, получивших широкое распространение у зарубежных производителей. Относительная доходность отрасли - 15-20%.

В отрасли имеют значение благоприятные и неблагоприятные факторы. Стабильный спрос на продукцию, рост цен на алюминий на Лондонской бирже, сложность вхождения в отрасль , возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам, возможность покупки акций иностранных заводов оказывают положительное влияние на возможность реализации внутреннего потенциала компании. Однако географическая удаленность от источников сырья и районов потребления , ограниченность ресурсов, наличие крупных конкурентов, быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП могут «тормозить» развитие ООО « РУСАЛ».

Что же касается исследуемой организации, то о ней можно сказать следующее: РУСАЛ входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. По своей структуре РУСАЛ является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий, в частности, в 2000 г в состав компании вошел армянский фольгопрокатный завод Арменал, в 2001 г - горнодобывающий комбинат Компания Бокситов Киндии- Гвинея, в 2002 г - глиноземный завод во Фрие -Гвинея.

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции и отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничеством между конкурирующими продавцами, силой товаров-субститутов, давлением потенциальных конкурентов, конкурентной силой поставщиков и конкурентной силой продавцов. Влияние данных сил на организацию «РУСАЛ» представлено на рис. 1.

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия. Основными конкурентами в отрасли в настоящее время являются мощные вертикально интегрированные холдинги: канадская компания Alcan и американская Alcoa, которые значительную часть произведенного ими алюминия перерабатывают на своих же мощностях и производят продукцию высокого передела.

Конкурирующие организации стремятся увеличить свою долю рынка и действуют зачастую агрессивно.

Фирмы-конкуренты оказывают достаточно сильное влияние на функционирование ОАО «РУСАЛ».

Рис. 1. Пять сил конкуренции

Другим немаловажным фактором формирования конкурентной силы являются товары-заменители, а именно магний. Их воздействие на организацию достаточно велико.

Появление на рынке новых конкурентов оказывает влияние на конкуренцию в отрасли в целом. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от барьеров на пути проникновения на рынок, которые в данной отрасли являются очень серьезными.

Характеристика входных барьеров в алюминиевою отрасль:

· Необходимый размер капиталовложений: необходимы большие средства для покупки или строительства завода, покупки оборудования, создания необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, разработки стратегии продвижения товара и др.

· Отсутствует возможность создания предприятия полного цикла, как следствие невозможность конкуренции с фирмами-гигантами

· Невозможность иметь конкурентоспособные цены из-за больших затрат на электроэнергию и транспортные расходы

· Отсутствие возможности разработки новых месторождений из-за высоких затрат и влияния монополистов

Тем самым, перечисленные выше факторы практически исключают возможность появления на рынке новых фирм, способных усилить конкуренцию в отрасли.

Конкурентная сила поставщиков отсутствует. ОАО «РУСАЛ» осуществляет полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. Поэтому в услугах поставщиков не нуждается.

Конкурентная сила покупателей.

На рис. 2 представлена схема распределения производимой продукции ООО «РУСАЛ».

Рис.2 Распределение производимой продукции

Обозначенные покупатели обладают значимостью для компании, приобретая значительную долю продукции. Покупателям представляется непросто найти альтернативный вариант покупки, т.к., как уже было сказано выше, в отрасли доминирует небольшое количество фирм-производителей и ассортимент продукции компании «РУСАЛ» достаточно широк.

Таким образом, продавцы и покупатели обладают слабой силой по отношению к исследуемой организации.

Обобщив вышеизложенное, можно сделать вывод, что конкурентная среда компании в отношении получения прибыли имеет следующие характеристики: поставщики не имеют силы, покупатели имеют среднюю по силе позицию, заменители оказывают достаточно сильное влияние на изменение спроса на алюминий, входные барьеры на рынок очень высоки , конкуренция между существующими фирмами-производителями сильна.

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо переводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Анализ проводится в табличной форме (табл. 4).

Движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Таблица 4.Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Технологические изменения Изменения в структуре затрат и производительности Изменение в системе маркетинга	Совершенствование технологии производства Снижение затрат на электроэнергию, снижение себестоимости продукции, снижение цен, увеличение производительности Четкие взаимоотношения «клиент-исполнитель»	Необходимость освоения новой технологии в целях поддержания конкурентоспособности и обновления производственной базы заводов Необходимость инвестирования в строительство ГЭС, с целью снижения затрат Необходима ориентация на клиента, а не на поставленные самим себе нормы.	Дальнейшее совершенствование технологий производства Дальнейшее уменьшение себестоимости Дальнейшая целенаправленная работа со «своими» Клиентами.

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. КФУ в отрасли алюминиевой промышленности представлены на рис. 3.

Рис. 3. Ключевые факторы успеха в отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и перспективе. Начнем по порядку.

Металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль представляет собой базу для новаторских идей, обязательным условием которой является овладение передовыми технологиями производства..

На рынке действуют небольшое количество доминирующих компаний. Конкуренция между ними сильна. Вхождение на данный рынок достаточно сложно, отсутствует опасность появления новых конкурентов.

Товары-заменители играют важную роль в оценке привлекательности отрасли в целом. Товарами-заменителями в нашем случае являются магний и титан. Здесь первостепенную роль играет значительная разница в цене.

Продавцы и покупатели обладают умеренной конкурентной силой в отрасли.

Основными движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

. Ключевые факторы успеха в отрасли следующие: продукция соответствующая международным стандартам, широкий ассортимент и конкурентно-способные цены.

На степень привлекательности отрасли действуют также тот факт, что возрастают цены на алюминий.

Список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на исследуемую организацию, ранжированы по убыванию степени их воздействия на организацию в табл. 5.

Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1.	Стабильный спрос на продукцию	Наличие крупных конкурентов Alcola и Alkan
2.	Увеличение объемов и повышение ассортимента выпускаемой продукции	Устаревшее производственное оборудование.
3.	рост цен на алюминий на Лондонской бирже	высокие цены на глинозем на мировом рынке.
4.	способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы	Рост цен на электроэнергию и транспортные тарифы

Обобщив все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

§ Поддержание стабильного спроса на продукцию вследствие роста цен на алюминий

§ Увеличение объемов производства; опасность устаревания производственного оборудования; необходимость постоянной закупки нового оборудования

§ Повышение себестоимости продукции из-за подорожания электроэнергии и транспортных тарифов; необходимость поиска путей снижения затрат на производство за счет других факторов.

2. Анализ внутренней среды организации

Открытое акционерное общество «РУССКИЙ АЛЮМИНИЙ

Компания ОАО «Русский алюминий» объединяет предприятия, которые составляют полный цикл алюминиевого производства на этапе upstream (добыча нефелинов, производство глинозема и первичного алюминия) и частично заняты производством готовой продукции:

* добыча нефелиновой руды;

* производство глинозема;

* производство первичного алюминия и его сплавов;

* производство и реализация ассортимента готовой продукции из алюминия (профили, АСК, фольга, ламистер, алюмополиэтилен, строительная лента)

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия, уступая канадской компании Alcan и американской Alcoa.

Продажи первичного алюминия и алюминиевых изделий осуществляются как через собственную сбытовую сеть напрямую потребителям, так и через существующую агентскую и дистрибьюторскую сети.

Цель компании -- постоянно увеличивать долю конечного потребителя в общем объеме реализуемой продукции.

Продукция реализуется на внутреннем рынке России и стран СНГ, а также экспортируется более чем в 30 стран дальнего зарубежья.

Основной целью «Русского алюминия» является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

Приоритетными направлениями деятельности Общества является:

- Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

-Увеличение доли продукции из алюминия с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства;

- Расширение и модернизация мощностей по производству глинозема и добыче нефелинов;

- Установление прямых и долгосрочных отношений с поставщиками по всем группам сырья.

- Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

-Совершенствование технологии и ресурсосбережение материалов при производстве алюминиевых изделий.

Организационная структура компании «РУСАЛ» представлена на рис.3.

Представленная структура управления является дивизиональной структурой. Под дивизиональной структурой понимается организация, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

По мнению автора данная структура является идеальной для компании такого масштаба.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития.

Результаты анализа пяти функциональных сторон организации: НИОКР, персонал, маркетинг, производство, финансы, - приведены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ функциональных сторон организации

НИОКР	Персонал	Маркетинг	Производство	Финансы
-создание собственной инженерно-строительной компании -начата модернизация СААЗ -разработан и запущен в эксплуатацию самый мощный российский электролизер, работающий на силе тока 300 кА -было создано 7 дочерних сервисных предприятий по ремонту и обслуживанию технологического, энергетического и электрического оборудования алюминиевых и глиноземных заводов РУСАЛа - необходимость исследования и совершенствования существующей технологии -необходимо создание мощностей по переработке вторсырья - необходимость проведения мероприятий по модернизации заводов -расширение существующих мощностей и создание новых -поиск новых эффективных месторождений	- четко сформулированная кадровая политика; - предоставление полного соц. пакета; - меры по повышению квалификации кадров; - низкий уровень текучести кадров; - размер выплат фиксирован; -`белая з/п», большие отчисления в пенсионный фонд - создание потенциального резерва компании, обучение по программе MBA в АНХ -служба защиты и экстренной помощи сотрудникам в ЧС - денежная помощь	- широкий ассортимент продукции - освоение новых рынков сбыта и территорий -цены ниже, чем у конкурентов -многолетний благоприятный имидж компании	В состав РУСАЛа входят БРАЗ, КРАЗ, СААЗ, НКАЗ -производство глинозема составило 3 140 002 тонны -Объем добычи бокситов составил 4 867 271 тонну Производство первичного алюминия составило 2 670 967 тонн -литейной продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства, составил около 740 тыс.тонн. -0.6 млн тонн полуфабрикатов -0.1 млн тонн фольги Необходимость увеличения объемов производства -необходимость снижения стоимости первичного алюминия -соответствие международным стандартам качеста	-Выручка РУСАЛА составила 5,4 млрд. долларов по сравнению с 4,5 млрд -Выручка от реализации продукции компании на международных рынках на 16% и составила 4,3 млрд долларов -продажи на внутренний рынок составили 1,1 млрд долларов. -Объем инвестиций -534 млн - Инвестиции в модернизацию существующих производств в составили 278 млн -РУСАЛ получил кредит на сумму 800 млн. долларов в качестве предэкспортного финансирования -необходимость финансирования в возведение Хакасского алюминиевого завода -необходимо сократить издержки

Анализ функциональных подсистем позволяет выявить следующее:

§ в компании есть четкое, периодическое финансирования НИОКР, что положительно сказывается на снижении издержек, но существует ряд задач, которые необходимо решить в ближайшие сроки с целью удержания позиции на мировом рынке и оградиться от опасности отставания от НТП и мировых тенденций;

§ в компании существует четко сформулированная кадровая политика, прописана концепция управления персоналом; но необходимо развитие организационной культуры; с целью повышения мотивированности сотрудников к труду, а также требуется совершенствование системы вознаграждений труда персонала;

§ развитая маркетинговая система: широкий ассортимент, создание условий для взаимодействия с потребителями, благоприятный имидж компании; конкурентоспособные цены.

§ высокий уровень культуры производства; соответствие международным стандартам качества; производство осуществляется с использованием зарубежных материалов и технологий и отечественного сырья, высокие издержки производства.

§ Устойчивое финансовое состояние.

Система управления организации «РУСАЛ» характеризуется следующими положениями (преимущества и недостатки):

§ Есть четкое стратегическое направление развития;

§ Выделены крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения и соответствующие им уровни управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

§ Продуманная организационная структура управления; вид -дивизиональный

§ Благоприятный имидж на рынке;

§ Оптимальная система информационного и программного обеспечения;

§ Техническая оснащенность.

Таким образом, из анализа можно определить сильные и слабые стороны организации «РУСАЛ», упорядоченные в таблице по убыванию степени их значимости для ОАО «РУСАЛ».

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Сильная конкурентная позиция на рынке	Высокие издержки на тонну продукции, высокие транспортные расходы, высокие затраты на электричество.
2.	полный цикл алюминиевого производства и контроль качества	Недостаток собственного сырья
3.	Наличие четкого стратегического направления развития	Устаревающее оборудование
4.	Наличие квалифицированного персонала	Высокие политические и экологические риски
5.	Благоприятный имидж компании	Плохая связь «клиент-исполнитель», ориентация на собственные нормы
6.	Широкий ассортимент продукции	Недостаток мощностей по переработке вторсырья
7.	Опыт в разработке нового продукта	Не очень высокий уровень рентабельности по отдельным видам продукции

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT

	Благоприятные факторы внешней среды: Стабильный спрос на продукцию Увеличение объемов и повышение ассортимента выпускаемой продукции рост цен на алюминий на Лондонской бирже способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы	Неблагоприятные факторы внешней среды: Наличие крупных конкурентов Alcola и Alkan Устаревшее производственное оборудование. высокие цены на глинозем на мировом рынке. Рост цен на электроэнергию и транспортные тарифы
Сильные стороны: Сильная конкурентная позиция на рынке, полный цикл алюминиевого производства и контроль качества, Наличие четкого стратегического направления развития, Наличие квалифицированного персонала, Благоприятный имидж компании, Широкий ассортимент продукции, Опыт в разработке нового продукта	- исследование и совершенствование существующей технологии, при помощи квалифицированного персонала; -строительство новых и расширение действующих мощностей, - увеличение производительности труда - расширение сбытовой сети - расширение существующих мощностей и создание новых	-поддержание конкурентоспособности и обеспечения стабильного спроса за счет имиджа компании; ; - внедрение контроля издержек; проведение мероприятий по модернизации заводов поиск новых эффективных месторождений
Слабые стороны: Высокие издержки на тонну продукции, высокие транспортные расходы, высокие затраты на электричество, Недостаток собственного сырья, Устаревающее оборудование, Высокие политические и экологические риски Плохая связь «клиент-исполнитель», ориентация на собственные нормы, Недостаток мощностей по переработке вторсырья, Не очень высокий уровень рентабельности по отдельным видам продукции	- создание мощностей по переработке вторсырья -разработка стратегии по снижению рисков - минимизация негативного воздействия на окружающую среду -инвестирование в новое оборудование - разработка ориентированной, в первую очередь, на потребности клиентов, системы управления производством. -внедрение системы регулирования ценообразования	-снижение издержек производства - расширение и совершенствование процесса производства -увеличение производительности труда -снижение рисков

Для решения насущных проблем необходимо предложить следующие стратегические альтернативы, направления развития компании:

§ расширение и совершенствование процесса производства (производственная стратегия);

§ стратегия снижение издержек производства

§ стратегия увеличение производительности труда;

§ стратегия снижения рисков.

Отнюдь неслучайно были предложены определенные стратегические альтернативы - все они призваны стабилизировать состояние экономики организации, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, обеспечить рентабельность компании, вывести организацию на новый виток развития. Расширение и совершенствование процесса производства является основной целью существования компании, заложенной в ее миссии. Благодаря реализации такой стратегии у компании появляется возможность поддержания требуемого объема и качества производимой продукции на должном уровне и расширение производства с целью привлечения новых клиентов и расширения ассортимента, что, безусловно, обеспечивает удержание фирмой своей позиции в отрасли.

Стратегия снижения издержек является неотъемлемой частью в процессе попытки увеличения прибыли, а значит, и стабилизации финансового положения. Однако снижение издержек и, следовательно, себестоимости продукции не должно осуществляться за счет использования некачественного сырья и материалов.

Стратегия увеличения производительности труда также является важной для сокращения издержек и увеличения прибыли

3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности.

Миссия компании «РУСАЛ» определена следующим образом:

«ОАО «РУСАЛ» - российская компания, входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10 % мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела

Целью является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий .

В рамках, заданных миссией и обеспечивающих ее развитие, формулируются и устанавливаются цели организации. Иерархия целей организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Цели фирмы «РУСАЛ» представлены в виде «дерева целей» на рис. 5.

В соответствии с «деревом целей» приоритетными направлениями развития ОАО «РУСАЛ» являются следующие:

· Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

· Достижение рентабельности не ниже 8 %

· . Расширение производства с использованием усовершенствованной технологии на 50%

· Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

· Создание мощности по переработке вторсырья

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции, безусловно, представляют собой одни из главных путей развития предприятия. Однако для реализации этих стратегических альтернатив необходим большой объем накопленного организацией потенциала. Инструментом реализации таких целей может служить стратегия развития производства путем внедрения нового вида продукции.

Стратегия развития производства состоит в следующем: компания «РУСАЛ» начинает производство алюминиевых банок для напитков. Это является, по сути, новым направлением в производстве. Банки будут производится на заводе РОСТАР в Ленинградской области. Объем инвестиций в строительство производственной мощностью 460 млн. банок в год составит около 100 млн. долларов, производство будет оснащено современным оборудованием ведущих производителей США, Германии, Англии. С его вводом В течение последних 8 лет спрос на продукцию в баночной упаковке демонстрирует устойчивый рост. Запуск этой линии позволит удовлетворить растущие потребности российских и зарубежных клиентов. Ввод в эксплуатацию нового завода позволил РУСАЛу значительно упрочить лидерские позиции на российском и международном рынке.

4 .Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия

По результатам приведенного стратегического анализа ОАО «РУСАЛ» приняло решение о расширении производства путем внедрения новой технологии производства автомобильных колпаков. Для расчета экономической эффективности было установлено, что доходность инвестиций (без учета инфляции) не должна быть ниже 12%, уровень инфляции предполагается на уровне 11.5%, премия за риск оценивается в 5%. Срок реализации данного проекта - 1 год.

1) Величина дисконта составляет:

d = [(1+0,12)*(1+0,05)*(1+0,115)]*100%-100% = 31.124%

Так как период дисконтирования составляет один месяц, следовательно, необходимо перевести ставку дисконта в соответствующую единицу - проценты в месяц.

Пересчитанный дисконт равен d = 2,28%.

Таблица. План производства продукции

	1 мес.	2 мес.	3 мес.	4 мес.	5 мес.	6 мес.
Выпуск продукции,млн шт.	10	90	90	90	90	90
Выручка, usd., млн	4	36	36	36	36	36

Таблица. Для реализации проекта требуются следующие вложения

Затраты	Сумма, usd, млн
Покупка завода	30
Обновление оборудовапния	10
Общехозяйственные затраты	5
Итого	45

Амортизация начисляется по норме 15% в год.

Для дополнительного производства продукции по новой технологии ОАО «РУСАЛ» планирует взять кредит на сумму 27.5 млн usd на 12 месяцев под 12% годовых. Погашение долга осуществляется, начиная со 1-го месяца; выплата процентов по кредиту - ежемесячно.

Таблица. Схема погашения кредита

Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Возврат долга,млн, usd	0	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5	2.5

Таблица. Проценты за кредит

	1 мес.	2 мес.	3 мес.	4 мес.	5 мес.	6 мес.
% , млн	0.275	0.275	0.275	0.275	0.275	0.275
	7 мес.	8 мес.	9 мес.	10 мес.	11 мес.	12 мес.	Всего
%, млн	0.275	0.275	0.275	0.275	0.275	0.275	3.3

Таблица

Месяц	1	2	3	4	5	6
Единовременные затраты,usd,млн	45.275	2.775	2.775	2.775	2.775	2.775
Месяц	7	8	9	10	11	12
Единовременные затраты,usd, млн	2.775	2.775	2.775	2.775	2.775	2.775

Таблица.Текущие затраты по месяцам составляют,usd, млн.:

	1 мес.	2 мес.	3 мес.	4 мес.	5 мес.	6 мес.
Сырье и материалы	0,25	2.4	2.4	2.4	2.4	2.4
Накладные расходы	0.1	1	1	1	1	1
Зарплата и соц. страх	0.4	1.2	1.2	1.2	1.2	1.2
Амортизация оборудования	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125
НДС	0.045	0.432	0.432	0.432	0.432	0.432
Итого	0.92	5.157	5.157	5.157	5.157	5.157

Таблица

	7 мес.	8 мес.	9 мес.	10 мес.	11 мес.	12 мес.	Всего
Сырье и материалы	2.4	2.4	2.4	2.4	2.4	2.4	26.65
Накладные расходы	1	1	1	1	1	1	11.1
Зарплата и соц. страх	1.2	1.2	1.2	1.2	1.2	1.2	13.6
Амортизация оборудования	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125	1.5
НДС	0.432	0.432	0.432	0.432	0.432	0.432	4.797
Итого	5.157	5.157	5.157	5.157	5.157	5.157	57.647

Таблица.Поступления (по месяцам), руб.:

Месяц	1	2	3	4	5	6
Выручка от продаж	10	36	36	36	36	36
Амортизация	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125
Итого поступлений	10,125	36.125	36,125	36,125	36,125	36,125

Таблица

Месяц	7	8	9	10	11	12
Выручка от продаж	36	36	36	36	36	36
Амортизация	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125	0,125
Итого поступлений	36,125	36,125	36,125	36,125	36,125	361,25

Таблица. Потоки денежных средств (Cash Flow) по месяцам, руб.:

Месяц	1	2	3	4	5	6
Приток (поступления за вычетом единовременных затрат	-35.15	33.35	33.35	33.35	33.35	33.35
Отток (текущие затраты)	0.92	5.157	5.157	5.157	5.157	5.157
Cash Flow (приток - отток)	-36.06	28.193	28.193	28.193	28.193	28.193

Таблица

Месяц	7	8	9	10	11	12
Приток (поступления за вычетом единовременных затрат	33.35	33.35	33.35	33.35	33.35	33.35
Отток (текущие затраты)	5.157	5.157	5.157	5.157	5.157	5.157
Cash Flow (приток - отток)	28.193	28.193	28.193	28.193	28.193	28.193

Таблица.Расчет дисконтированных затрат и поступлений

	1	2	3	4	5	6
Коэффициент дисконтирования	1	0.97	0.95	0.93	0.91	0.89
Дисконтированные единовременные затраты	45.275	2.69	2.64	2.58	2.53	2.47
Дисконтированные чистые поступления (поступления - текущие затраты)	9.205	30.04	29.42	28.8	28.18	27.56
ЧДД	-36.07	27.35	26.78	26.22	25.65	25.09
ЧТС	-36.07	-8.72	18.06	44.28	69.93	95.02

Таблица

	7	8	9	10	11	12	Итого
Коэффициент дисконтирования	0.87	0.85	0.83	0.82	0.79	0.77
Дисконтированные единовременные затраты	2.41	2.36	2.30	2.28	2.19	2.14	71.865
Дисконтированные чистые поступления (поступления - текущие затраты)	26.94	26.32	25.7	25.39	24.46	23.85	305.87
ЧДД	24.53	23.96	23.4	23.11	22.27	21.71	234.5
ЧТС	113.55	143.51	166.91	190.02	212.29	234	1248.78



7) Индекс доходности (ИД):

ИД = 305.87/ 71.865= 4.2> 1, следовательно, проект эффективен.

Среднемесячная рентабельность инвестиций (СР):

СР = (4.2-1) / 12 * 100% = 26.7%, что выше доходности безрисковых вложений, следовательно, проект эффективен.

8) Срок окупаемости (Т ок):

Т ок = 1 месяц * 30 дней + (-8,72 / 18.06+ -8,72) * 30 дней = 40 дней, что меньше срока реализации проекта, следовательно, проект эффективен.

9) Внутренняя норма доходности (ВНД):

Таблица

Дисконт, %	20%	50%	200%	205%
ЧТС, руб.	663.5	237.73	1.76	-14.08

ВНД = 200 + (1.76 / (1.76 + 14.08)) * (205-200) = 200.6 %

10) Расчет точки безубыточности (на примере 2-го месяца). Условно-постоянные затраты на производство составляют 2.2 млн usd за месяц, а прямые затраты на производство одного изделия - 0,003 млн usd Тогда точка безубыточности определяется:

Т б = 2/2 / (0,4-0,003) = 5,5 млн изделий, что меньше количества изделий по плану (90), то есть обеспечена безубыточность проекта.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. График безубыточности проекта

Оценка экономической безопасности проекта прежде всего предполагает проведение пофакторного анализа устойчивости и чувствительности с целью определения «узких мест». Данный анализ начинается с составления «Перечня 10 наиболее существенных рисков» (табл. 9).

Таблица 9. «Перечень 10 наиболее существенных рисков»

Название риска	Характеристика риска
Повышение стоимости оборудования	Стоимость оборудования составляет 50% в общей величине единовременных затрат, поэтому любое увеличение цены оборудования приведет к незапланированным, нежелательным расходам. Подобное изменение цены может отразиться на увеличении суммы банковского кредита или, что еще опаснее, нехватки банковского кредита (в том случае, если факт повышения цены оборудования произошел после даты получения займа). При существовании вероятности наступления неблагоприятного события считается разумным иметь в запасе необходимый минимальный размер свободных денежных средств на непредусмотренные расходы.
Увеличение цен на первичный алюминий	Приводит к существенному росту стоимости основного сырья - глинозема. Данный риск общество минимизирует за счет заключения долгосрочных договоров с поставщиками глинозема, а также за счет участия в капитале производителей глинозема и расширения собственных производственных мощностей.
Снижение объемов производства	Влияет на опасность невыполнения заказа, неполучения прибыли, подрыва имиджа и репутации компании. Необходимо заранее исследовать возможные основные причины неблагоприятного развития событий: недостаток оборотных средств, низкая производительность труда рабочих, выход из строя производственного оборудования, поставляемые с временными задержками сырье и материалы и др. Для превентивного антикризисного управления целесообразными являются следующие меры по минимизации риска: обеспечение необходимого объема собственных оборотных средств, заключение юридически грамотных договоров с поставщиками сырья, наличие страхового запаса сырья и материалов, стимулирование труда производственного персонала (сдельная система оплаты труда, премиальные), периодический монтаж, техническое обслуживание оборудования.
Расторжение договора на производство продукции со стороны заказчика	Наступление этого риска ведет за собой крах проекта, нежелательные для компании значительные потери. Необходим анализ причин расторжения договора по вине «РУСАЛ», которые могут быть следующими: низкое качество выпускаемой продукции, с задержкой поставляемые партии продукции, др. Ответственными являются заместители директора по производству и по коммерции, непосредственно генеральный директор.
Операционные риски	связаны с возможными производственными инцидентами. С учетом специфики алюминиевого производства ключевыми производственными рисками являются перерыв в энергоснабжении предприятия и возможный перерыв производственного процесса. Для защиты от этих рисков Общество использует систему предупредительного технического обслуживания, а также страхование имущества, оборудования и перерывов в производстве.
Необходимость повышения з/п рабочих	Необоснованное повышение з/п рабочих (производительность труда остается на прежнем уровне) не имеет под собой твердого фундамента. В обратном же случае - необходима разработка системы вознаграждения труда производственного персонала, соответствующая потребностям и ожиданиям и рабочих, и руководства фирмы.
повышение тарифов на электроэнергию и железнодорожные перевозки	обусловлено высокой долей затрат на электроэнергию в себестоимости в силу технологической особенности производства алюминия, а также с необходимостью осуществлять транспортировку сырья и готовой продукции на дальние и сверхдальние расстояния (4-5 тыс. км.). компания подписала 10-летнее соглашение с РАО «РЖД» о фиксации тарифов на грузовые перевозки по территории РФ, что обеспечивает контроль над данным риском.
Повышение %-ной ставки по кредиту	Значительное повышение ставки по кредиту возможно лишь в случае наступления системного банковского кризиса. Увеличение процента по кредиту на 0,5%-1% не окажет разрушительного воздействия на реализацию проекта, тем более что повышение %-ной ставки произойдет до даты получения банковского кредита. Увеличение же ставки в течение срока погашения долга недопустимо.
Финансовый риск	Данный факт ведет к увеличению издержек компании при пересчете в доллары США. В случае дальнейшего укрепления рубля общество будет рассматривать возможность хеджирования валютного риска для стабилизации денежных потоков.
Повышение уровня инфляции	Это приведет к снижению прибыли. Чтобы минимизировать этот риск, при обосновании экономической эффективности проекта учитывается максимально возможный прогнозный уровень инфляции.

По трем наиболее существенным рискам производится анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций. Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проектного мероприятия. Чувствительность проектного мероприятия определяется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменится на 10% (по другим источникам - на 20%) в сторону негативного отклонения.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к росту совокупной стоимости оборудования:

Степень изменения показателя, %	Исходное	20%	1690	1700
Стоимость оборудования, руб.	10	12	169	170
ЧТС, руб.	1248.78	1245.12	1.57	-0.205

X = 169+(1.57-(0.205,))*(170-169)=169.88

%Ч = 169.88-10/10*100%=1598%

т.е. оборудование может подорожать не более чем до 169.88 млн usd или на 1598%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности к росту стоимости сырья и материалов

Степень изменения показателя, %	Исходное	20%	200%	1020%	1040%
Стоимость сырья и материалов, руб.	26.65	31.94	53.3	271.83	277.16
ЧТС, руб.	1248.78	977.75	345.35	1.19	-0.47

X = 271.83+(1.19/1.19-(-0.47))*(277.16-271.83)=275.65 млн usd

Ч% =((275.65-26.65)/26.65)*100%=934.3%

т.е. стоимость сырья и материалов может вырасти не более чем до275.65 . или на934.3%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и нечувствителен к росту стоимости сырья и материалов.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к :

Объем выручки, руб.	100	95	10	5
ЧТС, руб.	1248.78	1181.02	29.16	-38.5

Х = 10%+(-38.5/29.16-(-38.5))*(10%-5%)= 12.845% , т.е. объем может снизиться не более чем на 87.155 %, что больше 10%, следовательно проект устойчив и не чувствителен к снижению объема производства.

Таким образом, выводы по анализу трех существенных факторов представлены в таблице 10.

Таблица 10. Анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций

Показатель, ед. измерения	Исходное значение	Уровень устойчивости	Значение ЧТС при 20-процентном изменении показателя	Вывод о чувствительности
Стоимость оборудования, руб.	10	170	1245.12	Не чувствителен
Стоимость сырья и материалов, руб.	26.65	275.65	977.75	Не чувствителен
Объем производства, %	100	12.845	1181.02	Не чувствителен

Итогом анализа, проведенного в этой главе, становятся показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта (табл.11).

Таблица 11. Показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта

Показатель	Значение
Индекс доходности	4.2 > 1 (проект эффективен)
Среднемесячная рентабельность инвестиций	=26.7 > доходности безрисковых вложений (проект эффективен)
Срок окупаемости	40 дней < срока реализации проекта (365 дней)

Подобные документы

• Анализ направлений развития компании на основе формирования ее миссии и стратегических целей

  Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011
  

• Внешняя среда стратегических изменений

  Анализ факторов внешней и внутренней среды, их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Инструменты управления развитием организации. Установление правильной миссии и выбор эффективных стратегий.
  
  курсовая работа [173,1 K], добавлен 17.11.2012
  

• Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

  Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Стратегические задачи фирмы на международном уровне

  Понятие и намерение международных стратегий, их этапы разработки. Выбор миссии и целей. Изучение внешней и внутренней среды. Формирование и реализация стратегии. Стратегия экспорта и импорта. Концептуальные основы внешнеэкономической стратегии.
  
  курсовая работа [40,4 K], добавлен 24.02.2009
  

• ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

  Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.
  
  курсовая работа [970,8 K], добавлен 12.11.2014
  

• Разработка стратегии развития организации

  Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 23.04.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• Стратегия развития для малого бизнеса ООО "Родник"

  Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".
  
  курсовая работа [281,5 K], добавлен 26.05.2014
  

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам