Совершенствование системы управления торгово-сбытовой деятельностью предприятия

· реструктуризация организационной структуры, реструктуризация производственной структуры.

Все перечисленные направления реструктуризации можно свести в следующую итоговую таблицу.

Таблица 2.2. Классификация направлений реструктурирования

Направление реструктурирования	Вид реструктурирования	Тип реструктурирования
Масштаб предприятия	Расширение	Слияние, Присоединение, Покупка имущества, Аренда имущества, Лизинг имущества
	Сокращение	Разделение, Выделение, Продажа имущества, Сдача имущества в аренду, Создание дочернего предприятия, Безвозмездная передача, Передача имущества в зачет обязательств, Консервация имущества, Ликвидация
Собственность и корпоративный контроль	Изменение состава собственников	Преобразование предприятия Продажа предприятия Банкротство
	Изменение структуры собственников	Продажа акций Приобретение акций Конвертация акций
	Реструктуризация кредиторской задолженности	Погашение, списание Отсрочка, Рассрочка
Собственность и	Реструктуризация	Продажа
корпоративный	кредиторской	Конвертация
контроль	задолженности	Обмен
Внутренняя структура	Реструктуризация	Изменение перечня

По отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта можно выделить:

· реструктурирование нормально функционирующих предприятий направлено;

· реструктурирование «больных» предприятий - сконцентрировано на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий и предприятий-банкротов с целью возвращения их в состояние «действующего предприятия».

Процесс реструктуризации предприятий может сопровождаться изменением формы собственности, возникновением новых юридических лиц.

Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским кодексом РФ и антимонопольным законодательством.

В гражданском кодексе РФ предусмотрено пять видов реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Реорганизация унитарного предприятия может быть осуществлена по решению его учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредителем. Формы реорганизации можно разделить на две группы:

1. Реорганизация в форме разделения или выделения может осуществляться либо по решению учредителей, либо в случаях установленных законом по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

2. Реорганизация в форме слияния, присоединения или преобразования может осуществляться по решению учредителей лишь в случаях установленных законом с согласия уполномоченных государственных органов.

Под уполномоченными государственными органами в случаях, установленных законом, понимаются антимонопольные органы контролирующие требования, предъявляемые антимонопольным законодательством к реорганизуемым предприятиям.

В настоящее время самый распространенный способ реструктуризации - реструктуризация путем сокращения. Это выражается в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий - сателлитов, реализующих вспомогательные функции.

Изменение масштаба предприятия - самое сложное направление реструктурирования, т. к. требует досконального знания законодательной базы, достоверных источников информации, умения удовлетворить различные интересы собственников реструктурируемого предприятия и т.п. Изменение масштаба предприятия в зависимости от целей проводимой реструктуризации осуществляется двумя способами: в виде его расширения или в виде его сокращения.

Расширение масштаба предприятия обычно вызвано растущим выпуском продукции из-за увеличения сбыта, расширения ассортимента, диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции предприятий в какой-либо производственной или иной деятельности и т.д. Целью проводимой реструктуризации путем его расширения является наращивание производственных мощностей, ресурсов и капитала для адаптации предприятия к новым условиям функционирования.

Процесс реструктурирования предприятия в виде расширения можно подразделить на отдельные типы:

слияние;

присоединение;

покупка имущества;

аренда имущества;

лизинг имущества.

Другим видом реструктурирования предприятия в данном направлении является сокращение сферы деятельности предприятия.

Сокращение сферы деятельности предприятия приводит к уменьшению самого предприятия и даже к его ликвидации. Стоит выделить три основные цели проведения реструктуризации путем сокращения. На практике реструктуризация может быть направлена как на достижение одной, так и сразу нескольких целей:

1. Обособление части активов имущественного комплекса унитарного предприятия для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта, не обремененного долгами.

На сегодняшний день деятельность многих предприятий затруднена обязательствами перед кредиторами, являющимися производными от неразумной технологической структуры хозяйствующего субъекта и других причин.

2. Разрешение конфликта интересов участников унитарного предприятия.

Достаточно часто между участниками хозяйственного общества возникает борьба за установление управленческого контроля над ним. Одна из возможностей цивилизованно разрешить конфликт - создать на базе действующего предприятия два хозяйствующих субъекта. При этом каждая из конфликтующих групп приобретает контроль над одним из вновь созданных хозяйствующих субъектов.

3. Разрешение конфликта интересов между обособленными подразделениями унитарного предприятия, а также между филиалами и аппаратом управления головного предприятия.

Создание дочернего предприятия. Использование этого механизма предполагает формирование на базе отдельных структурных подразделений, как правило, не задействованных непосредственно в производстве основной продукции, самостоятельных предприятий. Предприятия создаются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью; контрольный пакет их акций, либо соответствующая доля в уставном капитале должны принадлежать основному предприятию, т.е. они являются дочерними по отношению к основному предприятию.

Данный вариант позволяет оставить сложившуюся производственную систему предприятия неизменной за счет возможности регулирования деятельности дочерних фирм путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности головного предприятия. Повышается оперативно хозяйственная самостоятельность подразделений, что способствует росту их мобильности и скорости реакции на изменение рыночной инфраструктуры, освоению производства новых, пользующихся спросом видов продукции, диверсификации производства.

Применение данного варианта дает возможность снять с предприятия бремя финансирования подразделений, не являющихся жизненно важными для развития профильного производства.

Продажа имущества осуществляется для получения дополнительных денежных средств. Причем, продажа имущества подразумевает как реализацию отдельных зданий, сооружений, оборудования или технологий, так и отчуждение целых подразделений или филиалов.

Продажа имущества дает возможность избавиться от оборудования, которое не используется в связи с переходом на новые технологии производства или другим причинам и одновременно получить средства для внедрения этих технологий и обучения персонала. Продажа имущества также используется при необходимости повышения ликвидности предприятия, фактически являясь средством выживания при инициации процедуры банкротства. Поэтому продажа имущества осуществляется компаниями, имеющими сильно дифференцированное производство, либо как экстренная мера, повышающая платежеспособность компании.

Одним из видов реструктурирования предприятий, является сдача имущества в аренду. Целесообразность сдачи имущества в аренду определяется следующими факторами:

· имущество не используется в текущей хозяйственной деятельности;

· имущество приносит убытки;

· имущество не может быть вовлечено в хозяйственный оборот.

Имущество, сдаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной балансовой стоимости, либо на основе рыночной стоимости.

И, наконец, последний тип реструктурирования предприятий при сокращении масштаба предприятия является безвозмездная передача имущества предприятия.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, при безвозмездной передаче «одна сторона передает или обязуется передать другой стороне вещь в собственность, без встречной передачи вещи или обязательства.

Безвозмездная передача имущества может быть экономически целесообразной в тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам. Ими могут быть:

невозможность полноценного вовлечения имущества в хозяйственный оборот из-за высокого морального или физического износа имущества;

узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие достаточного для формирования цены спроса на него.

Все перечисленные типы изменения масштаба предприятия можно свести в следующую итоговую таблицу.

Таблица 2.3. Классификация типов реструктурирования по критерию изменения масштаба предприятий

Виды реструктурирования	Типы реструктурирования
Расширение	Слияние
	Присоединение Покупка имущества Аренда имущества
Сокращение	Разделение Выделение Создание дочернего предприятия Продажа имущества Сдача имущества в аренду Безвозмездная передача имущества

Перечисленные типы неразрывно связаны с другими направлениями реструктурирования предприятий.

Виды и типы реструктурирования собственности и корпоративного контроля.

Реструктуризация собственности и корпоративного контроля не сопровождается изменением масштаба предприятия, однако затрагивает интересы собственников капитала и вопросы корпоративного контроля за деятельностью предприятия.

Реструктурирование собственности и корпоративного контроля может проводится в виде: изменения состава собственников, изменения структуры собственников, реструктурирования кредиторской задолженности.

Изменение состава собственников унитарного предприятия может быть реализовано посредством следующих типов реструктурирования: преобразование предприятия; продажа предприятия; осуществление процедуры банкротства; ликвидация унитарного предприятия.

Преобразование унитарного предприятия подразумевает изменение его организационно-правовой формы. При этом создается новое юридическое лицо, к которому переходят все права и обязанности реорганизованного унитарного предприятия с прекращение деятельности последнего.

Преобразование предприятия в другую организационно-правовую форму позволяет регулировать отношения собственности. Так, унитарное предприятие может быть преобразовано в акционерное общество открытого типа, тем самым расширив круг потенциальных собственников и инвесторов.

Основными целями реорганизации унитарного предприятия в форме преобразования можно считать:

· расширение круга собственников предприятия;

· повышение привлекательности предприятия для инвесторов;

· предоставление кредиторам более серьезной гарантии исполнения обязательств.

Продажа унитарного предприятия может осуществляться по решению учредителя либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами, о его приватизации или ликвидации. При продаже унитарного предприятия происходит смена его организационно-правовой формы и собственника без перехода к нему прав и обязанностей покупаемого предприятия. Средства, полученные учредителем от продажи унитарного предприятия идут в местный бюджет и на погашение обязательств продаваемого предприятия.

Продажа предприятия в рамках приватизации может осуществляться следующим образом:

· продажа предприятия на аукционе;

· продажа предприятия на коммерческом конкурсе с инвестиционными или социальными условиями;

· при выкупе арендованного унитарного предприятия.

Изменение структуры собственников может произойти посредством реализации следующих механизмов:

продажа акций;

приобретение акций;

конвертация акций.

Продажа акций может осуществляться как непосредственно акционерами, так и самим хозяйственным обществом в результате их дополнительной эмиссии. В случае продажи акций самими акционерами изменение уставного капитала не происходит. Меняется только структура собственников. В случае стихийной продажи акций акционерами возможен захват контрольного пакета акций конкурирующими организациями.

Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке ценных бумаг. В результате дополнительной эмиссии происходит увеличение уставного капитала. В этом случае кроме изменения структуры собственников предприятие получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает его финансово-экономические показатели. Такая реструктуризация уставного капитала имеет очень большой потенциал, т. к. помогает не только кардинально улучшить финансово-экономическое состояние предприятия, получить новое оборудование, технологии, но и найти себе так называемого «стратегического инвестора».

Приобретение акций акционерным обществом у акционеров совершается по решению общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала путем приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении, станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если иной порядок не предусмотрен законом и уставом.

В решении о приобретении акций устанавливаются категории приобретаемых акций, количество приобретаемых обществом акций каждой категории, цена приобретения, форма и срок оплаты, а также срок, в течении которого осуществляется приобретение акций.

Таким образом в результате приобретения обществом акций у своих акционеров может произойти: уменьшение уставного капитала;

· увеличение долей в уставном капитале пропорционально выкупленным акций;

· уменьшение доли голосующих акций.

Конвертация акций может происходить при консолидации, дроблении акций или других случаях. Приводит к изменению номинальной стоимости и количества акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. В результате консолидации две и более акций конвертируются в одну новую акцию той же категории. В результате дробления одна акция акционерного общества конвертируется в две и более акций той же категории. При этом в устав общества вносятся соответствующие изменения относительно номинальной стоимости и количества объявленных акций общества.

В случае реорганизации акционерного общества конвертация акций дает возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или присоединении и развести собственников акций по разным обществам при разделении. Подобные действия при реорганизации в форме выделения возможны только при условии, что решение общего собрания акционеров о выделении предусматривает конвертацию акций реорганизуемого акционерного общества.

Перераспределение акционерного капитала между собственниками может привести к изменению рыночной политики предприятия, методов управления и, как следствие, финансового состояния предприятия, поэтому реорганизацию в форме изменения структуры капитала нужно использовать очень осторожно, учитывая интересы держателей крупных пакетов акций.

Реструктуризация кредиторской задолженности. Характерная структура задолженности большинства предприятий включает в себя следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно улучшить экономическую «плавучесть» предприятия:

· задолженность в бюджеты различных уровней;

· задолженность во внебюджетные фонды;

· краткосрочные кредиты банков;

· задолженность поставщикам, предприятиям и транспорта, а также прочим кредиторам;

· задолженность по оплате труда.

Все перечисленные типы реструктурирования можно свети в следующую итоговую таблицу.

Таблица 2.4. Классификация типов реструктурирования предприятия путем влияния на собственность и корпоративный контроль

Виды реструктурирования	Типы реструктурирования
Изменение состава собственников	Преобразование предприятия Продажа предприятия Банкротство
Изменение структуры собственников	Продажа акций Приобретение акций Конвертация акций
Реструктурирование кредиторской задолженности	Погашение Списание Отсрочка Рассрочка Продажа Конвертация Обмен

Данные типы реструктурирования влекут за собой и другие мероприятия по реформированию предприятий.

Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия. Реорганизация системы управления является наиболее важным условием достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования.

Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является: реструктуризация организационной структуры и реструктуризация производственной структуры.

Реструктуризация организационной структуры.

Реструктуризацию организационной структуры можно проводить следующими путями:

· изменение перечня функций и задач управленческих служб;

· кадровая политика;

· перераспределение полномочий;

· реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота.

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

· модернизация производства;

· создание центров финансовой ответственности;

· четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;

· выявление и использование внутренних резервов.

Модернизация производства может производится на предприятии только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава, высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.

Модернизация производства, является неотъемлемой частью реформирования предприятий в настоящее время, т. к. смена устаревшего и подчас просто негодного оборудования резко повышает их рентабельность и конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.

Центры финансовой ответственности - структурное подразделение предприятия, ответственные за достижение определенного финансового результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией. Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно.

Реформирование управленческой структуры - наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет.

Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.

Таким образом рассмотренные виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия можно представить в следующей таблице.

Таблица 2.5. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

Виды реструктурирования	Типы реструктурирования
Реструктуризация организационной структуры	Перераспределение полномочий Изменение перечня функций и задач управленческих подразделений Кадровая политика Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота
Реструктуризация производственной структуры	Модернизация производства

Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного реформирования предприятия для оптимизации производственных и управленческих процессов.

3. Разработка проекта совершенствования системы торгово-сбытовой деятельности предприятия

За последнее время, финансовая деятельность производственного сектора предприятия идет на убыль. Рентабельность производства в 2005 году была снижена на 0,06%. Увеличилось число уволившихся сотрудников на 20%. Была снижена заработная плата основных работников. Возросли затраты предприятия по сравнению с 2004 году на 167,4 тыс. рублей. Производственный сектор, напрямую стал зависеть от финансовых результатов торговой деятельности предприятия.

Для улучшения ситуации на предприятии, считаем необходимым, улучшить существующую систему управления торгово-сбытовой деятельности предприятия. То есть создать в действующей системе управления торгово-сбытовой деятельности предприятия - новый отдел маркетинга. Как такого отдела маркетинга на предприятии не существовало. Функции маркетинга, выполняют несколько специалистов. В обязанности этих же специалистов входили и выполнения других задач не связанных с маркетингом. Для решения этой проблемы на предприятии, мы рассмотрим следующие вопросы:

· Разработка и обоснование целесообразности создания отдела маркетинга;

· Разработка положения отдела маркетинга;

· Разработка и обоснование предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии.

3.1 Разработка и обоснование целесообразности создания Отдела Маркетинга

На предприятии ООО «ИЛТиП», как такого отдела маркетинга не существует. Исследованием рынка, поиском потенциальных покупателей, продвижением на рынок товара и т.п. занимались несколько специализированных специалистов. Мы считаем, что для эффективной деятельности предприятия не обходимо создать отдел маркетинга.

Организационная структура маркетинга на предприятии будет иметь следующий вид:

Рис. 3. «Организационная структура маркетинга на предприятии ООО «ИЛТиП»

Таблица 3. Штатное расписание персонала отдела маркетинга

Наименование структурных подразделений	Наименование должностей	Количество	Должностные оклады	Месячный фонд заработной платы
Административно-управленческий отдел	Директор отдела маркетинга	1	4000	4000
Отдел коньюктуры рынка спроса и рекламы продукта	Специалист по маркетингу	1	4000	4000
Отдел прогнозирования и планирования маркетинга	Специалист по планированию маркетинга	1	4000	4000
Отдел изучения рынка сбыта и спроса	Специалист по маркетингу	1	3000	3000
Итого	15000	15000

В бюро прогнозирования и планирования маркетинга входят специалисты по планированию и прогнозированию маркетинга.

Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:

1. Специалист по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;

2. Специалист анализа и прогнозирования спроса и сбыта.

Бюро рекламы, включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу.

Группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.

Специалисты для нормального функционирования отдела набраны. Следующим шагом, будет создание сметы затрат по обустройству отдела маркетинга

Таблица 3.1. Смета затрат на обустройство отдела маркетинга

N п/п	Офисный инвентарь	Наименование инвентаря	Количество	Цена	Сумма в рублях
1	Офисная мебель	Письменный стол	3	1350	4050
		Офисные кресла	4	900	3600
2	Оргтехника	Компьютеры P-II	3	3000	9000
		Телефон-факс	2	1175	2350
Итого: 19000

Общая сумма затрат по отделу маркетинга составила 34000 рублей

Мы создали отдел маркетинга на предприятии, рассчитали необходимые затраты на обеспечение нормальной работы отдела. Создали структуру отдела маркетинга. Теперь мы должны разработать основные направления по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии ООО «ИЛТиП».

3.2 Направление совершенствования маркетинговой деятельности ООО «ИЛТиП»

Вновь созданная маркетинговая служба предприятия должна планировать использование средств рекламы, как двигатель продаж товара.

Однако следует отметить и недостатки, связанные с рекламой ООО «ИЛТиП»:

Газеты - местные газеты игнорируются предприятием для рекламы.

Радио - используется крайне редко, хотя в городе действуют четыре радиостанций.

Журналы - поскольку в городе Сосновый Бор выпускается ограниченное число журналов, то реклама ведется лишь в специальных торговых журналах с незначительной читательской аудиторией.

Основные виды средств распространения рекламы представлены в Таблица 3.3

Таблица 3.3. Основные виды средств распространения рекламы

Средство рекламы	Преимущества	Ограничения
Газеты	Гибкость, своевременность, хороший охват местного рынка; широкое признание и принятие; высокая достоверность.	Кратковременность существования; низкое качество воспроизведения; незначительная аудитория «вторичных» читателей.
Телевидение	Сочетание изображения, звука и движения; чувственное воздействие; высокая степень привлечения внимания: широта охвата.	Высокая абсолютная стоимость; перегруженность рекламой; мимолетность рекламного контакта; меньшая избирательность аудитории.
Радио	Массовость использования; высокая географическая и демографическая избирательность; низкая стоимость.	Представление только звуковыми средствами; степень привлечения внимания ниже, чем у телевидения; отсутствие стандартной структуры тарифов; мимолетность рекламного контакта.
Журналы	Высокая географическая и демографическая избирательность; достоверность и престижность; высокое качество воспроизведения; длительность существования; значительное число «вторичных» читателей.	Длительный временной разрыв между покупкой места и появлением рекламы: наличие бесполезного тиража; отсутствие гарантии размещения объявления в предпочтительном месте.

Реклама продукции выпускаемой предприятием ООО «ИЛТиП» и реклама продукции продаваемой в магазинах Мастер и Мастер-Форт будет размещаться на местном телеканале «СТВ» и вещаться на местном радиоканале «Балтийский Берег».

Реклама продукции, будет выходить 1 раз в день на местном телевизионном канале, а также 1 раз на местной радиостанции. Затраты на рекламу составят 39000 рублей в месяц. Из них 30000 рублей пойдет на оплату услуг телевизионного канала и 9000 рублей на оплату услуг радиоканала.

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

После проведения мероприятий выручка от реализации увеличится на 3,0% и составит 10088,9 тыс. руб.

Себестоимость после проведенных мероприятий будет равна:

СБ=9089,5+3,4+39,0=9131,9; СБ=9131,9 тыс. руб.

Расчет балансовой прибыли:

ПБ=10088,9-9131,9=957; ПБ=957 тыс. руб.

Расчет рентабельности производства:

; ;

Расчет рентабельности продаж:

; ;

Расчет производительности труда:

; тыс. руб./чел.;

Расчет фондоотдачи:

; .

При этом стоимость основных производственных фондов увеличится на 30,6 тыс. руб. и составит 1823,6 тыс. руб., фонд оплаты труда возрастет на 5 тыс. руб., производительность труда увеличится на 29,4 тыс. руб.

Таблица 3.4. Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятий	Изменение
					+/-	%
1	Выручка	Тыс. руб.	9795,0	10088,9	+293,9	+3,0
2	Себестоимость	Тыс. руб.	9089,5	9131,9	+42,4	+0,5
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	1793,0	1823,6	+30,6	+1,7
4	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	1714,0	1719,0	+5,0	+0,3
5	Балансовая прибыль	Тыс. руб.	705,5	957,0	+251,5	+26,3
6	Рентабельность производства	%	7,8	10,5	+2,7	+25,7
7	Рентабельность продаж	%	7,2	9,5	+2,3	+24,2
8	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	979,5	1008,9	+29,4	+2,9
9	Фондоотдача	Руб./руб.	5,46	5,53	+0,07	+0,01
10	Средняя заработная плата	Тыс. руб./чел.	171,4	171,9	+0,5	+0,3

; ;

Расчет темпа роста средней заработной платы:

; ;

Необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда:

; ;

Следовательно, после проведения мероприятий на предприятии темпы роста производительности труда будут опережать темпы роста средней заработной платы, т.е. не будет происходить перерасход фонда заработной платы.

Расчет темпа роста себестоимости:

; ;

Расчет темпа роста выручки от реализации:

; ;

Необходимо установить соответствие между темпами роста себестоимости и выручки от реализации:

.

Таким образом, темпы роста себестоимости не превышают темпа роста выручки от реализации.

Заключение

В дипломном проекта, является совершенствование системы управления в торгово-сбытовой деятельности предприятия. В данном дипломном проекте были изучены теоретические аспекты совершенствования системы управления в торгово-сбытовой деятельности предприятия.

В ходе проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности, было выявлено, что рентабельность производственной деятельности предприятия в 2005 году уменьшилась по сравнению с 2004 году на 0,06%, а рентабельность продаж была снижена 0,04%. Следовательно, уменьшилась окупаемость затрат в производственной деятельности. Это свидетельствует о снижении потребительской активности и конкурентоспособности предприятия. В 2005 году произошли существенные изменения в кадровом составе предприятия: а именно, сменилось до 20% всех трудовых ресурсов. Фонд заработной платы был уменьшен на 5 тысяч рублей. Уменьшилась среднегодовая выработка одного рабочего по сравнению с 2004 году на 114,4 тыс. рублей. Основными причинами увольнения работников, является низкая заработная плата.

Затраты предприятия за 2005 год выросли на 167,4 тыс. руб. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов.

Для повышения системы управления в торгово-сбытовой деятельности предприятия ООО «ИЛТиП», нами было принято создание отдела маркетинга на предприятии, разработка орг. структуры отдела, разработано положение об отделе маркетинга. А также были ведены направления по улучшению маркетинговой деятельности предприятия.

Анализ расчета технико-экономических показателей эффективности данных мероприятий выявил что при увеличении выручки от реализации на 13,5% балансовая прибыль увеличится на 1176,53 тыс. руб. или на 166,8%. Экономический эффект будет составлять 1882,03 тыс рубл. Это позволяет сделать вывод о целесообразности внедрения данных мероприятий

Размещено на Allbest.ru

Размещено на Allbest.ru