Стратегия развития производства компания "РУСАЛ"

ВНД

200.6 %

Точка безубыточности

5.5 млн шт. < количества изделий по плану = 90 млн (проект эффективен)

Вышеуказанные показатели свидетельствуют об эффективности анализируемого инвестиционного проекта, о значительной отдаче вложенных инвестиций. Срок окупаемости проекта позволяет быстро вернуть задействованные средства, что немаловажно для инвестора, а в последующие периоды получать существенную прибыль. Рентабельности инвестиций значительно выше доходности альтернативных проектов вложения денежных средств, что делает оцениваемый проект практически безрисковым.

Оценка рисков позволяет сделать вывод о том, что проект устойчив и не чувствителен к трем основным рискам (рост стоимости оборудования, повышение стоимости сырья и материалов, снижение объемов производства).

5. Предложения по реализации проекта

В рамках реализуемой стратегии целесообразно предложить некоторые варианты развития компании, совершенствования ее деятельности в целях достижения максимального конечного результата.

По мнению автора, анализ ожидаемых преобразований следует начинать именно с организационной структуры управления, т.к. последняя является центральным звеном функционирования всей системы управления, обеспечивая взаимосвязь процессов, подразделений.

Существующая в компании оргструктура управления является вполне подходящей для такой организации как РУСАЛ. Представленная структура управления является дивизиональной структурой. Под дивизиональной структурой понимается организация, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

После покупки нового завода, который производит алюминиевые банки, а это совершенно новый вид продукции, которым не сможет управлять ни один и существующих дивизионов, необходимо создание еще одного - тарного дивизиона, отвечающего за новый вид готовой продукции. На рис. 6 представлена организационная структура данного дивизиона.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6 Структура тарного дивизиона

Таким образом основные решения по тарному дивизиону будут приниматься непосредственно руководителем дивизиона, а также ответственность за результаты деятельности будет делегирована руководителю дивизиона.

Необходимость такого преобразования продиктована следующими положениями:

§ Производство алюминиевых банок - инновационное направление для организации, требует специфических знаний и навыков организации работы; таким образом, весь процесс работ по развитию нового производственного направления переходит к одному лицу;

§ по аналогии происходит делегирование функций и полномочий по обеспечению прежнего производства к одному лицу - директору дивизиона

§ компания «РУСАЛ» будет поставлять продукции крупнейшим отечественным пивоваренным компаниям (Балтика,Красный восток и т.д.) и производителям безалкогольных и слабоалкогольных напитков, поэтому появляется необходимость в собственном отделе маркетинга .

§ Реструктуризация подобного типа влечет за собой затрачивание дополнительных средств на оплату труда лиц, работающих в новых должностях. Дублирование функций не ожидается, т.к. новые сотрудники будут работать исключительно в области, обслуживающей процессы развития производства алюминиевых банок.

Выполнению стратегии способствуют следующие ключевые виды деятельности, которые описаны в табл. 12.

Таблица 12. Ключевые виды деятельности

В некоторых поддерживающих системах управления ключевыми видами деятельности необходимо также провести ряд изменений в соответствии с реализуемой стратегией (табл. 13).

Таблица 13. Стратегические изменения поддерживающих систем управления

Человеческий ресурс - центральное звено во всей системе функционирования компании, поэтому так важно говорить о системе мотивации и стимулирования персонала. На сегодняшний день вопрос развития данной системы в фирме «Русал» очень актуален. Русал должен стремиться стать компанией, где люди хотели бы работать . Необходимо создание новых рабочих мест с высоким качеством условий труда, с заработной платой не менее 800 долларов США, c предоставлением возможности карьерного роста и профессионального развития и социальным пакетом, включающим медецинское обслуживание, пенсионное обеспечение и условия для занятий спортом. Инструментом для достижения этих результатов должно стать создание политики по персоналу, основанной на принципе партнерства компании и сотрудников и подразумевающей систему взаимных требований и бязательств.

Предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала:

§ формирование у сотрудников представления об их действительной социальной значимости, об их существовании в качестве неотъемлемой составной части организации;

§ совершенствование системы вознаграждений и поощрений труда (достойный уровень з/п, премии, презенты за эффективную работу, например звание «Лучший работник месяца/квартала»);

§ привлечение работников всех уровней в процесс принятия решений;

§ действие принципа «компания для сотрудника», а не «сотрудник для компании» (в случае низкой производительности труда на одном рабочем месте не увольнение, а перевод на другое рабочее место - ротация кадров);

§ рост компании и, следовательно, и сотрудников компании;

§ совместное проведение досуга.

Все вышеописанные действия также имеют непосредственное отношение к формированию «идеальной» организационной культуры, которую характеризуют следующие положения:

§ культура организации - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной деятельности;

§ понимание сотрудниками, что они - центральное звено всей организации;

§ призвание сотрудников компании - направить свои силы на процветание и рост компании, а следовательно, улучшить собственное благосостояние; подчинение собственной цели целям группы, организации;

§ все сотрудники компании - единая, успешная команда, от которых зависит будущее организации;

§ энергичный, успешный руководитель - формальный и неформальный лидер;

§ поддержание доброжелательных отношений между членами группы, недопущение существенных конфликтов;

§ удобное месторасположение и деловой внешний вид офиса, светлое и вместительное пространство под производственные помещения и офис;

§ автоматизация и компьютеризация рабочих мест, способствующих облегчению труда персонала;

§ достаточное освещение, оснащение рабочих мест.

Описанная выше организационная культура служит базой формирования стиля руководства, который также имеет свои отличительные особенности:

§ энергичная походка, опрятный внешний вид, хорошее настроение, современный стиль в одежде и внешности руководителя;

§ дружелюбное отношение к каждому работнику, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах;

§ положительный имидж руководителя во внешней среде;

§ участие рядовых работников в процессе принятия решений;

§ посещение производственных рабочих мест, отслеживание хода выполнения операций;

§ формирование стратегических приоритетов, определение миссии и целей развития организации.

Также в компании планируется дальнейшее развитие корпоративных коммуникаций. Это позволит максимально объективно и оперативно транслировать работникам корпоративную информацию.

Компания предоставит своим сотрудникам возможности для карьерного роста. В рамках этого направление будет действовать несколько программ- кросс-функциональное планирование карьеры, подготовка резерва на замещение руководящих должностей, «Золотой резерв».Среди образовательных программ , направленных на профессиональное развитие сотрудников-»Корпоративный университет», создание системы наставничества, программа развития управленческих навыков.

Таким образом, предлагаемые изменения, скорее, относятся к радикальным преобразованиям. Они требуют вложения значительных сумм денежных средств, затрат сил и времени на осуществление запланированных действий. При правильном осуществлении предлагаемых управленческих действий ожидаема высокая эффективность, результативность реструктурированной и совершенствованной социально-экономической системы.

Заключение

Мной бала рассмотрена компания РУСАЛ, которая входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия и предложена стратегия развития производства с целью увеличения ассортимента и достижения большей конкурентоспособности.

Стратегия развития производства состояла в следующем: компания «РУСАЛ» начинает производство алюминиевых банок для напитков. Это является, по сути, новым направлением в производстве. Банки будут производится на заводе РОСТАР в Ленинградской области. Объем инвестиций в строительство производственной мощностью 1 млрд. банок в год составит около 45 млн. долларов, производство будет оснащено современным оборудованием ведущих производителей США, Германии, Англии. В течение последних 8 лет спрос на продукцию в баночной упаковке демонстрирует устойчивый рост. Запуск этой линии позволит удовлетворить растущие потребности российских и зарубежных клиентов. Ввод в эксплуатацию нового завода позволил РУСАЛу значительно упрочить лидерские позиции на российском и международном рынке.

В ходе работы была описана отрасль, в которой работает организация, определены тенденции ее развития, выявлены движущие силы в отрасли, составлена модель пяти конкурентных сил Портера, составлен SWOT анализ, дано определение миссии и целей организации и предложена стратегия по развитию производства.

После чего, были рассчитаны показатели экономической эффективности данного проекта и выявлено, что они свидетельствуют об эффективности анализируемого инвестиционного проекта, о значительной отдаче вложенных инвестиций. Срок окупаемости проекта позволяет быстро вернуть задействованные средства, что немаловажно для инвестора, а в последующие периоды получать существенную прибыль. Рентабельности инвестиций значительно выше доходности альтернативных проектов вложения денежных средств, что делает оцениваемый проект практически безрисковым.

Список использованной литературы

1.Виноградова З. И. «Стратегический менеджмент», Инфра-М, 2004

2.Томсон А. А. «Стратегический менеджмент», Вильямс, 2003

3.Хассон Д.»Анализ сильных и слабых сторон компании», Вильямс, 2004

4.Методические указания к курсовому проектированию, ГУУ, 2003

5.www.rusal.ru

6.www.alruai.ru

Размещено на Allbest.ru