Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Система управления организацией», или «организационная система управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках системы управления, протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под системой управления, понимается: необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом.

В широком смысле, задача менеджмента при этом состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» система - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В современных условиях, эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент, особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как организационная структура и повышение технологии.

Основной целью дипломного проекта является совершенствование системы управления торгово-сбытовой деятельности предприятия.

Для достижения цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

2. Преобразование орг. структуры торговой деятельности предприятия с целью улучшения торговой деятельности предприятия;

3. Изложить теоретические аспекты решений по данной проблеме;

4. Разработать новый отдел маркетинга;

5. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации персонала;

6. Проведение расчета экономического эффекта дипломного проекта;

Объектом исследования, является предприятие ООО «ИЛТиП».

финансовый торговый мотивация персонал

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИЛТиП»

1.1 Общая характеристика предприятия ООО «ИЛТиП»

Общество с ограниченной ответственностью «Институт лазерных технологий и приборостроения», было образовано в декабре 1991 г. и занималось исключительно научными разработками в области лазерных технологий.

У Общества на данный момент, действуют три самостоятельных направления:

1. Торговля.

Розничная торговля, производится в магазинах «Мастер-1» и «Мастер-2».

Оптовая торговля охватывает предприятия города и иногородних клиентов.

2. Научная разработка, лабораторный анализ и развитие лазерных технологий.

3. Изготовление сувениров из стекла методом «Лазерной графики»:

Процедура изготовления: в объеме стекла, с помощью лазера с компьютерным управлением, создается объемное изображение любой заранее заданной фигуры. Изделие, может быть украшено цветными диэлектрическими покрытиями. Стоимость изделия, будет зависеть от характера и сложности его изготовления.

«Институт лазерных технологий и приборостроения» является по форме обществом с ограниченной ответственностью. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, имеет банковские счета, имеет свой Устав и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество, было создано с целью разработки научных и военных разработок в области лазерных технологий. Предприятие осуществляет свою деятельность на территории РФ.

Из-за общего кризиса в стране, и при спаде спроса на научную продукцию, Общество решает открыть торгово-сбытовую деятельность с целью поддержания научного сектора. В 2000 году общество открывает магазин «Мастер», который специализируется по продажам населению и предприятий города хозяйственных и строительных товаров. Так же через магазин, Общество реализовывало в небольших партиях научно-производственную продукцию, а именно светофильтры «Хамелеон» и сувениры с лазерной обработкой. В связи с большим спросом на строительные и хозяйственные товары, Общество открывает в 2002 году второй магазин, который стал специализироваться на более конкретных товарах народного потребления

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов РФ и иностранном языке.

У ООО «ИЛТиП» существуют два органа управления Обществом, которыми являются:

· Общее собрание участников - высший орган управления Обществом, состоящий из участников Общества.

· Ген. Директор - единоличный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества.

1.2 Организационная структура управления предприятием

Для эффективной работы организации, важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями, и распределения обязанностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура предприятия ООО «ИЛТиП»

Главную роль в управлении предприятием, играет Генеральный директор. Он осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. А также осуществляет общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью Общества. А также следит за рациональным использованием финансовых, материальных, и непосредственно людских ресурсов с целью обеспечении доходности Общества.

Заместитель ген. директора, подчиняется не посредственно генеральному директору общества. Он осуществляет общее оперативное руководство на предприятии. Координирует работу всех служб и подразделений, следит за выполнение коллективного договора. Организовывает правовую работу, а также представляет и защищает интересы работников общества.

Финансовый менеджер, обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества осуществление финансовой деятельности. На финансового менеджера возлагается обязанность правильно и рационально организовывать финансовый учет и контроль предприятия, организовывать достоверный учет и расходов финансовых ресурсов предприятия. Осуществление совместно с другими службами экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества. Систематический контроль и учет товарных и денежных запасов. В подчинении имеет подразделения бухгалтерии, а так же расчетно-экономический отдел.

Коммерческий директор осуществляет и организовывает коммерческую деятельность Общества, которая в соответствии с Уставом Общества является основной деятельностью. Коммерческий директор, организовывает торговый процесс с учетом конъюнктуры рынка, уделяя основное внимание реализации товаров, совершенствование структуры товарооборота. Принятие меры направленной на повышение культуры обслуживания, удовлетворение запасов потребителю. Коммерческий директор, подчиняется непосредственно генеральному директору Общества.

1.3 Характеристика производственной деятельности предприятия

В производственном секторе, главную роль играет естественно Ген. директор. Он является гарантом, грамотного управления производственно-технологического сектора на предприятии. В подчинение имеет менеджера по производству.

Менеджер по производству, осуществляет непосредственное руководство в управлении производственного цикла, капитальным и текущим ремонтом, строительством, эксплуатацией зданий, сооружений и оборудования. О назначается и освобождается от должности приказом ген. директора. На него возлагаются обязанности по обеспечению надлежащего производственного цикла, бесперебойность технических средств, оборудования. Создание безопасных условий труда всех работников, организация выполнения необходимых мероприятий, обеспечивающих надлежащее состояние техники безопасности, противопожарной безопасности и т.п. Менеджер по производству несет ответственность предусмотренную законодательством за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и возмещает ущерб, причиненный ООО «ИЛТиП» за не исполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

На должность заместителя менеджера по производству, назначается лицо, имеющее высшее техническое образование по специальности соответствующее профилю данной должности, и стаж работы не менее 5 лет. Заместитель менеджера по производству осуществляет общее и техническое руководство производственных цехов и несет полную ответственность за состояние и результаты деятельности предприятия.

1.4 Существующая система управления Торгово-сбытовой деятельности предприятия

Торгово-Сбытовая деятельность ООО «ИЛТиП» построена следующим образом:

1. Главную роль в торгово-сбытовой деятельности играет Коммерческий директор. Он организовывает коммерческую деятельность ООО «ИЛТиП». На него возлагаются следующие обязанности:

· Обеспечение закупа и реализация промышленных и продовольственных товаров, пользующих спросом у потребителя.

· Принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки продукции, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины и т.п.

Коммерческий директор, принимает меры направленные на повышение культуры обслуживания, удовлетворения запросов потребителя. Организация работы по изучению спроса потребителя, конъектуры рынка. Коммерческий директор, несет ответственность, предусмотренную законодательством за надлежащее исполнение обязанностей и возмещает ущерб причиненный Обществу в виду неисполнения или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Одно из важных ролей в управлении торгово-сбытовой деятельности играет управление торговым процессом. Это возлагается на Директоров магазинов: «Мастер» и «Мастер-2».

Директор магазина «Мастер», подчиняется напрямую Коммерческому директору. Согласовывает договора на поставку той или иной продукции предприятиям города, через коммерческий отдел. А так же регулирует ассортимент продукции в магазине. Контролирует уровень, обслуживания покупателей. Организовывает постоянный контроль за рациональным и бережным использованием работниками ценностей, электроэнергии, воды и т.п. Директор магазина «Мастер» поддерживает определенный тип товаров. А именно строй материалы, машины и оборудования для садоводов и огородников и отдел по саморезам, гвоздям и т.п.

3. Администратор магазина «Мастер» подчиняется непосредственно директору магазина. Он является его главным замом и в отсутствии директора магазина по тем или иным обстоятельствам, принимает всю ответственность по данному магазину на себя.

Администратор магазина, должен знать весь ассортимент товара реализуемый в магазине. Уметь, знать основные характеристики товара. А также имеет право подменять продавцов в отделах, в случае острой необходимости. В подчинении имеет заведующих отделов.

Заведующие отделов, следят за пополнением необходимых товаров в свои отделы, также составляют график работы продавцов, проводят ежемесячную выборочную инвентаризацию товаров.

1.5 Проведение анализа по конкурентоспособности предприятия ООО «ИЛТиП» в торговой деятельности

Основным конкурентом для нашего предприятия, считается магазин «ВАШ ДОМ». В настоящий момент он занимает лидирующее место на рынке города Сосновый Бор. Остальные мелкие организации занимающие реализацией товаров народного хозяйства, не играю особой роли, так как ассортимент товаров предлагаемых для реализации населению очень мал. Рассмотрим основного нашего конкурента, это Магазин «Ваш Дом», созданный при помощи крупного предприятия ООО «Галера». ООО «Галера» - это крупное предприятие занимающее изготовлением металлоконструкций любой сложности. Как и предприятие ООО «ИЛТиП», ООО «Галера» открывает крупный торговый центр для реализации продукции народного хозяйства, а также и для реализации своей продукции в основном это входные квартирные железные двери различной отделки.

Магазин «ВАШ ДОМ», был открыт в 2004 году. Он, представляет из себя, 3-х этажное здание. Каждый этаж магазина, разделен для конкретного типа товара. Например: 1 этаж магазина - «Сантехника», 2 этаж - «Хозяйственные смеси», «Хозяйственный инвентарь», 3 этаж - «Электрика».

Таблица 1. Сравнительная характеристика торговой деятельности ООО «ИЛТиП» и конкурента «ВАШ ДОМ»

Основные характеристики	Магазин «ВАШ ДОМ»	Магазин «Мастер», «Мастер-Форт»
1. Ассортимент товаров.	Большой выбор Хоз.товаров (бытовая техника и т.п., как отечественного так и импортного изготовления.	Сравнительно не большой, но самый ходой ассортимент товара как импортного, так и отечественного производства
2. Основные покупатели	Строительные организации и предприятия города, население с высшим и среднем достатком.	Строительные организации и предприятия. Населения с минимальным и среднем достатком.
3. Кредитная политика	Кредиты на товар выдаются сроком на 4 месяца. Первый взнос 10%	Кредиты на товар выдаются сроком на 3 месяца. Первый взнос не менее 50% от стоимости.
4. Доставка товаров	Доставка товаров осуществляется ежедневно	Только по выходным дням
5. Рекламная политика	Активное размещение рекламы в средства массовой информации.	Реклама размещается в средствах массовой информации, раз в месяц.

Диагр. 1. «Основная доля конкурентов на рыке г Сосновый Бор»

На диаграмме видно, что лидирующее место занимает маг «Ваш Дом». На втором месте ООО «ИЛТиП». И третье-это мелкие предприниматели.

Вывод: Основной конкурент предприятия ООО «ИЛТиП», является предприятие ООО «Галера». Это предприятие вкладывает огромные денежные средства в развитие своего единственного магазин «Ваш Дом». В следствии чего, магазин «Ваш Дом» имеет большой ассортимент товаров, по сравнению с магазинами ООО «ИЛТиП». То есть на данном этапе, предприятие ООО «Галера» является в прямом смысле слова - «донором» для своего магазина. На предприятии ООО «ИЛТиП», все на оборот, магазины «Мастер» и «Мастер-2» выручку поученную от реализации товаров перечисляют на расчетный счет предприятия ООО «ИЛТиП». Полученные денежные средства в основном идут на поддержку научно-производственной деятельности ООО «ИЛТиП».

1.6 Проведение анализа и оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ объемов производства и реализации продукции

Для расчета динамики выпуска и реализации продукции, базисных и цепных темпов роста и прироста необходимо составить таблицу 1.2.

Таблица 1.2. Динамика производства и реализации продукции

Год	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темпы роста, %	Объем реализации, тыс. руб. базисные	Темпы роста, %
		базисные	цепные		базисные	цепные
2003 2004 2005	9230 9775 9920	102,6 108,6 110,2	102,6 105,9 101,5	8957 9620 9795	105,0 112,8 114,8	105,0 107,4 101,8

Из табл. 1.2 видно, что за четыре года объем производства вырос на 10,2%, а объем реализации - на 14,8%. Однако в 2005 г. по сравнению с предыдущим годом, темпы роста объема производства продукции и объема реализации снизились, что свидетельствует о снижении потребительской активности и конкурентоспособности предприятия.

Расчет среднегодового темпа роста и темпа прироста выпуска и реализации продукции:

=

где - темп роста;

- темп роста базисный;

- темп прироста;

= или

;

=или

Таким образом, среднегодовой темп роста выпуска продукции составляет 103,25%, темп прироста - 3,25%. Среднегодовой темп роста реализации продукции составляет 109,86%, темп прироста - 9,86%.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда

Для характеристики движения персонала предприятия ООО «ИЛТиП» необходимо рассчитать следующие коэффициенты:

1. Коэффициент по приему персонала:

;

;

;

2. Коэффициент оборота по выбытию:

;

;

;

3. Коэффициент текучести:

;

;

;

4. Коэффициент постоянства:

;

;

;

Таблица 1.3. Показатели, характеризующие движение персонала

Показатель	Значение	Изменение
	2004 г.	2005 г.
Коэффициент оборота по приему персонала	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент постоянства состава персонала	0,3	0,2	-0,1

Таким образом, в 2005 г. произошли существенные изменения в кадровом составе предприятия: а именно, сменилось 20% всех трудовых ресурсов.

Основные причины увольнения работников является низкая заработная плата основных работников. На данный момент заработная плата работников в среднем составляет 4700 рублей. Руководство предприятия в целях стимулирования персонала, вела для всех работников предприятия скидку в размере 7% на весь ассортимент товаров. Это мера не помогла существенно увеличить стимул к работе персонала.

Анализ производительности труда

Результаты расчета производительности труда сведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Расчет производительности труда

Показатель	Единица измерения	Значение показателя	Изменение
		2004 г.	2005 г.	Абс.	Отн.
1	2	3	4	5	6
Среднегодовая численность персонала	чел.	80	80	0	0
Отработано дней одним рабочим в год	дн.	258	256	-2	-0,8
Отработано часов всеми рабочими	ч.	8049,6	8192	+142,4	+1,7
Средняя продолжительность рабочего дня	ч.	7,8	8	+0,2	+2,6
Среднегодовая выработка одного работника	тыс. руб.	5111,5	4997,1	-120	-2,3

Расчет темпа роста производительности труда:

;

где - индекс производительности труда;

- производительность труда в отчетном периоде;

- производительность труда в базисном периоде;

Тогда, ; ;

Необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда:



где - коэффициент опережения.

Тогда, ; ;

Таким образом, на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темп роста производительности труда, т.е. происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднегодовой выработки рабочего зависит от количества отработанных дней одним работником за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ= Д х П х ЧВ,

где ГВ - среднегодовая выработка одного рабочего;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ - среднечасовой выработки одного работника;

Расчет влияния данных факторов на среднегодовую выработку одного рабочего способом абсолютных разниц:

ДГВ_д = ДД х П_о х ЧВ_о; ДГВ_д = ·7,8·2,54=-39,62; ДГВ_д= -39,62;

ДГВ_п = Д₁ х ДП х ЧВ_о; ДГВ_п= 256·0,2·2,54=130,05; ДГВ_п=130,05;

ДГВ_чв = Д₁ х П₁х Д ЧВ; ДГВ_чв=256·8·=-204,80; ДГВ_чв= -204,80;

Проверка:

ДГВ=ГВ₁-ГВ₀; ДГВ= 4997,1-5111,5=-114,4; ДГВ=-114,4;

ДГВ= ДГВ_д+ ДГВ_п+ ДГВ_чв; ДГВ=-39,62+130,05-294,80=-114,4;

Таким образом, среднегодовая выработка одного рабочего в 2005 году уменьшилась по сравнению с 2004 годом на 114,4 тыс. руб. Причем, среднегодовая выработка одного рабочего уменьшилась на 39,62 тыс. руб. за счет уменьшения количества отработанных дней одним работником за год на 2 дня; а также она увеличилась на 130,05 тыс. руб. за счет увеличения продолжительности рабочего дня на 0,2 ч и уменьшилась на 204,8 тыс. руб. за счет уменьшения среднечасовой выработки одного рабочего на 0,1 тыс. руб.

Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов

Для анализа движения и технического состояния основных производственных фондов по данным бухгалтерской отчетности необходимо составить таблице. 1.5.

Как видно из табл. 1.5 за отчетный год произошли небольшие изменения в наличии и структуре основных средств. Сумма их уменьшилась на 166,8 тыс. руб.

На предприятии используется равномерная амортизация, а именно процесс переноса стоимости объекта ОФ на себестоимость продукции производится равномерными долями течение срока службы.

Таблица 1.5. Наличие, движение и структура основных средств

Группа основных производственных фондов	На начало 2004 год	На начало 2005 год	Поступило за 2004 г.	Поступило за 2005 г.	Выбыло за 2004 г	Выбыло за 2005 г	Нал. на конец 2004 г	Нал. на конец 2005 г
	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %	Тыс. руб.	Доля %
1. Здания и сооружения	15	0,8	15	0,8	-	-	-		-	-	-	-	15	0,8	15	0,8
2. Оборудование	1776,4	95,1	1873,9	95,6	97,5	86.5	25,9	32, 4	-	-	167,5	67,9	1873,9	95,6	1732,3	96,6
3. Измерительные приборы	7,3	0,4	7,3	0,4	-	-	36,5	45,6	-	-	41,8	16,9	7,3	0,4	2,0	0,2
4. Вычислительная техника	60	3,2	53,0	2,7	15	13,3	17,4	21,8	8	100	37,5	15,2	53	2,7	32,9	1,8
5. Инструменты	10,1	0,5	10,6	0,5	0,5	0,4	0,2	0,2	-	-	-	-	10,6	0,5	10,8	0,6
Всего:	1868,8	100	1959,8	100	113	100	80	100	8	100	246,8	100	1959,8	100	1793,0	100

Расчет показателей эффективности и интенсивности использования основных фондов:

1. ;

; ;

2.;

; ;

3. ;

; ;

Таблица 1.6. Показатели эффективности и интенсивности использования основных фондов

Показатель	Значение	Изменение
	2004 г.	2005 г.
Фондорентабельность Фондоотдача основных средств Фондоемкость	0,82 4,97 0,20	0,86 5,27 0,19	+0,04 +0,30 -0,01

Таким образом, в 2005 году отдача от использования средств, вложенных в основные фонды, увеличилась по сравнению с 2004 годом, но стоимость фондов, инвестируемых в стоимость продукции, уменьшилась.

Анализ обеспеченности и использования оборотных средств предприятия ООО «ИЛТиП»

Для анализа обеспеченности и эффективности использования оборотных средств по данным бухгалтерской отчетности необходимо составить табл. 1.7.

Таблица 1.7. Данные о движении оборотных средств

Элемент оборотных средств	Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	Удельный вес, %
	2004 г.	2005 г.	2004 г.	2005 г.
Производственные запасы, в том числе: сырье и основные материалы вспомогательные материалы запчасти для ремонта оборудования Незавершенное производство Расходы будущих периодов Готовая продукция Денежные средства	6315,7 6300 15 0,7 3 - 9775 162	6471,7 6456 15 0,7 3,2 6 9920 208	38,9 38,8 0,09 0,01 0,02 - 60,1 0,9	39,0 38,9 0,09 0,01 0,02 0,04 59,7 1,25
Итого:	16255,7	16608,9	100	100

Расчет показателей обеспеченности и эффективности использования оборотных средств:

1.;

; ;

2. ;

; ;

Из табл. 1.7 видно, что стоимость оборотных средств в 2005 г. увеличилась по сравнению с 2004 г. на 353,2 тыс. руб., причем резко возросли: расходы будущих периодов на 6 тыс. руб., стоимость производственных запасов на 156 тыс. руб. за счет увеличения стоимости основных материалов, и денежные средства 36 тыс. руб.

Таблица 1.8. Показатели обеспеченности и эффективности использования оборотных средств

Показатель	Значение	Изменение
	2004 г.	2005 г.
Материалоемкость Материалоотдача	0,65 1,53	0,66 1,52	+0,01 -0,01

Таким образом, в 2005 г. по сравнению с 2004 г. отдача от использования материалов, вложенных в производство продукции, уменьшилась, но стоимость произведенной продукции, инвестируемой в стоимость материалов, увеличилась.

Анализ себестоимости продукции

Определение динамики общей суммы операционных затрат в целом и по основным элементам осуществляется при помощи таблице 1.9.

Таблица 1.9. Затраты на производство продукции

Элемент затрат	Сумма, тыс. руб.	Структура затрат, %
	2004 г.	2005 г.	+,-	2004 г.	2005 г.	+,-
Оплата труда	1714	1709	-5	19,2	18,8	-0,4
Отчисления на социальные нужды	610,2	608,4	-1,8	6,8	6,7	-0,1
Материальные затраты, в том числе:
сырье и материалы	6380,8	6542,4	+161,6	71,5	72,0	+0,5
топливо	6318	6474,2	+156,2	70,8	71,2	+0,4
электроэнергия и т.д.	13	17	+4	0,1	0,2	+0,1
Амортизация	49,8	51,2	+1,4	0,6	0,6	0
Прочие затраты	186,9	196,0	+9,1	2,2	2,2	0
Полная себестоимость	30,2	33,7	+3,5	0,3	0,3	0
В том числе:	8922,1	9089,5	+167,4	100	100	0
Переменные затраты	6968,3	7091,9	+123,6	78,1	78,0	0
Постоянные затраты	1953,8	1997,6	+43,8	21,9	22,0	0

Отчисления на социальные нужды производятся в размере 35,6% от оплаты труда.

Из табл. 1.10 видно, что затраты предприятия за отчетный период выросли на 167,4 тыс. руб. Рост произошел по всем видам и особенно по материальным затратам. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась несколько и структура затрат: увеличилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией, а доля зарплаты уменьшилась.

Диаграмма 2. Фактическая структура затрат на производство продукции за отчетный год

Анализ прибыли и рентабельности производства продукции

Зная доходы и расходы предприятия, можно рассчитать прибыль и рентабельность производства.

Таблица 1.10. Расчет прибыли предприятия ООО «ИЛТиП»

Показатель	Сумма, тыс. руб.
	2004 г.	2005 г.	изменение
Выручка Валовая прибыль Прибыль от реализации Балансовая прибыль	9620,0 2679,6 725,8 697,9	9795,0 2731,3 733,7 705,5	+175,0 +51,7 +7,9 +7,6
Налогооблагаемая прибыль Чистая прибыль	697,9 530,4	705,5 536,2	+7,6 +5,8

Из табл. 1.10 видно, что чистая прибыль за 2005 год увеличилась на 5,8 тыс. руб. по сравнению с 2004 годом за счет увеличения выручки от реализации на 175,0 тыс. руб.

Расчет показателей рентабельности:

1.;

; ;

2.;

; ;

Таблица 1.11. Динамика показателей рентабельности предприятия

Показатель	Значение, %
	2004 г.	2005 г.	изменение
Рентабельность производственной деятельности Рентабельность продаж	7,82 5,51	7,76 5,47	-0,06 -0,04

Рентабельность производственной деятельности в 2005 году уменьшилась по сравнению с 2004 годом на 0,06%, рентабельность продаж - на 0,04%.

Следовательно, уменьшились окупаемость затрат в производственной деятельности и сумма прибыли с рубля продаж.

1.7 Оценка характеристики торгово-сбытовой деятельности и направление по ее совершенствованию

В данной главе была рассмотрена финансово-хозяйственная деятельность предприятия ООО «ИЛТиП».

В ходе проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности, было выявлено, что рентабельность производственной деятельности предприятия в 2005 году уменьшилась по сравнению с 2004 году на 0,06%, а рентабельность продаж была снижена 0,04%. Следовательно, уменьшилась окупаемость затрат в производственной деятельности. Это свидетельствует о снижении потребительской активности и конкурентоспособности предприятия. В 2005 году произошли существенные изменения в кадровом составе предприятия: а именно, сменилось до 20% всех трудовых ресурсов. Фонд заработной платы был уменьшен на 5 тысяч рублей. Уменьшилась среднегодовая выработка одного рабочего по сравнению с 2004 году на 114,4 тыс. рублей. Основными причинами увольнения работников, является низкая заработная плата.

Затраты предприятия за 2005 год выросли на 167,4 тыс. руб. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов.

Для повышения системы управления в торгово-сбытовой деятельности предприятия ООО «ИЛТиП», нужно будет сделать следующее:

· Преобразовать орг. структуру коммерческого отдела.

· Создать отдел Маркетинга на предприятии.

· Разработать и обосновать новую систему мотивации персонала;

· Создать мероприятия по повышению квалификации персонала;.

Данный вариант позволит оставить сложившуюся производственную систему предприятия неизменной за счет возможности регулирования деятельности торгового сектора предприятия. При этом повысится торгово-сбытовая деятельность «Общества», что способствует росту мобильности и скорости реакции на изменение рыночной инфраструктуры, освоению новых, пользующихся спросом видов продукции.

2. Методические подходы к совершенствованию управления торгово-сбытовой деятельности предприятия

2.1 Теоретические подходы к организации торгово-сбытовой деятельности на предприятии

Главная цель торговой деятельности - это получение прибыли, через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель в равной степени важна как для организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции купли-продажи на рынке товаров и услуг.

Содержание основ торговой деятельности включает такие направления:

Закупка материально-технических ресурсов промышленными предприятиями и товаров оптово-посредническими и др. торговыми предприятиями;

Планирование ассортимента и сбыта;

организация сбыта продукции предприятиями- изготовителями;

организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество;

розничная торговля, как форма коммерческо-посреднической деятельности.

Торговые отношения, могут развиваться в условиях экономической свободы субъектов деловых отношений, которая предполагает владение капиталом и умение управлять финансами. Так же, это предусматривает ориентацию на извлечение максимально возможной для складывающихся условий прибыли и наиболее выгодные способы ее капитализации, умение управлять коммерческим риском, формирование таких организационных структур коммерции, которые способны приспосабливаться к меняющимся условиям, восприимчивость к изменениям в потребностях рынка, полное равноправие партнеров. В тоже время нельзя считать экономической свободой в коммерческой деятельности полную независимость от интересов и действий субъектов рынка, поскольку в ряде случаев для достижения каких-либо стратегических целей необходим компромисс с деловыми партнерами. Кроме того, свобода коммерческих взаимоотношений может ограничиваться условиями внешней среды, коммерческой тайной и другими объективными факторами.

Для достижения поставленных задач необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

неразрывная связь коммерции с принципами маркетинга;

гибкость коммерции, ее направленность на учет постоянно меняющихся требований рынка;

выделение приоритетов;

проявление личной инициативы;

высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам;

нацеленность на достижение конечного результата - прибыли.

Тесная связь коммерции с маркетингом, определяется прежде всего сущностью современной концепции маркетинга, преобладающей на большинстве рынков и воплощенной в лозунге «Продавать нужно только то, что можно продать». До середины текущего столетия действовала концепция маркетинга, делавшая основной упор на активизацию коммерческих усилий. Значение этой концепции до настоящего времени еще не утрачено в России. С помощью маркетинга, коммерческие работники, руководители предприятий получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы платить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высок, где сбыт продукции предприятия может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяют, в какие виды производства, какую область наиболее выгодно вложить капитал, где основать новое предприятие.

Маркетинг позволяет понять, каким образом производитель, предприятие должно организовать процесс сбыта, упор на активизацию коммерческих а своей продукции, как надо проводить кампанию по продвижению на рынке новых изделий, строить стратегию рекламы и т.д.

Маркетинг позволяет рассчитать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию изделий и услуг, определить, какие виды продукции, проданные конкретному потребителю в определенном регионе, принесут наибольшую отдачу на каждый рубль, вложенный в производство, транспортирование, хранение, рекламу, сбыт.

Сегодня многие отечественные предприятия выходят на внешний рынок, начинают действовать в непривычной хозяйственной среде, где рыночные отношения достигли высокого уровня развития. Однако, не овладев передовыми методами маркетинга, такие предприятия обречены на неудачи в конкурентной борьбе. Знания маркетинга позволяют необходимым образом организовать работу с потребителем, объективно оценить своих конкурентов, их силу и слабость, определить сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, правильно выбрать сегмент или «нишу» рынка, сферу хозяйственной деятельности.

Гибкость коммерции должна проявляться, прежде всего, в своевременном учете требований рынка, для чего необходимо изучать и прогнозировать товарные рынки, развивать и совершенствовать сбытовую рекламу, а также внедрять в коммерческую деятельность инновации, при необходимости - изменять профиль деятельности, вносить изменения в организационные структуры коммерции.

Умение предвидеть коммерческие риски является очень важным принципом для предпринимателя в сфере торговли. Риск - это степень неопределенности результата. Коммерческий риск - это возможные убытки в коммерческой работе. Он может быть определен как сумма ущерба, понесенного вследствие неверного решения и расходов до его реализации. Коммерческий риск может возникнуть вследствие инфляции, с ухудшением финансового положения фирмы, а также в результате заключения рискованной сделки, невыполнения договорных обязательств контрагентами, связанных с действиями конкурентов, из-за уничтожения или порчи груза при транспортировке, от стихийных бедствий, от возможной нечестности работников фирмы. Кроме того, коммерческий риск может возникнуть по причине нестабильности социально-политической ситуации.

Выявляются вероятные, маловероятные и случайные группы факторов риска. К вероятным относятся хорошо известные и ожидаемые предпринимателем обстоятельства; к маловероятным - известные факторы, степень проявления которых крайне мала. В группу случайных включаются факторы, которые не учитывались экспертами. В ходе анализа эксперты могут давать оценки о вероятности возникновения различных величин потерь, о вероятности допустимого и критического риска. По степени риска выделяют допустимый риск - вероятность потери прибыли; критический - вероятность потери прибыли и недополучения части дохода; катастрофический - возможность банкротства.

Для того чтобы уменьшить степень вероятного риска и одновременно обеспечить достижение заданных уровней рентабельности необходимо:

Провести поиск партнеров с достаточными финансовыми средствами и располагающими информацией о рынке. В случае успеха с ними придется разделить часть прибыли.

Обратиться к услугам внешних консультантов-экспертов, например, для проведения научно обоснованных прогнозов изменения цен, спроса, действия конкурентов.

Образовать специальный резервный фонд для самострахования за счет части прибыли.

Передать часть риска другим лицам и организациям путем страхования торгового бизнеса.

При планировании коммерческой деятельности важно предусмотреть влияние коммерческого риска. Для того чтобы риск был «взвешенный», необходимо использовать максимально возможный объем информации. Всесторонний анализ коммерческой деятельности, финансовых результатов, эффективности партнерских связей, всестороннее исследование рынка, тщательный подбор персонала.

Выделение приоритетов в коммерческой деятельности не менее важно, чем в производстве. Реализация этого принципа предполагает постоянное изучение и знание всех деталей коммерческой деятельности.

Личная инициатива зависит непосредственно от каждого человека, работающего в сфере коммерции, и определяется не только личными характеристиками, но и культурой труда личности. Характеристики формируют основу деловых качеств коммерсанта. Под культурой труда подразумевают определенный уровень общей организации труда, отказ от устаревших и восприимчивость к новым, более эффективным методам и приемам общения с коллегами и подчиненными, поиск и вовлечение в сферу труда новых научно-технических достижений, бережное отношение к собственности, а также готовность быстро воспринимать все новое, что может оказать воздействие на повышение эффективности деятельности.

Высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам - это принцип, который создает репутацию коммерсанту в деловом мире. Реализация этого принципа - залог эффективности коммерческой деятельности.

Работа коммерческой организации в сфере товарного обращения оценивается с помощью различных показателей: объектом реализации товаров, уровнем издержек обращения, показателями товарооборачиваемости и другими. Однако, наиболее точно отражают показатели прибыли. Поэтому нацеленность коммерческого предприятия на достижение в конечном результате прибыли является одним из основных принципов коммерческой деятельности.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности:

оценку состояния дел в текущий период;

определение направления развития бизнеса;

составление плана достижения поставленных целей;

организация мероприятий по выполнению плана;

проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия выяснения причин.

Управление организацией нацелено на достижение нужных результатов. Коммерческо-функциональные критерии работы предприятия: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала. Критерии поддержания коммерческой деятельности: социальная ответственность, действенность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме - «имидж».

Использование новых возможностей в России, которые открывают рыночные отношения, незамедлительно скажется на увеличение прибыли предприятия, сокращение расходов на хранение и реализацию товаров, приведет к снижению дефицита пользующихся спросом товаров.

Для успешной деятельности, предприятие торговли, должно быстро реагировать на рыночные изменения, предсказывать эти изменения и перестраивать работу в соответствии и ними.

Перед руководством стоит задача тщательного изучения теоретических основ управления, которая доказала свою действенность в западных странах.

2.2 Содержание и структура стратегического управления в торгово-сбытовой деятельностью предприятия

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии предприятия со средой

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента:

все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга;

степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна.

Состояние экономики в целом и ход экономических преобразований непосредственно влияют на положение дел в торговле. Продолжающийся спад производства товаров народного потребления и уменьшение их закупа по импорту, нестратегическое управление деятельностью, разрегулированность работы товаропроизводящей оптовой и розничной сети, резкое снижение качества и культуры обслуживания - основные факторы, формирующие ситуацию на потребительском рынке.

В условиях становления рыночных отношений торговля не стала регулятором спроса и предложения товаров. Экономические рычаги этого практически утрачены как на федеральном, так и на региональных уровнях. Не создана эффективная система органов, которая должна вырабатывать и реализовывать государственную политику в сфере торговли и общественного питания. Ситуация, сложившаяся на потребительском рынке, характеризуется следующим:

Разрыв хозяйственных связей между предприятиями, поставщиками и потребителями товаров. Характер сложившегося размещения производства товаров с учетом природно-климатических и социально-экономических особенностей регионов обуславливает единство потребительского рынка, зависимость в товароснабжении абсолютного большинства регионов друг от друга.

Дестабилизация потребительского рынка усилилась в результате самоустранения государства от активного воздействия на договорную компанию по обеспечению взаимопоставок товаров, сырья и материалов. Предпринимаемые меры оказались непоследовательными, нецелесообразными. С отставанием и недостаточной проработкой осуществлялась финансово-бюджетная и кредитная политика.

Рост цен на потребительские товары превышает увеличение денежных доходов населения. Снижение уровня жизни.

Спад производства, хоть и замедлился, но продолжается. Экономические предпосылки подъема производства не заложены:

Увеличивается кризис неплатежей;

В ряде отраслей из-за высокого уровня монополии производства у предприятий нет возможности для выбора поставщиков и потребителей, а естественно, для конкуренции и рыночного формирования цен. Отказ государства в этих условиях от контроля за деятельностью государственных предприятий и финансовым положением, калькулирование цен при неопределенности составных информаций для больших торговых предприятий и маркетинговых отделов в крупных магазинах;

Недостаток средств для предоплаты товаров, а все предприятия - производители работают по предоплатам;

Высокие банковские проценты, не позволяющие широко использовать кредит.

Проблемы на потребительском рынке и в отрасли делают очень сложной задачу управления коммерческой деятельностью на предприятии на всех подсистемах коммерческой деятельности.

Сложности в управлении закупками:

Разрыв прочных, годами сложившихся связей;

Сложность в выявлении источников закупки товаров;

Отсутствие маркетинговой информации, фирм специализирующихся на сборе;

В целом в розничной торговле произошло резкое снижение культуры, и качества обслуживания, свергнуты прогрессивные формы.

Сеть предприятий различной торговли сократилась на 30%;

Возрастающее количество торгово-посреднических структур искусственно наращивают цену;

Оптовые предприятия свернули оптовую деятельность по товароснабжению различной торговли, уклоняются от поставок товаров для государственных нужд, занимаясь автономной коммерцией и распродажей товаров через создаваемую собственную розничную сеть;

Недоступность кредитов банков из-за высоких процентов;

Неплатежеспособность торговых предприятий, невозможность закупать товары у предприятий по предоплате;

Крайне неблагоприятно состояние материально-технической базы торговли. Частей издержек, жесткая денежно-кредитная политика государства оказывает на микро уровне деструктивное воздействие.

Сократился спрос на оборудование, технический прогресс приостановился;

Основной двигатель развития производства и технического прогресса - заинтересованность коллективов предприятий и каждого работника в повышении производительности труда.

Проблемами развития торговли являются:

Увеличилась продажа товара через посреднические структуры;

Расслоение общества. Около трети населения имеют доходы ниже прожиточного минимума. Поэтому, естественно, из года в год возрастает спрос на товары первой необходимости и прежде всего на продукты.

Миссии и цели

Механизм управления включает цели, задачи, принципы, функции и методы управления.

Торговое предприятие представляет собой организацию - группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Цели в организации - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной борьбе, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего хочет добиться своей деятельностью. Постановка цели организации начинается с определения ее миссии. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цель - это то, что является в деятельности человека путевой звездой, позволяет получать один результат за другим, и результаты, связанные общим направлением в движении к цели. Именно поэтому цель и является интегрирующим фактором. Для того чтобы цель была реальной и выполняла свое назначение интегрирующего фактора, необходимо разрабатывать цель по определенной методике, мало полагаясь на интуицию, хотя она здесь необходима. Цель надо разрабатывать аналитически и проверять и оценивать все ее детали и последствия, содержание и смысл. Цель - это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния, это представление о том, что мы хотим достичь.

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис 1.3. Главная цель торгового предприятия - обеспечение оптимального функционирования торговой системы, а значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие - ежегодный прирост всех показателей хозяйственной деятельности. Главная цель достигается посредством достижения подцелей: коммерческих, экономических, социальных, хозяйственных. Подцели являются целями подразделений, т.е. функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управлении позволяет достигать генеральную цель организации через подцели, достигаемые посредством достижения частных целей.

Принципы управления:

На современном предприятии четко очерчены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой. Упор делается на коллективную работу.

Учет в управлении поведенческих, социальных аспектов. Мотивация работников. Усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в собственности, управленческих функциях.

Согласно процессному подходу управление необходимо рассматривать как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями: планирование, организация, мотивация и контроль.

Руководитель должен рассматривать организацию как целостную систему, все элементы которой люди, структура, задачи, технология, цели - взаимосвязаны. Каждая часть системы вносит свой вклад в характеристике целого, неправильное функционирование одной из них приведет к неправильному функционированию системы в целом.

Организация - открытая система, взаимодействующая с открытой средой. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все факторы во внешней среде подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия.

Возрастает роль экономико-математических методов в управлении.

Управление это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Управление коммерческой деятельностью - это выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности.

Таблица 2.1. Управление коммерческой деятельностью

Подсистемы Функции КД Управления	Закупка товаров	Товарный запас и ассортимент	Организация продаж и реклама
Планирование	Изучение спроса, выявление источников закупки, определение величины партии, исходя из плана ТО и ТЗ	Планирование ас-сортимента, исходя из доходности, установление максимального и минимального уровня заказов	Планирование объема ТО, планирование затрат на организацию продаж и рекламу
Организация	Принятие решения о закупке, заключение договоров на поставку	Создание системы, способной эффективно управлять ТЗ и ассортиментом	Внедрение форм и методов продаж, разработка рекламных мероприятий
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой закупки	Анализ изменения ТЗ, мероприятия по ликвидации сверхнормативных ТЗ	Анализ ТО и других показате-лей, сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж и ТО

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов.