Изменение целей

Для выживания организации менеджменту надо периодически оценивать и изменять ее цели с учетом изменений во внешней среде и в самой организации. Цели должна изменять даже самая преуспевающая организация, хотя бы по причине достижения текущих целей. Потребность в изменении целей нередко выявляется системой контроля, призванной постоянно информировать менеджмент об эффективности организации в целом и каждого ее подразделения.

Изменения в структуре

Структурные перемены как часть процесса организации включают изменения системы распределения полномочий и ответственности, механизмов координации и интеграции, принципов деления организации на отделы, управленческой иерархии, комитетов и степени централизации. Это одна из самых распространенных и явных форм организационных перемен. Они абсолютно необходимы после серьезных изменений целей или стратегии фирмы. Когда крупная организация основывает новое направление бизнеса, она создает подразделение, которое будет отвечать за него, и интегрирует его высшее руководство в структуру менеджмента всей организации.

Структурные изменения серьезно сказываются на переменной трудовых ресурсов, поскольку в результате изменения структуры в организацию, как правило, приходят новые работники и меняется система отчетности.

Изменения в технологиях и задачах

К изменениям тесно связанных переменных - технологии и задач - относятся изменения процесса и графика работ, внедрение нового оборудования и методов, изменение стандартов и реорганизация трудового процесса. Подобно структурным изменениям, изменения технологий часто приводят к разрушению социальных моделей. Поскольку изменения технологий, как правило, являются результатом перемен в планировании, они обычно приводят к необходимости модификации структуры и персонала. Например, когда газеты начали переходить на электронную верстку, им потребовалось больше специалистов-электронщиков и меньше наборщиков.

Изменения трудовых ресурсов

К изменениям трудовых ресурсов относится модификация способностей, отношения или поведения персонала организации. Здесь можно упомянуть технические тренинги, тренинги по развитию навыков межличностных или групповых коммуникаций, изменения в мотивации, лидерстве, в оценке эффективности, развитие управленческого персонала, формирование групп, внедрение программ по повышению степени удовлетворения людей работой и морального духа и т.д. Изменения трудовых ресурсов - особенно трудная задача, поскольку часто вызывает в людях страх, что их потребности не будут удовлетворены.

1.5 Моделирование процесса изменений и управление

Модель Дж. Коттера Лисовский А.Л. «Управление организационными изменениями: курс лекций».- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.-106с.

Джон Коттер, видный исследователь лидерства и изменений изучал как успешные, так и неудачные попытки перемен в организациях по всему миру. В частности, Коттер считает, что слишком многие инициативы терпят неудачу, поскольку чересчур полагаются на «сбор данных, анализ, написание отчетов и презентации, вместо творческого подхода, имеющего целью завладеть чувствами, которые побуждают к полезному действию». Коттер описывает восемь этапов, которые он неоднократно обнаруживал в успешных инициативах по изменению:

1. Создание понимания настоятельной необходимости.

2. Сплочение направляющей команды, обладающей необходимыми для продвижения дела навыками, доверием, связями и властью.

3. Создание возвышающего видения будущего или стратегии.

4. Сообщение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов.

5. Устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед.

6. Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед.

7. Упорное продолжение процесса и отказ бросить начатое, когда положение становится критическим.

8. Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов.

Этапы Коттера - это модель процесса перемен, развивающегося во времени, хотя и необязательно разворачивающегося в линейной последовательности. В реальном мире этапы частично перекрываются, а инициаторы изменений иногда вынуждены периодически возвращаться к более ранним фазам.

Сочетание этапов Коттера с четырьмя сферами дает модель, представленную в Таблице 1.

Таблица 1

Как отмечает Дж. Коттер, крупное организационное изменение неизбежно вызывает четыре вида проблем.

Во-первых, оно влияет на способность людей чувствовать себя полезными, ценимыми и контролировать ситуацию. Без поддержки, обучения и участия в процессе изменений сотрудников движение вперед делается практические невозможным.

Во-вторых, изменения разрушают существующие системы ролей и отношений, приводя к неразберихе. Структурные модели нужно подвергнуть ревизии и перестроить, чтобы они поддерживали новое направление.

В-третьих, изменения создают конфликт между победителями и проигравшими - теми, кому выгодно новое направление, и теми, кому невыгодно. Этот конфликт требует создания арен, где можно заново договориться по спорным вопросам и перекроить политическую карту.

В-четвёртых, перемены приводят к утрате смысла деятельности сотрудниками, а не авторами. Переходные ритуалы, скорбь о прошлом и празднование будущего помогают людям расстаться со старыми привязанностями и принять новый образ действий.

Модель организационных изменений Л. Грейнера Мэскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.:Дело,1998 - с.572

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ.

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Повод для начала изменений может быть самым разным, например:

· Плохие показатели работы по сравнению с конкурентами

· Серьезные рекламации со стороны важных клиентов

· Увольнение одного или нескольких важных сотрудников

· Информация извне о новшествах, новых законах и т.д.

· Информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие (гомеостаз) между предприятием и окружающим миром

· Результаты сравнительных оценок

· Дисфункциональнай конфликт

· Большое количество жалоб сотрудников

Если эти поводы представляются кругу руководящих и ведущих сотрудников важными, то обычно они становятся поводом для того, чтобы приступить к планированию необходимых изменений.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие фирмы, в конце активного периода своей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения. Во многих случаях он боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Положительные результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся энергия была направлена также на формулирование соответствующих целей. Речь идет о подходе к работе над проблемами, ориентированным на их решение, при котором проблемы преобразовываются в цели, или проблемы и цели формулируются одновременно.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа -- отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Добиться этого непросто, так как по данным практических опросов примерно 25% участвующих в проектах сотрудников поддерживают изменения, 25% отклоняют изменения, а 50% остаются равнодушными.

Таким образом, можно выделить следующие группировки:

· Единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде): единомышленники разделяют основную идею, но не сразу начинают действовать, а соратники сразу же включаются в деятельность.

· Противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды): оппоненты думают иначе, но не выступают против идеи как таковой, а противники имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно другие интересы и мало доверия к идее и носителям идеи.

· Нерешительные: в своем большинстве, не имеют своего мнения, чаще всего хотят оставаться «нейтральными».

Чтобы добиться необходимого результата, надо иметь подход ко всем группам. Единомышленникам предлагается личная поддержка и информация, когда они задают вопросы. Соратников уважают и берегут, стремясь сохранить согласие в общем деле. Нерешительным нужно оказывать особенно много личной помощи и постоянно предоставлять информацию о планах и намерениях. Разъяснения последствий и ожидаемых результатов и эффектов для нерешительных просто необходимы. Оппоненты хотят, чтобы их принимали всерьез и ценили. Им тоже надо представлять четкую информацию о том, чего хотят достичь. Противников не обязательно нужно игнорировать. Но и не надо тратить на них много времени и энергии. Заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов, - вот нужная и важная стратегия.

Существует несколько способов, которыми можно воодушевить сотрудников на внедрение изменений.

Если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны с разработкой проекта. Для этого используются информационные ярмарки. Сотрудники получают возможность внести дополнительные предложения, высказать свое мнение и свои сомнения.

В начале необходимо мобилизовать положительно настроенных сотрудников и использовать их для общественного мнения с целью привлечь на свою сторону нейтрально настроенных сотрудников и сдвинуть с места проекты изменений. Необходимо дать возможность всем запрыгнуть в «тронувшийся с места поезд изменений».

Во время процесса изменений руководство должно не только активно поддерживать изменение, но и задавать им ускорение. Ибо руководство задает тон и направление действий, особенно для вначале нейтрально настроенных сотрудников. Сотрудники смотрят на руководство и, в конечном счете, пойдут туда, куда пойдет руководство.

При этом важно, чтобы в глазах сотрудников действия руководства были наполнены смыслом. От того, насколько последовательно будут представлять новую культуру именно руководители, будет зависеть яркость искры воодушевления всех сотрудников предприятия.

С точки зрения изменений, воодушевление имеет более широкое значение. Оно означает разделение власти, влияния и контроля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность формулировать собственные цели и принимать самостоятельные решения. Сотрудник отвечает перед самим собой за решение проблем и задач. Первичная цель воодушевления, это добиться - это через вклад сотрудников добиться большей эффективности организации. Люди, которые обладают правом участия в принятии решений, проявляют повышенную обязательность при выполнении необходимых этапов работы.

1.6 Участие работников как ресурс в управлении изменениями

Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях.

Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководителям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации.

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, -- в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

ОДНОСТОРОННИЕ ДЕЙСТВИЯ. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля».

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений -- минимальная.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения».

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений поданной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Раздел 2. Источники сопротивления переменам и способы преодоления

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

ИСТОЧНИКИ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник -- М.: Экономистъ, 2006. с.587-592Источники сопротивления переменам можно разделить на индивидуальные и организационные. Среди источников индивидуального сопротивления можно выделить:

Восприятие. Известно, что люди склонны выбирать в процессе восприятия те вещи, которые представляются наиболее подходящими в их понимании сегодняшнего мира. Как только такое понимание достигнуто, изменить его без сопротивления нельзя. Помимо этого люди могут сопротивляться изменениям, влияющим на их обыденную жизнь.

Стереотипы, как еще одна ошибка восприятия, также могут быть основой сопротивления изменениям. Попытки многих менеджеров найти на вакантную должность работника сталкиваются сегодня с непониманием ими наличия у выпускников университетов степеней бакалавра и магистра, поскольку их стереотип -- специалист, которого десятилетиями готовили наши вузы.

Личность. Отдельные личные качества работника (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.) могут стать основой сопротивления изменениям. Известно, что догматик будет больше сопротивляться изменениям, чем недогматик. Другой причиной является зависимость. В крайних случаях зависимость от других может вести к сопротивлению изменениям. Зависимые люди часто страдают недостатком самоуважения. Их сопротивление может продолжаться до тех пор, пока изменение не будет принято теми, от кого они зависят. В этой ситуации многое зависит от самого руководителя.

Привычки. До тех пор, пока ситуация с изменениями не приобретает драматический характер, люди продолжают реагировать на них привычным образом. Привычка может быть источником удовлетворенности индивида, так как она дает ему возможность приспособиться к ситуации. Привычка также обеспечивает комфорт и безопасность. Становится ли привычка важным источником сопротивления изменениям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от изменений. Известно, что мало кто будет сопротивляться повышению зарплаты до тех пор, пока это существенным образом не изменит привычные условия работы. Например, будет увеличена продолжительность рабочего дня.

Боязнь неизвестного. Столкновение с неизвестным вызывает настороженность у многих людей. Любое изменение в работе несет с собой элемент неопределенности. Берясь за новую работу, люди сомневаются-- смогут ли они ее выполнить адекватно. Переезд компании на новое место может вызвать у отдельных работников сомнения по поводу возможности добраться туда из дома за тот же срок. Неопределенность в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их потенциальных последствий.

Экономические причины. Деньги играют большую роль для людей. Вполне можно ожидать от них сопротивления, если в ходе изменений произойдет снижение их дохода. Работая, люди понимают, каким образом они могут зарабатывать ту или иную сумму денег. И изменение прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.

Организационные источники сопротивления включают в себя:

Организационная структура. Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной. Сам термин ?организация? предполагает наличие в ней необходимой структуры. То есть работникам должны быть определены роли, должны быть установлены рабочие процедуры, потоки информации и т.п. Однако эта естественная потребность в структуре также может быть причиной сопротивления изменениям. Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз. Все это может потребовать создания очень специфической коммуникационной сети и коммуникационных каналов, чтобы справляться с возникающими ситуациями. Любая перестройка такой механистической системы немедленно вызывает сопротивление,

так как как бы расстраивает ее. Более адаптивные и гибкие структуры легче переносят подобного рода изменения.

Организационная культура. Организационная культура играет ключевую роль при проведении изменений. Необходимо помнить, что культуру очень трудно менять и она может стать ?камнем преткновения? в ходе процесса изменений. Важно определить, содержит ли существующая в организации культура элементы гибкости, т.е.

позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к другим.

Ограниченность ресурсов. Несмотря на то что организации стремятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого у них имеются ресурсы. Любое изменение стоит денег (и немалых), времени, подготовленных кадров и других ресурсов. Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.

Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора -- наиболее яркий пример в этой области. В истории профсоюзы очень часто препятствовали проводимым менеджментом изменениям. Кроме этого, организации имеют множество других договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т.п.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Мэскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.:Дело,1998 - с.584-596 Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам -- это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется «настоящее понимание -- глубокое и детальное -- существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся -- как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществляются». Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

К методам, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, относятся следующие:

1. Образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Раздел 3. Управление изменениями как принцип администрирования в учреждениях здравоохранения

управление изменение администрирование

Управление медицинским учреждением и его развитие определяются не только внутренним менеджментом, материально-техническим и кадровым потенциалом, но и многочисленными внешними социально-экономическими факторами, среди которых можно выделить следующие Попов А. Д. Разработка управленческих решений об изменениях в медицинских социально - экономических системах. Учебно-методическое пособие/Под редакцией акад РАМН Л. А. Бокерия. - М.: Изд-во НЦССХ им А. Н. Бакулева РАМН, 2002. - с. 65-66:

1. Изменения в отечественной политике и экономике.

2. Развитие новых организационно-правовых форм хозяйствования.

3. Неэффективные устаревшие технологии расчета потребностей в видах и объемах медицинской помощи, трудность в создании стандартов в здравоохранении.

4. Неэффективная технология медицинского страхования, отсутствие методики определения нижней границы базового финансирования.

5. Значительный рост стоимости медицинских услуг, широкое использование высоких технологий, необходимость освоения в сжатые сроки инновационных технологий, требующих значительных инвестиций, проведения аналитических маркетинговых исследований, использования методик общего менеджмента.

6. Утрата доверия населения к качеству оказания медицинской помощи, существование теневого рынка медицинских услуг, отсутствие информационно-пропагандистской системы, направленной на формирование у населения мотивации здорового образа жизни.

7. Рассогласование потребностей клинической практики для обеспечения гарантированной бесплатной медицинской помощи населению с имеющимися ресурсами

8. Наличие недоброкачественной научной информации (статистические манипуляции фирм-производителей лекарственных препаратов, некорректные методологические клинические исследования) и вероятность ее использования.

9. Различия в финансовом обеспечении и объемах медицинской помощи между территориями.

10. Отсутствие системы подготовки кадров ля координации социальной политики и менеджмента здравоохранения.

В этих условиях наличие только специального медицинского образования без соответствующих знаний в области менеджмента делает невозможным использование принципов научно обоснованного управления медицинским учреждением. В то же время управление только по «здравому смыслу» может привести к деформации управленческих решений. Следовательно, одной из неотложных задач изменения управления медицинскими системами является обучение руководителей медицинских учреждений основным понятиям и принципам теории управления социально - экономическими системами.

Один из главенствующих методов планирования в здравоохранении является SWOT - анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats)

Для обоснования необходимости управления изменениями в медицинском учреждении на микроэкономическом уровне целесообразно проведение SWOT - анализа, сопоставляющего возможности достигнутые результаты по следующим пунктам:

· Какие сильные стороны есть сейчас и как их можно усилить? (strength)

· Каковы слабые стороны, которые необходимо устранить для успешной работы в будущем? (weakness)

· Какие возможности есть сейчас и в перспективе? (opportunities)

· Какие угрозы извне, факторы на которые медицинское учреждение повлиять не может, но которые необходимо учитывать при принятии финансово-экономических решений? (threats)

Проведение такого анализа позволяет непрерывно улучшать качество производственных процессов в организации, способствует принятию взвешенных управленческих решений, устраняет неэффективное использование ресурсов.

3.2 Примеры управления изменениями в учреждениях здравоохранения

Как принято считать, сфера здравоохранения принадлежит к наиболее инертным в отношении изменений организационным структурам. Очевидно, это связано с действием культурологических и социальных стереотипов, которые, укоренившись, оказывают достаточно сильное влияние на консервацию принципов организации и управления в сфере здравоохранения. Вместе с тем, развитие общества в целом, значительные изменения в сфере медицинских технологий вынуждают организации здравоохранения под давлением обстоятельств внедрять новшества и вырабатывать стратегии управления изменениями. Приведем ряд примеров организационных изменений в сфере здравоохранения, приводимые в литературе.

Пример 1. Лисовский А.Л. «Управление организационными изменениями: курс лекций».- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.-106с. Бостонская больница Beth Israel представляла собой традиционную для больниц исходящую структуру.

Санитарки, имевшие наименьшую медицинскую подготовку, больше всего контактировали с пациентами, но у них не было никаких полномочий. Чтобы спросить, можно ли дать пациенту аспирин, им надо было идти к медицинской сестре. Медсестра, обычно, обращалась к старшей медсестре, которая затем шла к доктору. Доктор, в свою очередь, спрашивал, как долго пациент испытывал боль. Разумеется, старшая медсестра не имела никакого понятия, так что она должна была разыскивать санитарку, чтобы справиться у нее, и затем передать информацию доктору. При таком абсурдном порядке медсестра вообще не могла испытывать никакого удовлетворения от работы. Система была иерархической, фрагментированной, бездушной и чрезмерно управляемой.