Модель управления коллективом военного музея в современных условиях

Руководитель музея обеспечивает сбалансирование планов, корректировку и согласование между собой планов структурных единиц музея так, чтобы их деятельность была направлена на выполнение стоящих перед военным музеем задач и жестко увязана с утвержденным планом финансирования. Для реализации данной функции руководитель военного музея должен владеть аналитическим, нормативным, программно-целевым, балансовым и сетевым методами планирования.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера военного музея, его целей, технологии и персонала. Организация работы военного музея - это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирования учреждения культуры и достижение оптимальных результатов его работы. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера музея, его целей, технологии и персонала, обеспечивает специализацию и кооперацию музейной работы, согласованность всех управляемых и управляющих процессов.

Под организационной структурой обычно понимаются логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение цели. Структура управления музеем представляет упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, которые обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, подразделения, службы и др. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

В структуре военного музея независимо от его размера выделяется несколько функциональных блоков: хранения коллекций, обслуживания посетителей, социальной деятельности. Эти функциональные блоки в крупных военных музеях могут быть представлены специализированными структурными подразделениями - фондовыми, просветительскими, научными, экспозиционными и другими отделами. В небольших военных музеях им может соответствовать специализация сотрудников; в совсем малых коллективах функциональное деление музейной работы легко обнаружить в структуре распределения рабочего времени.

Организационная работа руководителя музея направлена на создание и поддержание определенной системы взаимосвязи между различными видами деятельности, на определение четкой сферы деятельности каждой структуры и каждого работника, закрепление их компетенции в соответствующей регламентирующей документации (в положениях об отделах, секторах, в должностных инструкциях сотрудников и др.).

Условиями реализации функции организации являются непрерывное обучение, повышение квалификации музейного персонала, самообразование музейных специалистов, организация «обратной связи», методическое обеспечение процессов деятельности военного музея.

Мотивация - это чрезвычайно сложный процесс, посредством которого руководители добиваются того, чтобы люди работали более производительно, стремились достичь целей, поставленных перед организацией. Известно, что поведение человека определяется его потребностями. Поэтому, чтобы мотивировать персонал музея, руководителю следует определить те потребности работников, которые удовлетворяются благодаря хорошей работе.

Наиболее разработанная иерархия потребностей предложена Абрахамом Маслоу, выделившего пять уровней, или групп, мотивов поведения в зависимости от доминирующих в тот момент потребностей:

физиологические - потребности в воспроизводстве рода, пище, одежде, жилище и отдыхе;

экзистенциальные - потребности в безопасности, комфорте, постоянстве условий жизнедеятельности;

социальные - потребности в социальных связях, идентификации с другими;

потребность в самоуважении, признании, достижении и одобрении;

потребности в самовыражении и саморазвитии.

Маслоу утверждал, что потребности низших уровней влияют на поведение людей ранее, чем потребности уровней более высоких. При этом потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Следует отметить, что такой социальный институт, как военный музей, представляет собой сложное образование, в рамках функционирования которого мотивы деятельности одних работников и структур вполне могут и не совпадать с мотивами других. Более того, эти мотивы могут не совпадать и с целями всего музея в целом. В этом случае могут нарастать тенденции распада и дезинтеграции военного музея как социального целого. Только тогда, когда персонал музея идентифицирует себя с организацией, когда ее цели он отождествляет с собственными, деятельность организации получает сильнейший импульс, а управленческие отношения развиваются по позитивному варианту.

Управленческая функция контроля позволяет руководителю проявлять реальную власть в организации, видеть, насколько успешна работа музея по выполнению намеченных планов, в какой мере удовлетворены потребности внешнего мира. Эта функция заключается в сравнении фактического состояния деятельности музея с заранее заданными параметрами и проверке исполнения решений.

Осуществляя контроль, руководитель выявляет отклонения в развитии военного музея, его подразделений от служащих в данном случае критериями нормативов: законодательных норм, установленных целей, плановых заданий и т.д.

Важнейшими чертами контроля принято считать объективность и независимость. Виды контроля деятельности военного музея достаточно разнообразны: он может быть внутренним и внешним, административным и общественным и т.д.

Необходимо, чтобы контроль был всесторонним и непрерывным. Крайне важно, чтобы результаты контроля обсуждались гласно, желательно, чтобы в этом принимал участие весь музейный персонал.

Именно коммуникации позволяют руководителю реализовать свои функциональные роли как в рамках управленческого цикла - в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решения, - так и в связи с другими управленческими функциями (планирования, организации, мотивации и контроля). По оценке исследователей и экспертов, от 50 до 90% своего времени руководитель расходует на коммуникацию. Поскольку обмен информацией входит во все основные виды управленческой деятельности и выступает в качестве связующего процесса, сама управленческая деятельность может рассматриваться как деятельность преимущественно коммуникативная.

Рекомендуется руководителям придерживаться следующих принципов коммуникативной деятельности:

поддерживать у подчиненных чувство самоуважения;

общаясь и анализируя деятельность, концентрировать внимание на проблеме, а не на личности работника;

чаще использовать метод позитивного подкрепления;

требования и задачи доводить до сведения персонала ясно и четко, убеждаться в том, что эти команды поняты однозначно;

использовать только активное слушание.

Подчеркивая преимущественно коммуникативный характер управленческой деятельности,

То, что музейные менеджеры высоко оценивают коммуникативную ответственность, представляя образ некоего «идеального» директора музея, подтверждают и результаты социологического обследования руководителей военных музеев России. Но как обстоит дело на практике? По моей оценке, имеются серьезные основания для того, чтобы говорить о коммуникационном кризисе в военной музейной сфере России. Признаки этого кризиса налицо: замедленный темп инновационных процессов, слабость профессиональных связей между регионами, замедленное развитие творческих контактов с музеями зарубежных стран. Одна из главных (помимо экономических) причин такой ситуации - явное отставание от мировых стандартов принятых в России способов профессиональной коммуникации. Никишин Н. Музей и Интернет // Вестник Ассоциации «Открытый музей». - Красноярск, 1997. ? № 1-2. - С. 33

Как способность к коммуникации, так и способность принимать решения - это умения, развиваемые по мере обретения опыта.

По сути, чтобы военный музей мог работать, его руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание каждодневной работы руководителя.

Принятые решения всегда материализуются в определенной форме: планы, задания, приказы, распоряжения и т.д. Каждый уровень управления в военном музее определяется соответствующей компетенцией, что обеспечивает правомочность принятых решений.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, поскольку руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. На процесс принятия решений влияют многие психологические факторы, социальные установки, опыт менеджера и его ценностные установки.

Обычно выделяют три категории решений:

решения интуитивные (сделанные исключительно на основе интуиции; ощущения, что данный выбор правильный);

решения, основанные на суждениях (здесь выбор альтернативы обусловлен знаниями или практическим опытом менеджера);

рациональные решения (которые принимаются на основе сознательного аналитического процесса).

Процесс принятия рациональных решений включает пять последовательных взаимосвязанных шагов:

* диагноз проблемы,

* определение ограничений и критериев для принятия решения,

* выявление альтернатив,

* оценка альтернатив,

* окончательный выбор.

Исследователи и практики разрабатывают разнообразные модели и методики, которые могут оказаться полезными руководителю при принятии решения. На практике в зависимости от того, в какой мере персонал музея допущен к участию в выборе альтернатив, руководитель использует разные стили принятия решений: автократический (AI и AII), консультативный (CI и CII) либо стиль полного участия (GII):

AI - менеджер сам принимает решение, используя имеющуюся информацию.

AII - менеджер получает необходимую информацию у своих сотрудников и затем сам принимает решение.

CI - менеджер излагает проблему только тем сотрудникам, кого это касается, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, необязательно отражающее идеи персонала.

CII - менеджер излагает проблему всему коллективу работников; на совещании обсуждаются все возможные идеи и предложения; решение менеджер принимает сам, и это решение совсем не обязательно отражает предложения, высказанные коллективом.

GII - коллектив обсуждает и оценивает каждую возможную альтернативу; менеджер стремится достичь консенсуса и в результате принимает то решение, которое группа сочла наиболее приемлемым.

Применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуации и проблемы, которую следует решить.

Принято считать, что если руководителю необходимо принять решение как можно скорее, то он выбирает стиль AI, а когда к процессу принятия решения надо привлечь как можно больше подчиненных, более подходит стиль GII.

Руководитель военного музея должен отлично знать все, что касается музея, организации его деятельности, владеть наукой о том, как наладить эффективный менеджмент и добиваться успеха. Для этого менеджмент обладает широким арсеналом современных средств. В их числе такие инструменты, как управление проектами и программами, музейный маркетинг, фандрейзинг, информационные управленческие технологии, PR и реклама, управление персоналом и др. Возможно, одним из подобных инструментов, наименее освоенных в современной военной музейной практике, является стратегическое управление и стратегическое планирование.

Внимание, которое в последние годы уделялось стратегическому управлению, в первую очередь, связано с вопросами устойчивого управляемого развития музея. Представляя совокупность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высший менеджмент планирует развитие организации на среднесрочную или долгосрочную перспективу, стратегическое управление не является формальной процедурой. Напротив, здесь важнее всего дать правдивый анализ внутреннего состояния дел и внешнего положения музея на рынке, реально определить его будущее, а также пути достижения этого будущего.

Стратегическое планирование направлено на определение целей организации в условиях будущих изменений внешней среды с горизонтом прогноза от пяти до пятнадцати лет и того, что в реальном масштабе времени должны делать сотрудники, чтобы этих целей достичь. Именно стратегическое планирование позволяет военным музеям стать настоящими хозяевами своей судьбы, а не просто оставаться жертвами обстоятельств. Все, что нам нужно сделать, так это вооружить наш военный музей определенной стратегией (государственным заданием). Стратегия - это знание о том, где ты находишься в настоящий момент, к чему ты хочешь прийти, каким образом это можно сделать и умение реагировать на все перемены, происходящие на пути.

Единой методики разработки стратегических планов военного музея не существует, и, наверное, в этом нет необходимости. Но есть ряд обязательных шагов, которые осуществляет руководитель музея, разрабатывая стратегический план:

определение миссии и целей организации;

анализ внешней среды с точки зрения открывающихся возможностей и существующих опасностей для развития музея;

анализ внутреннего положения организации, ее сильных и слабых сторон;

определение общего направления развития и разработка стратегии, соответствующей установленным целям музея;

уточнение потребности в финансовых ресурсах и экономических показателей;

механизм мониторинга и оценки эффективности работы музея.

Прежде всего, руководитель стремится установить, каковы основные направления приложения усилий по принятию решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Главная общая цель организации, четко сформулированная причина ее существования обозначается как ее миссия.

Существует множество самых разных подходов к определению содержания миссии организации.

Миссия военного музея детализирует его статус, выражающий смысл его существования, декларирует действительные намерения руководства музея, указывает направление и ориентиры для определения целей и задач всей организации и отдельных ее структурных единиц. Настоящий руководитель хорошо чувствует миссию музея и вдохновляет других на участие в ее выполнении. «Это понимание миссии - источник творческой энергии, которая помогает руководителю находить оригинальные решения проблем, направлять усилия персонала на решение действительно важных задач и ставить новые задачи, ведущие музей ко все более значительным свершениям. По-настоящему увлеченный своей миссией руководитель способен привлечь к ее осуществлению самых разных людей: персонал, добровольных помощников (волонтеров), спонсоров, широкую публику. Руководитель должен понимать миссию своего музея и верить в неё всем сердцем.

Цель управления - это совокупность качественных, содержательных характеристик будущего состояния военного музея, желательное для субъекта управления состояние системы, ради достижения которого и предпринимаются разнообразные управленческие действия. Как правило, музей ставит не одну, а несколько целей, которые важны для его функционирования и развития.

Цели и задачи должны обладать рядом важных свойств, а именно:

конкретность и измеримость, адресность и контролируемость (именно это позволяет впоследствии провести адекватную оценку хода работы);

четкая временная ориентация (обычно выделяют цели долгосрочные и краткосрочные);

достижимость, согласование с другими целями и ресурсами (так, постановка цели, которая превышает возможности музея как по причине недостатка ресурсов, либо из-за внешних факторов, может иметь катастрофические последствия).

Общие цели возникают двояким путем: как «тактическая коалиция» (взаимосогласование индивидуальных целей, при котором каждый в чем-то уступает, чего-то достигает, а в итоге образуется некая результирующая) и как «многократный субъект» (совпадение некоторых индивидуальных целей членов группы). Цель представляет собой в высшей степени эффективный способ интеграции действий группы в некую систему.

Как правило, при определении целей организации, выделяют три их разновидности:

* цели-задания, которые даются организации вышестоящей организационной системой и отражают внешнее назначение этой организации как социального института;

* цели-ориентации: общие цели участников, реализуемые через организацию; в них проявляются целеустремленные свойства человеческого фактора;

* цели-системы: равновесие, стабильность, целостность, устанавливаемые управлением и необходимые для функционирования военного музея как социального института.

По отношению к организации в целом эти цели не образуют какой-либо иерархии, и их последовательность можно проследить только генетически, поскольку любая организация как конкретная структура создается ради достижения определенных целей-заданий и только уже потом раскрывается в содержательном отношении, что обусловливается интересами обслуживающего ее персонала.

Между целями организации вполне возможны несовпадения и противоречия. Несовпадения вызывают некоторое нарушение равновесия, внутренних связей в организации, что обостряет проблему целей-системы и может обернуться сопротивлением организации новшествам. Поэтому согласование всех компонентов целевой структуры музея - важнейшая задача менеджмента, а их рассогласование - источник дисфункций в управленческих отношениях.

Сформулировав цели, руководитель учреждения культуры приступает к анализу внешней среды и внутреннего положения музея.

Анализ внешней среды позволяет музею не только предотвратить возможные негативные последствия, но и определить дополнительные возможности, разработать систему опережающего реагирования.

Можно сказать, что стратегия развития музея отвечает на вопрос «что делать» при условии понимания того, «зачем это делается» и - что не менее важно - «чего не делать» ни при каких обстоятельствах. Очевидно, что наиболее актуальными вопросами стратегии являются концепция развития, или несколько сценариев этого развития, основные проблемы и возможные пути их решения, главные приоритеты музея, набор конкретных проектных инициатив, увязанных между собой по срокам, ресурсам и планируемым результатам, и технология их реализации.

Важным блоком стратегии является программа вовлечения персонала в управление, его сплочения, методы обеспечения благоприятного психологического климата, новые методы организации и стимулирования труда.

Экономический раздел стратегического плана может включать самые разные показатели и инструменты. Он не унифицирован и не сводится к какому-то единому стандарту, но, как правило, содержит краткую характеристику текущей финансово-экономической ситуации, а также финансовые расчеты и выкладки на планируемый период. Подробная смета расходов, является существенным инструментом успешного менеджмента.

Анализ практики показал, что рекомендуется включать в стратегический план показатели качества деятельности (ПКД). Такими показателями могут быть статистические, сравнительные, затратные или какие-то иные характеристики продвижения музея в целом или его отдельных работников к осуществлению целей и задач, установленных планом. ПКД дают возможность объективно оценить выполнение определенных аспектов программы деятельности, помогая тем самым оценить ее выполнение в целом. Простейшие примеры ПКД - затраты на одного посетителя или доход от одного посетителя, но можно себе представить и гораздо более изощренные показатели.

Хорошо разработанная система показателей позволит обеспечить осуществление мониторинга и получить целостную картину хода реализации стратегического плана. Эффективность выполнения плана можно определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Иначе говоря, реализацию плана возможно назвать эффективной, если наилучший результат достигнут при заданных или, по крайней мере, максимально низких расходах.

Как нам измерить эффективность музеев? Откуда руководителям известно, не будут ли потрачены впустую деньги на временную выставку или исследовательский проект?

Для ответа на эти вопросы используются два критерия. Во-первых, деятельность военного музея сравнивается с деятельностью других подобных учреждений. Во-вторых, учитываются те амбициозные цели, которые ставит перед собой военный музей.

Сложности в осуществлении мониторинга нередко бывают связаны с отсутствием количественно выраженных показателей, в которых можно было бы планировать и оценивать работу сотрудников и подразделений. В музейной среде достаточно устойчиво мнение, что такие показатели применительно к музейным учреждениям разработать невозможно, поскольку качественные показатели деятельности военного музея могут быть важнее, чем количественные, а последние представляют собой не что иное, как проявления ненужного бюрократизма, не позволяющего осуществлять гибкий подход к управлению деятельностью музея.

Однако теория и практика управления показывают, что в любом виде человеческой деятельности могут быть поставлены достаточно конкретные задачи и разработана система оценки выполнения этих задач. Препятствием здесь является именно установка на невозможность найти решение этой проблемы, а возможно, и нежелание ее решать, так как это грозит тем, что эффективность или неэффективность каждого сотрудника станет очевидной. А качественные показатели могут быть получены посредством вопросников и анкет, заполняемых посетителями, а также на основании оценки экспертов.

Важно помнить, что разработка стратегического плана - это нелинейный процесс, начинающийся на первой стадии и завершающийся на шестой. Это процесс циклический, подразумевающий постоянную корректировку в свете накопленного опыта до тех пор, пока все составные части плана не будут сведены в единое гармоничное целое.

Действительно, руководителю нередко приходится вернуться к первоначально сформулированной миссии музея и переосмыслить ее уже с точки зрения конкретных задач и возможностей развития музея или же пересмотреть цели и задачи, после того как произведена оценка финансовых ресурсов и выявлены реально выполняемые виды работ.

Еще одно условие успешности стратегического плана - это привлечение к его разработке как можно большего круга заинтересованных лиц: представителей власти, бизнеса (потенциальных спонсоров), исследователей и, конечно, «друзей музея». Все они могут стать бесценными «внешними консультантами», поскольку способны представить коллективу военного музея свою точку зрения - точку зрения потребителя музейных услуг. Но самое важное - то, чтобы в этой работе участвовал весь без исключения персонал музея вместе с руководством.

Раздел III. Модель управления коллективом военного музея в современных условиях

Стержневой проблемой социально-культурного менеджмента является проблема управления людьми, их поведением в процессе совместной социально-культурной деятельности. При этом, в первую очередь, имеется в виду управление персоналом организации культуры.

Персонал организации - это сотрудники, работающие по найму и обладающие определенными качественными характеристиками.

Управление персоналом - сложная и многоплановая проблема, она охватывает весь комплекс проблем, связанных с человеческими отношениями в процессе совместного труда. В современной литературе по менеджменту выделяют две его составляющие:

Кадровый менеджмент (предполагает управление кадрами организации);

Социальный менеджмент (предполагает создание организационных, социально - психологических и нравственных условий труда).

Система кадрового менеджмента с точки зрения перспектив функционирования состоит из двух подсистем:

1. Тактической.

2. Стратегической.

Тактическая подсистема выполняет такие функции, как организация набора рабочей силы; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и аттестование кадров; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках текущего года.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития организации культуры, занятости и т. д.

Основными принципами кадрового менеджмента являются:

строгая ориентация на требования законодательства о труде;

учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале;

соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

сотрудничество с профсоюзами;

Как любой управленческий процесс, кадровый менеджмент организации культуры включает систему функций: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль и учет. Колношенко В.И. Менеджмент в социально-культурной сфере: Сущность и механизм функционирования: Учебное пособие.- М.: ВУ, 2000.

В процессе планирования определяется кадровая политика и способы ее реализации, проектируется организационная структура, численный и качественный состав организации культуры.

Функция организации кадрового менеджмента включает работу по привлечению рабочей силы, ее расстановку, организацию труда, профессиональную подготовку.

Регулирование процессов управления кадрами предполагает перемещение работников, увольнение, регулирование их заработной платы.

Функция мотивации предполагает создание условий заинтересованности кадров в эффективной деятельности.

Контроль - нацеливает на обеспечение функционирования системы, оценки состояния и эффективности работы с кадрами.

Учет кадров состоит в ведении государственной и внутренней кадровой документации и отчетности.

Кадровый менеджмент ориентируется на использование определенной системы методов:

Организационно - административные, связанные с определением структуры, функций, прав, и ответственности кадров.

Экономические, создающие материальную заинтересованность кадров в повышении эффективности своей работы.

Социально-психологические, направленные на повышение морального состояния работников, воспитание их ответственности за порученное дело, формирование здорового морально - психологического климата, товарищеских взаимоотношений и т. п.

Субъектом управления кадрами выступают, прежде всего, линейные руководители организации культуры, осуществляющие руководство подразделениями организации культуры и их персоналом, а также кадровая служба, некоторые экономические и социальные службы.

К субъекту управления кадрами, в рамках определенных полномочий, можно отнести, также, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие функции по защите интересов трудового коллектива, его сплочению и воспитанию.

Наконец, к субъекту управления можно отнести также и неформальные структуры, лидеры, функционирующие в трудовом коллективе.

Итак, субъект управления кадрами носит коллективный характер и предполагает четкую регламентацию функций и ответственности.

Объектом управления кадрами является персонал организации культуры, а также трудовой коллектив, как элемент ее неформальной структуры.

Правовая и организационная регламентация управления кадрами осуществляется на основе Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса и других законодательных актов. Положения Федеральных законов конкретизируются в ряде правительственных и ведомственных документов. Кроме того, организации культуры разрабатывают свои внутренние организационные документы, регламентирующие организацию труда персонала. На основе выше изложенных данных предлагаю новую модель руководства коллективом военного музея в условиях рыночных отношений.

Модель руководства коллективом военного музея в современных условиях.

Административно-управленческий персонал.

Директор музея.

Заместитель директора по персоналу.

Отдел кадров:

Специалист отдела.

Специалист отдела.

Заместитель директора по экономике и финансам.

Бухгалтерия:

Сотрудник бухгалтерии.

Сотрудник бухгалтерии.

Заместитель директора по маркетингу и рекламе.

Отдел маркетинга и рекламы.

Старший сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Научный и научно-вспомогательный персонал.

Отдел фондов.

Заместитель директора по учетно-хранительской деятельности.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Отдел научно - исследовательской и научно - методической деятельности.

Заместитель директора по научной работе.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Отдел развития и экспозиционно - выставочной работы.

Заместитель директора по развитию и экспозиционно - выставочной работе.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Сотрудник отдела.

Отдел материально - технического обеспечения.

Заведующий хозяйством.

Уборщик.

Электрик.

Сантехник.

Общий штат сотрудников военного музея - 30 человек.

менеджмент военный музей рыночное отношение

Схема. Организационно-штатная структура.

Обязанности должностных лиц руководства военного музея.

Директор музея осуществляет общее руководство деятельностью военного музея, несет персональную ответственность за создание надлежащих условий, необходимых для обеспечения полной сохранности, учета и безопасности музейных предметов и музейных коллекций, несет ответственность за организацию охраны, обеспечение охранно - пропускного режима, инженерно-техническую укрепленность, пожарную безопасность, организует взаимодействие с подразделением вневедомственной охраны при МВД России и органом Государственной противопожарной службы, координирует деятельность всех структур, осуществляющих охрану музея.

Заместитель директора по учетно-хранительской деятельности -главный хранитель фондов наряду с директором, несет ответственность за сохранность музейных предметов и музейных коллекций, организацию их учета, хранения, реставрации и использования в соответствии с требованиями, установленными правовой базой.

Заместитель директора музея по научной работе руководит проблемами научной, научно-технической и производственно-хозяйственной деятельности музея, организует выполнение фундаментальных и прикладных исследований и разработок, обеспечивает развитие соответствующих отраслей науки, техники и производства. Участвует в формировании и обосновании целей и задач исследований и проектных разработок, изыскательских работ, определяет значение и необходимость их проведения, пути и методы их решений. Организует проведение комплексных исследований и разработок по проблеме , участвует в их осуществлении, обеспечивает выполнение тематических планов, высокое качество и высокий научный уровень работ, практическое использование их результатов. Организует составление сводных научно-технических отчетов по проблеме, представление научно-технической информации и отчетов о выполненных работах, подготовку к изданию научных трудов, являющихся результатом исследований и разработок, их рецензирование. Осуществляет руководство работой по опытной проверке результатов исследований и разработок, заключению договоров на выполнение работ сторонними организациями и оказанию научно-методической помощи музеям. Способствует развитию творческой инициативы работников, руководит работой по рассмотрению и внедрению рационализаторских предложений и изобретений, оформлению в установленном порядке заявок и других необходимых документов на авторские свидетельства на изобретения, патенты и лицензии. Руководит одной из секций ученого или научно-технического (технического) совета, контролирует выполнение принимаемых решений. Проводит работу по повышению квалификации и подготовке научных кадров. Участвует в пропаганде научных знаний и достижений науки и техники, в организации научных конференций, совещаний, дискуссий, дает отзывы и заключения на разработки, связанные с тематикой руководимых им проблем. Принимает участие в решении основных вопросов научно-технической и хозяйственной деятельности музея и осуществлении мероприятий по обеспечению выполнения утвержденных планом работ, сокращению сроков и стоимости исследований и проектирования, повышению эффективности научных исследований и разработок, ускорению использования в отраслях экономики достижений науки и техники, усилению ответственности каждого работника за порученное дело и за итоги работы коллектива, совершенствованию организации труда и управления, развитию деятельности военного музея.

Заместитель директора по развитию и экспозиционно - выставочной работе отвечает за организацию экспозиционной работы, организовывает систематическую работу по разработке планов развития музея, разрабатывает в кооперации с другими службами предприятия предложения и программы по организации производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов. Создает условия для внедрения и надлежащего функционирования передовых технологий бизнес-планирования, их последующего усовершенствования и оптимизации. Изучает, обобщает и применяет в практический деятельности передовой отечественный и зарубежный опыт планирования развития бизнеса. Рассматривает предложения по обеспечению эргономических условий труда, рационализации рабочих мест и представлять их для принятия решения руководителю военного музея. Своевременно и в полном объеме отрабатывает и представляет должностным лицам с соответствующими полномочиями отчетную и иную документацию.

Заместитель директора по экономике и финансам осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности музея, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции (услуг), снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов .Содействует повышению научной обоснованности экономических расчетов, установлению плановых показателей на основе прогрессивных технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности музея, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования, норм расхода товарно-материальных ценностей, оборотных средств и использования производственных мощностей. Осуществляет методическое руководство и организацию работы по внедрению, совершенствованию и повышению роли экономических методов управления, расширению сферы действия внутрихозяйственного расчета. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности музея. Руководить разработкой проектов перспективных и годовых финансовых и кассовых планов, кредитных заявок, доведением утвержденных показателей до подразделений музея, участвовать в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), плановых заданий по прибыли, повышению рентабельности производства. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оплату счетов поставщиков, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, выплату заработной платы рабочим и служащим. Контролирует правильность составления, оформления и утверждения сметно-финансовых расчетов на затраты по внедрению новой техники, смет на расходование фонда развития производства, средств фонда материального поощрения, фонда социального развития, средств целевого назначения , а также других документов, связанных с финансовой деятельностью военного музея. Осуществляет контроль за выполнением финансового и кредитного плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность музея, участвует в разработке предложений, направленных на предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, снижение себестоимости продукции, укрепление финансовой дисциплины, хозяйственного расчета. Обеспечивает своевременное составление и представление установленной финансовой отчетности и отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы. Руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую и финансовую работу, содействовать внедрению экономически наиболее целесообразных решений по управлению военным музеем.

Заместитель директора по маркетингу и рекламе осуществляет разработку маркетинговой политики музея на основе анализа потребительских свойств производимой продукции (услуг) и прогнозирования потребительского спроса на услуги музея, технических и иных потребительских качеств конкурирующей услуги. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банков данных по маркетингу услуг музея, снабжению музея и реализации его продукции (услуг). Организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ, готовит предложения по формированию фирменного стиля музея и фирменного оформления рекламной продукции и обеспечивать их реализацию. Обеспечивает надежную защиту информации (документов), содержащих сведения, составляющих коммерческую тайну музея, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников музея. Руководит планированием и отчетностью по вопросам маркетинговой и рекламной работы. Консультирует директора музея, руководителей подразделений по актуальным и насущным вопросам практической организации маркетинга.

Заместитель директора по управлению персоналом организует управление формированием, использованием и развитием персонала музея на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития музея и мер по ее реализации. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления в музеи работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Определяет направления работы по управлению социальными процессами в музеи, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей отделов по всем вопросам, связанным с персоналом. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

Практические рекомендации по внедрению данной модели в систему руководства деятельностью военных музеев в современных условиях.

1. Для более эффективного функционирования военных музеев, решения поставленных перед ними задач и возникающих проблем представляется целесообразным создать в Отделе музеев Департамента культурного наследия Министерства культуры РФ, Союзе музеев России соответствующих структур. В Отделе музеев можно образовать группу, а в Союзе музеев России - секцию военных музеев, тем более, что это не противоречит Уставу данной общественной организации. К их работе можно привлечь не только штатных сотрудников, но и представителей органов воспитательной работы ВС РФ, военных музеев, любителей отечественной военной истории.

2. В отделе культуры Главного управления воспитательной работы ВС РФ рекомендуется создать группу, сотрудники которой непосредственно занимались бы руководством деятельностью военно-музейной сети.

На группу можно возложить: разработку концепции музейной работы в Вооруженных силах РФ, составление сметы материально-денежных средств, необходимых для функционирования военных музеев, и контроль за ее расходованием, координацию контактов музеев МО РФ с музеями других министерств и ведомств, зарубежными военными музеями, разработку правовых документов, регламентирующих деятельность военно-музейной сети, и т. д.

Для определения статуса, целей и задач группы целесообразно разработать Положение о музейной группе отдела культуры Главного управления по работе с личным составом ВС РФ.

Рассмотреть также вопрос о изменении нормативно-правовой базы регламентирующей деятельность военных музеев в условиях рыночных отношений.

3. В целях более качественной подготовки кадров для музейной работы в ВС РФ на базе военно-гуманитарного факультета Военного университета МО РФ образовать группу, в которой готовили бы специалистов в области музейного менеджмента. Разработать при участии профессорско-преподавательского состава ВУ МО РФ, представителей Главного управления по работе с личным составом ВС РФ, военных и гражданских музеев страны государственные образовательные стандарты, учебные программы, тематические планы и методические материалы для дисциплин, необходимых для изучения в рамках подготовки данной категории специалистов. В ходе обучения обязательно предусмотреть стажировки будущих руководителей военных музеев в крупных военных и гражданских музеях страны.

4. Приступить к более активному информированию населения о деятельности отечественной военно-музейной сети.

В этих целях создать на телеканале «Звезда» передачу «Военные музеи: вчера, сегодня, завтра», в которой регулярно могли бы освещаться вопросы истории военных музеев, передовой опыт деятельности, проблемы, стоящие перед ними, тенденции развития, транслировались репортажи из музейных залов и т. д.

К созданию данной телепередачи целесообразно привлечь представителей Министерства обороны РФ, Главного управления по работе с личным составом ВС РФ, Министерства культуры РФ, военных и гражданских музеев, тележурналистов, ориентирующихся в военной проблематике, любителей и энтузиастов отечественной военной истории.

Рассмотреть возможность издания журнала российского масштаба «Военный музей», на страницах которого публиковались бы правовые документы, касающиеся деятельности военно-музейной сети, интервью с видными музейными работниками и деятелями культуры, исторические очерки, методические разработки экскурсий, описания реликвийных предметов, хранящихся в том или ином музее, фотографии и т. д.

Предлагается создать видеотеку фильмов рекламно-информационного характера, рассказывающую о каждом военном музее России, которая могла бы быть разослана во все главные и центральные управления, военные округа, флоты, группы войск, военно-учебные заведения, предприятия и учреждения МО РФ.

5. На базе Центрального музея Вооруженных сил провести научно-практическую конференцию «Руководство деятельностью военного музея в современных условиях».

6. Организуемые ежегодные методические сборы начальников военных музеев на базе Центрального музея Вооруженных сил в г. Москве рекомендуется проводить и в других регионах страны. Выездные сборы будут способствовать развитию местных военных музеев, знакомству со спецификой их деятельности, скорейшему выявлению и решению проблем, стоящих перед ними, обмену опытом работы, координации совместных действий по воспитанию и культурному обслуживанию военнослужащих и гражданских посетителей.

В ходе проведения подобных сборов можно организовывать экскурсии для их участников по экспозициям и фондам местных как военных, так и гражданских музеев, посещения памятных мест того или иного города или региона.

По итогам работы ежегодного методического сбора начальников военных музеев предлагается давать информацию в прессе, выпускать специальный информационный бюллетень, рассылаемый в каждый военный музей.

7. Для поднятия престижа музейной работы приравнять статус работников военных музеев к статусу государственных служащих. Поднять ставки оплаты труда экскурсоводов. Ввести коэффициенты увеличения уровня оплаты, учитывающие стаж, наличие ученых степеней и научных званий, квалификацию, качество проводимых мероприятий и т. д. сотрудников музеев. Дать возможность начальникам военных музеев создать собственный фонд, из средств которого можно было бы выплачивать премии наиболее отличившимся работникам. Наряду с этим наделить начальников музеев правами штрафовать провинившихся сотрудников с перечислением сумм штрафов в собственный фонд.

8. В целях активизации поисковой, собирательской, общественно-массовой работы военных музеев предлагается возродить институт нештатных корреспондентов по сбору музейных материалов. При этом следует внимательно изучить опыт создания и деятельности подобного института в период существования советской военно-музейной сети. Необходимо разработать Положение, в котором четко прописать цели, задачи, статус, права и обязанности нештатных корреспондентов по сбору музейных материалов, предусмотреть меры морального и материального стимулирования их работы, организовать мероприятия по обучению и повышению квалификации указанной группы работников.

Заключение

Исходя из практических задач, стоящих перед руководителем военного музея, очень важен вывод о том, что данная специальность является одной из самых востребованных в настоящий момент времени. Профессиональный, отлично подготовленный менеджер способен решать огромное количество проблем, стоящих перед организацией, будь то крупная производственная фирма, или мелкое государственное учреждение.

Особенно ярко проявляются качества руководителя в сфере социально-культурной деятельности в воинских коллективах. Здесь следует отметить особо тот факт, что практически любая воинская специальность, занимаемая офицерами так или иначе связана с менеджментом, ибо любой офицер - прежде всего профессиональный управляющий.

Непосредственный носитель организационного начала - менеджер. Менеджер -- это член организации осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Исходя из конкретного содержания стоящих перед ним задач, менеджер принимает то или иное управленческое решение, основанное на различном содержании управленческих методов. Совокупность данных методов или устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, называется стилем работы менеджера.

Данное понятие и практика вообще очень важны для влияния на эффективность деятельности военного учреждения культуры, в том числе и на эффективность руководства деятельности военного музея в условиях рыночных отношений, так как от содержания того или иного стиля зависит целостный объем трудовой и служебной деятельности сотрудников данного учреждения (организации).

Проанализировав различные школы менеджмента (Д. Мак-Грегор, А.М. Омаров, Лайкерт, американский и японский типы управления) мы пришли к выводу, что наиболее распространенными и яркими являются следующие стили работы менеджера:

демократический;

авторитарный.

Демократический характеризуется системой управления ориентированной прежде всего на человека, на его самореализацию в процессе жизнедеятельности учреждения, допускает принятие участия в обсуждении принятия управленческих решений.

Авторитарный отличается направленностью менеджера прежде всего на решение задачи любыми силами и средствами. Любое распоряжение управляющего должно выполняться незамедлительно. Здесь действует исключительное единоначалие.

При анализе и соотнесении данных стилей руководства было проведено исследование методом анкетного опроса определенной выборки менеджеров различного звена которое выявило, что около 87 % опрошенных придерживаются авторитарного стиля работы. Это неудивительно, и обосновывается прежде всего спецификой их работы. Данная специфика заключается в особых условиях их работы - работа ведется, в большей своей части, исключительно военнослужащими и для военнослужащих. Воинская служба, точнее ее особенность заключается в точном и неукоснительном исполнении воли командира, а принцип единоначалия даже законодательно закреплен в Уставе внутренней службы ВС РФ.

Менеджмент социально-культурной деятельности военных учреждений культуры - это комплекс научно обоснованных мероприятий, практическая деятельность по управлению и организации жизнедеятельности учреждений культуры в частях и подразделениях Вооруженных Сил Российской Федерации.

Выделяются четыре основные функции менеджмента:

1) Планирование -- выбор целей и плана действий по их достижению;

2) Организация - распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) Руководство -- побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) Контроль -- сравнение реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а другой -- производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.

Однако, для организаций культуры слепое следование правилам подчас губительно, следовательно, на наш взгляд, наиболее эффективно применять некий комбинированный стиль управления, позволяющий не только тотально управлять подчиненными, но и давать им свободу для более интересной творческой активности в целях повышения качества социально-культурной деятельности с личным составом частей и подразделений Вооруженных Сил Российской Федерации.