Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Методы мотивации и пути их совершенствования в ресторанном бизнесе

Методы мотивации и пути их совершенствования в ресторанном бизнесе

Особенности мотивационной деятельности в ресторанном бизнесе. Оценка работы профессионального торгового персонала ресторана. Разработка должностных инструкций. Сущность аттестации и обучения работников. Структура гостинично-ресторанного комплекса.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.05.2011
Размер файла 507,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Одними из первых в не домашнем питании бизнес-тренинги были взяты на вооружение в больших фаст-фудовских империях США, например, том же McDonald's. Оттуда они получили довольно широкое распространение и на запад, и на восток, но опять-таки, исключительно в контексте конвейерных заведений, проповедующих религию быстрой еды. Идея, лежащая в основе тех тренингов заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать [21].

Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все же иной, - тренинг презентации меню.

Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Подобное упущение очень часто лежит в основе явления, называющегося на языке тренеров "синдромом одной сделки", то есть, клиент, получив от обслуживающего персонала не соответствующие действительности рекомендации по тому или иному блюду, скорее всего, для заведения окажется потерянным навсегда. Так стоит ли вкладывать деньги в создание и поддержание имиджа ресторана, в его промоушен, в создание программ лояльности, если первый же гость может получить негативное впечатление из-за низкой осведомленности обслуживающего его официанта? И наоборот, средства, затраченные на проведение тренинга презентации меню, будут возвращаться в течение довольно длительного времени, - фактически, пока не произойдет его новое обновление.

Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Если заведение небольшое, и не имеет финансовой возможности заказать тренинг, его владелец может обратиться в соответствующую фирму за консультацией (для себя или своего специалиста, скажем, менеджера по персоналу) по самостоятельному проведению обучения. Подобного рода компании ежеквартально устраивают обучающие семинары, важно только отслеживать их расписание.

Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке HoReCa, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей [21].

Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчетается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования [21].

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ОАО отеля «Сияние» на уровне ресторана

2.1 Структура гостинично-ресторанного комплекса

Гостиничный комплекс «Сияние» - это двухэтажное здание, расположенное вдали от шумных магистралей, и в тоже время - недалеко от центра города и аэропорта.

Это уютный, напоминающий альпийский шале уголок выбирают бизнесмены и усталые путники. Здесь можно комфортно коротать вечера в компании друзей во время путешествие. В долгие зимние ночи, когда за окном шепчет легкий ветерок или метет сибирская вьюга, можно греться у камина, уютно закутавшись в мягкий плед и горячить себя редчайшими напитками, изготовленными по старинным сибирским рецептам.

«Сияние» место для тех, кто устал от шума и суеты больших городов и любителей путешествовать в одиночестве.

Номерной фонд «Отеля Сияние» небольшой, он включает в себя всего 18 номеров. Из них 12 стандартных номеров, оснащенных итальянской мебелью, ванной комнатой, телевизором, телефоном, мини-баром и Интернетом.

Помимо стандартных номеров гостиница «Сияние» располагает 4 номерами «Студио», которые укомплектованы итальянской мебелью, ванной комнатой, кондиционером, телевизором, телефоном, мини-баром и Интернетом.

Третья категория номеров описываемой гостиницы - это номера люкс. Они состоят из 2 комнат, в которых установлена итальянская мебель, джакузи, душевая кабина, мини-бар, кондиционер, телевизор, телефон и Интернет.

Ключевой инфраструктурой гостиничного комплекса «Сияние» является ресторан «Флора». В ресторане «Флора» успешно справляются с этой задачей и готовят эксклюзивно, очень вкусно. Это блюда из дикого мяса: лося, изюбря, молодого жеребенка, косули и кролика. Не меньшее удовольствие доставят гостям блюда из свинины, говядины, баранины, ягненка, приготовленные искусными поварами по специальным рецептам.

По желанию посетителей мясо может быть приготовлено прямо в зале, на открытом огне. Оригинальный интерьер двух залов ресторана и кафе-бара создан лучшими мастерами в классическом стиле со строгой элегантностью и тонким вкусом. В ресторане звучит великолепная живая музыка, царит атмосфера чудесного праздника [35].

Ресторан «Флора» рассчитан на 50 посадочных мест, и в нем все продумано до мелочей.

Для постояльцев гостиницы предусмотрены бесплатные континентальные завтраки, которыми кормят с 8.00 до 11.00 дня. Это холодная закуска, йогурт, сок натуральный, тосты, чай (кофе), мюсли с фруктами и молоком и горячее блюдо на выбор.

В будние дни с 12.00 до 15.00 ресторан приглашает на вкусные и недорогие бизнес-ланчи по 150 руб., при этом меню составлено на каждый день недели новое и в двух вариантах. А для иностранных гостей отеля предусмотрено специальное туристическое меню по цене от 350 руб. и выше.

В стенах этого ресторана также проводятся банкеты, фуршеты и свадьбы по заказу с участием известных ведущих и живой музыки. Помимо составленного меню гостям могут приготовить изысканные и любимые блюда по их желанию.

В «Отеле Сияние» баня «Греческий зал» и сауна «Тайны Востока» работают круглосуточно.

В сауне гость может насладиться ароматерапией: это и масло чайного дерева, эвкалипт, кипарис, лаванда, можжевельник, иланг-иланг и многое другое.

А в «греческом зале» можно поднять настроение и укрепить свое здоровье, попарившись веничками. Дубовый веник - препятствует повышению артериального давления, березовый - улучшает настроение, снимает усталость, раздражение, а эвкалиптовый, чьи листья содержат от 1 до 3% эфирного масла, эффективно применять при простудных заболеваниях.

К услугам гостей отеля косметические маски для лица и тела, а также грязевые маски.

Можно насладиться фиточаем компании «ZEE ASCHWENDNER», «Селла», «Марании», «Эрл. Грей», «Фруктовый чай», лечебный чай и чай «Вишневый сад».

Для постоянных клиентов предусмотрена гибкая система скидок, при которой после десяти посещений сауны гость получает дисконт в размере 10%, после пяти посещений сауны дисконт составляет 5% [35].

Конференц-зал

Гостиничный комплекс «Сияние» расширил спектр оказываемых дополнительных услуг и открыл на втором этаже современный и уютный конференц-зал.

Гостиничная индустрия - это суть системы гостеприимства. Она исходит из древнейших традиций, присущих практически любой общественной формации в истории цивилизации человечества - уважения гостя, торжества его приема и обслуживания. Гостю всегда и у всех народов предоставляется все лучшее. В понятие гостеприимства исторически неизменно и обязательно входят кров и пища, т.е. услуга размещения и питания.

Средства и системы размещения - основные средства - здания различных типов и видов (от шалаша или бунгало до супергигантского отеля), приспособленные специально для приема и организации ночевки временных посетителей с различным уровнем сервиса. В хорошем отели для туриста сделают все, разумеется за плату, соответствующую классности гостиницы и сезону. Забронируют номер с видом на номер /главную улицу, горы, с балконом или без), по прибытию зарегистрируют и выделят этот номер, поднесут чемодан, покажут устройство выделенной комнаты, торжественно внесут презент от администрации отеля, разбудят утром, принесут завтрак или обед в номер, погладят и почистят одежду, постирают белье, почистят ботинки, закажут все, что гость пожелает /в разумных пределах). В пятизвездных отелях есть специальный работник, именуемый консьерж - это специалист наивысшей квалификации в индустрии гостеприимства, оказывающий всевозможные услуги почетным и всем иным гостям отеля. Он может устроить и решить все для клиента отеля: продлить визу, найти утерянный чемодан, купить билеты в театр, заказать столик в модном ресторане или кафе, вызвать такси или автомобиль с шофером, переводчика, гида, специалиста по адаптации, врача, устроить деловую встречу, прием или презентацию. Таких специалистов очень мало - они члены международной ассоциации консьержей и носят на лацкане пиджака особый значок - два скрещенных золотых клюва. В Санкт-Петербурге их всего два, в Москве - три [35].

Количество номеров в гостиничной сфере - самый главный показатель, используемый для оценки потенциала туристского центра или региона для приемов туристов. Можно выдумывать любые числа с любым количеством нулей, демонстрирующие количество туристов, посещающих туристский центр, чем и занимаются чиновники местной администрации в стремлении доказать свою активность перед руководством в оправдание своей зарплаты и бесконечной численности сидящих за столами. Но количество мест в гостиницах четко определяет емкость средств размещения и реальную возможность приема туристов в данном туристском центре. К тому же везде без исключения имеет место четкая регистрация всех входящих и исходящих, т.е. учет. Показатель интенсивности загрузки номерного фонда дестинации адекватно определяет эффективность деятельности местной администрации и организаторов туризма. Неразумное планирование и безудержная реклама приводят к тому, что в сезон загрузка может превысить допустимые возможности, и туристы, вследствие неразберихи, даже оплатившие ночевку заранее, останутся на улице, что нередко и происходит. Это серьезный минус в работе туристской администрации.

Сегодня индустрия гостеприимства - это мощнейшая система хозяйства региона или туристского центра и важная доходная составляющая экономики дестинации. Индустрию гостеприимства в части размещения составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, пансионы, алькасары, парадоры, мотели, молодежные хостели и общежития, апартаменты, туристские хотора, дачи, сельские домики, а также частный сектор, активно участвующий в размещении туристов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 2.1 Структура отеля «Сияние»

На данный момент в отеле действует линейная структура. Сущность структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Организационная структура

1. служба управления номерным фондом;

2. служба общественного питания;

3. бухгалтерия;

4. служба обеспечения безопасности;

5. вспомогательные службы;

6. дополнительные службы.

Подразделение возглавляет главный администратор и в него включаются следующие службы: служба приема и размещения, служба горничных.

Служба управления номерным фондом, занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Бухгалтерия решает вопросы финансового обеспечения гостиницы, ведет единый финансовый учет доходов от всех направлений деятельности отеля, расходов, осуществляет ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени. Возглавляет данную службу главный бухгалтер. В нее также входят заместитель главного бухгалтера, бухгалтер - кассир, бухгалтер.

Служба общественного питания в отеле Сияние, представленная рестораном с одноименным названием, обеспечивает обслуживание гостей предоставляя им услуги питания, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Ресторан возглавляет директор, в обязанности которого входит организация и координация работы данного подразделения. В состав службы также входит менеджер, ответственный за снабжение ресторана всеми необходимыми исходными продуктами, и бухгалтер- калькулятор, главной задачей которого является определение стоимости блюд.

В состав ресторана входят следующие службы: по обслуживанию гостей и непосредственное производство (кухня). Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, в первом случае это администратор ресторана, во втором - заведующий производством.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.

Вспомогательные службы решают задачи обеспечения гостиницы всем необходимым для ее бесперебойного функционирования, создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, систем телевидения и связи, обеспечивают благоустройство территории, обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной.

В состав службы, возглавляемой заведующим хозяйством, входит специалист по снабжению, дворник, электромонтер-сантехник, столяр и прачечная.

2.2 Анализ системы управления персоналом ресторана

В ресторане «Флора» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

Рис. 2.2 Структура управления персоналом

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов, горничных.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

Для работников ОАО «Ресторан «Флора» начало рабочего дня устанавливается с 9-00, окончание работы - 18-00.

Для администраторов, горничных, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,

выходные и праздничные дни - в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

ежегодный оплачиваемый отдых в соответствии с Трудовым кодексом РФ,

по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

В ресторане работают посменно, всего существует 3 смены по 15 человек. В каждой смене работает администратор, официанты, повара, горничные.

Директор и шеф-повар работают в будние дни, в вечернее время, а также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы) и су-шеф.

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору персонала холдинга. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.

Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный. Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к самореализации люди, которые волею случая попадали в компанию, уходили из нее. За годы существования компании не изменились ни стиль руководства, ни стандарты подбора персонала. Именно стиль руководства может способствовать застою в компании. Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность. Получается парадокс: руководитель требует от подчиненных проявления лидерских качеств, но стиль его руководства направлен на их подавление.

Во взаимоотношениях между членами коллектива можно выделить две стороны, или две тесно переплетающиеся системы отношений.

Официальные отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде, подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле. Каждый актер будет исполнять одну и ту же роль на свой манер, но слова и действия всякий раз будут те же самые.

Официальные отношения носят «типовой» характер. Так, в любом магазине работник в должности продавца всегда находится в подчинении по службе у заведующего отделом (секцией), а тот - у директора.

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств работников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или антагонизм, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти отношения уникальны и могут быть весьма неустойчивыми. Так, у одного и того же заведующего могут складываться самые разные личные отношения в продавцами, работающими под его руководством.

В соответствии с личными отношениями для каждого члена коллектива определяется сфера предпочтительного общения и сотрудничества. Происходит более тесное сплочение одних работников и нередко их противопоставление другим. В рамках единого коллектива намечается разделение на так называемые первичные группы - неофициальные объединения людей на основе сходства или взаимного дополнения личных интересов, на базе личных симпатий и при обязательном условии непосредственных личных взаимоотношений. Первичная группа может быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный состав.

В процессе жизнедеятельности группы формируются общие взгляды, критерии всевозможных оценок, требования к ее членам и ожидания определенного поведения от каждого из них, то есть групповые нормы, которые в большей или меньшей степени разделяются каждым членом группы.

Выделяется лидер - наиболее авторитетный член, организатор групповой деятельности, выразитель и блюститель групповых норм. Существуют разные типы лидеров в зависимости от того, каким образом выполняют они свои задачи и какой в связи с этим стиль отношений устанавливается в группе. В деятельности авторитарного лидера преобладает личная активность, энергия, подавление инициативы членов группы. Групповое единство в данном случае - результат подчинения всех одному. Демократический лидер в группе не столь заметен. Своими действиями он способствует росту активности и инициативы каждого члена группы, обеспечивает ее единство на основе взаимного уважения и общественного согласия.

Общие и личные задачи, официальные и межличностные отношения, общественные и групповые нормы и ценности могут в той или иной мере совпадать, согласовываться между собой, а могут быть и в противоречии. Чем выше степень такой согласованности, тем сплоченнее оказывается коллектив, благоприятнее установившийся там психологический климат и лучше самочувствие каждого работника, наконец, тем выше эффективность труда всех вместе и каждого в отдельности. Что же касается противоречий, то любое из них - явное или скрытое - отражается не только на внутреннем благополучии отдельных работников, но может порой наложить отпечаток на характер деятельности всего коллектива, порождая различные отрицательные явления.

Рассмотрим корпоративную культуру «Ресторана «Флора». Для предприятия характерна храмовая культура.

Храмовая культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники «Ресторана «Флора» всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой - дисциплина и осторожность.

Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны - это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти “колонны” существуют относительно автономно и соединяются “у крыши” всей организации, где “верхушки” функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации - работник начинает с самого низа одной из “колонн” и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних “колонн” для усиления собственной базы.

Контроль за исполнением решений осуществляется централизовано. Набор персонала и продвижение по службе осуществляется по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

Храмовая культура в межличностных отношениях - это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований.

Основа культуры «Ресторана «Флора» - стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой работник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.

Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и симпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, «отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к успеху.

В ресторане большое внимание уделяется охране труда.

План проведения мероприятий по охране труда:

ОАО «Ресторан «Флора»

1. Приказом утвердить службу охраны труда для организации работы по обеспечению требований охраны труда.

2. Организация, методическое руководство аттестаций рабочих мест по условиям труда, сертификации работ по охране труда и контроль за их проведением

3. Обследование технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, приспособлений, средств коллективной и индивидуальной защиты работников ОАО «Ресторан «Флора», состояния санитарно-технических устройств ресторана, работы вентиляционных систем на соответствие требованиям охраны труда.

4. Участие в работе комиссий по приемке в эксплуатацию законченных строительством или реконструированных объектов производственного назначения, а также в работе комиссий по приемке из ремонта установок, агрегатов, станков и другого оборудования в части соблюдения требований охраны труда.

5. Информирование работников о состоянии условий и охраны труда в отеле и ресторане, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся работникам средств индивидуальной защиты, компенсациях и льготах.

6. Разработка программ по улучшению условий и охраны труда горничных, официантов, администраторов, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний.

7. Составление плана проведения медицинских обследований всех работников ресторана.

8. План предотвращения несчастных случаев путем раздачи инструкций по охране труда администраторам, горничным, официантам, работников кухни, уборщиков, поваров, барменам, операторам стиральных машин.

9. Подготовка документов для назначения выплат по страхованию в связи с несчастными случаями на производстве или профессиональными заболеваниями работников гостиницы и ресторана.

10. Организации службой по охране труда отеля и ресторана совещаний и инструктажа по безопасности труда.

11. Разработка программ обучения работников ресторана, в том числе и директора комплекса, приглашение специалистов для проведения вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе и временно) в гостиницу и ресторан, а также учащимися и студентами, прибывшими на обучение гостиничному хозяйству или практику.

12. Проверка и контроль знаний требований охраны труда администраторов, официантов, работников кухни, уборщиков, поваров, барменов,

13. Охрана труда женщин и лиц моложе 18 лет.

14. Формирование фонда денежных средств для охраны труда предприятия.

2.3 Анализ кадров ресторана

В 2010 г. численность работников составила 42 человек. Уволено - 9 человек, принято на работу 6 человек.

Состояние кадров в ресторане может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

Кпр = Rпр /Rспис*100%,

где Rпр - количество принятых за отчетный период, чел.

Rспис - списочная численность работников, чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Коэффициент приема кадров на предприятии

Показатель

Расчет

Коэффициент приема кадров

Кпр=6/42*100=14%

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 14%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

Квк = Rув /Rспис*100%,

где Rув - количество уволенных за отчетный период чел.

Результаты расчетов сведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Коэффициент выбытия кадров на предприятии

Показатель

Расчет

Коэффициент выбытия кадров

Квк=9/42*100=22%

Очевидно, что коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 22%. Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Коэффициенты выбытия и приема кадров

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Профессионально-должностной состав ресторана

Профессия, должность

Численность

Директор

1

Шеф-повар

1

Администратор зала

3

Су-шеф

3

Повар

12

Официанты, бармены

15

Разнорабочие

3

Всего

42

Наибольшую численность работников составляют официанты и бармены, в смене работает 5 человек:

- два официанта и один бармен в ресторане;

- один официант и один бармен в баре.

На кухне работает 4 повара:

- один повар в холодном цехе;

два повара в горячем цехе;

один повар в мясном цехе.

Необходимо отметить, что административный штат ресторана не увеличен, что указывает на оптимальную численность работников ресторана.

Рис. 2.4 Профессионально-должностной состав ресторана

Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Численный состав и структура персонала по образованию

Категории персонала

2008

2009

2010

Высшее

2

3

3

Среднеспециальное

13

18

13

Среднее

4

1

1

Неполное среднее

2

3

2

Учащиеся в высших учебных заведениях

19

20

23

Всего

40

45

42

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Численный состав и структура персонала по образованию

Распределение по возрасту представлено в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Распределение персонала по возрасту

Категории персонала

2008

2009

2010

От 45 лет до пенсионного возраста

2

1

1

От 35 до 45 лет

3

5

4

От 25 до 35 лет

17

19

14

До 25 лет

19

20

23

Всего

40

45

42

Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Распределение персонала по возрасту

Необходимо отметить, что в ресторане наблюдается высокая текучесть кадров, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации.

2.4 Оценка работы профессионального торгового персонала ресторана

Необходимо отметить, что в ресторане существует система оценки работы персонала.

Требования, предъявляемые к шеф-повару представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Требования к шеф-повару

Должность

Шеф-повар

Подразделение

Кухня

Главная обязанность

Ответственный за весь рабочий процесс на кухне

Должность сотрудников, у которых находится в подчинении

Директору

Степень ответственности

а) Персонал: весь персонал кухни; б) оборудование: вся мебель, кухонное оборудование и кухонная утварь

Прямые контакты

директор, су-шеф, старший официант

Основные функции

Составление меню и приготовление блюд, включая организационные вопросы: 1) реализация меню по рецептам, предусмотренным бюджетом; 2) покупка продуктов, кухонного инвентаря, оборудования; 3) контроль за порциями и расходом продуктов; 4) контроль за соблюдением бюджета; 5) управление сменами персонала; 6) обучение нового персонала; 7) контроль за чистотой посуды, столовых приборов и помещений; 8) соблюдение правил техники безопасности; 9) создание благоприятной рабочей обстановки в коллективе

Полномочия

Отстранение любого работника кухни от работы до того момента, как управляющий или менеджер выяснит обстановку, или его увольнение

На основании требований и обязанностей, представленных в таблице 2.7. в ресторан подбирают шеф-повара. На данный момент шеф-повар, работающий в ресторане отвечает всем предъявляемым требованиям.

В ресторане существует стандарт поведения официантов.

Таблица 2.8 Требования к официанту

Должность

Официант

Подразделение

Ресторан, бар

Главная обязанность

Ответственный за обслуживание клиентов

Должность сотрудников, у которых находится в подчинении

Директору, администратору, шеф-повару

Степень ответственности

удовлетворение потребностей клиентов

Прямые контакты

Администратор, су-шеф, старший официант

Основные функции

- приветствует клиента;

- сообщает свое имя;

- улыбается, общаясь с клиентами;

- принимает заказ так, чтобы у посетителей не сложилось впечатление, что им приходится ждать;

- предлагает только то, что наверняка понравится клиентам;

- умеет продать вина и аперитивы, десерты и дижестива;

- соблюдает процедуру заказа;

- грамотно оформляет заказ;

- общается с кухней предусмотренным образом;

- использует подходящую для общения с клиентами лексику;

- не жестикулирует;

- сразу передает на кухню принятый заказ;

- забирает заказ, как только он готов;

- подает исключительно горячую (65°С) и холодную (10-15°С) пищу; ставит на стол блюда и убирает посуду, подходя к клиенту с правильной стороны;

- обслуживает столы в порядке прихода клиентов;

- умеет предложить к напиткам закуски;

- проверяет, доволен ли клиент, при подаче каждого блюда;

- после горячего блюда убирает стол и принимает заказ на десерт через 5 минут;

- предлагает дижестив только после чая или кофе;

- благодарит клиента за визит в ресторан и приглашает посетить его вновь: «Надеемся увидеть Вас еще раз».

Полномочия

Официант имеет право обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей.

Профессия официанта имеет три составные: правила сервировки стола, правила и технические приёмы обслуживания гостей и основные правила этикета.

Официанты не только обслуживают посетителей, сервируя столы в соответствии с установленными стандартами, следя за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды, скатертей и салфеток. Они должны хорошо знать меню, основные и сезонные блюда и напитки, которые предлагают гостям. Хороший официант должен суметь дать объяснения по каждому блюду из меню, знать, из каких продуктов готовится каждое блюдо, какие соусы могут быть предложены к выбранному блюду, знать и предлагать вина к заказу, рассказав при этом клиенту о сорте предложенного вина. Значит, официант должен иметь отличную память.

Прекрасное знание ассортимента - только одно из требований к официанту. Помимо этого нужно знать этикет обслуживания: как и с какой стороны подавать блюда, следить за наполненностью бокалов, уметь разложить заказ с общего блюда на порционные тарелки, вовремя подать счет.

Умение общаться с различными людьми - это неотъемлемый навык для работы официантом. Официант в рамках своей компетенции может разрешить проблему, возникшую у клиента. И главные качества, которыми должен обладать официант, - это мобильность, стрессоустойчивость, вежливость. Официанту просто необходимо знать основы психологии, разбираться в тонкостях настроения клиента. Установить контакт с посетителями ресторана - это не просто умение вести профессиональный диалог. Это и к месту сказанная шутка, и располагающая улыбка, и сдержанная манера держаться.

Требования к внешнему виду.

Внешний вид персонала, его манера одеваться, ходить и двигаться, вести беседу и слушать - это единое, которое отражает культурный и статусный уровень предприятия. Профессиональны внешний вид - это важная составляющая сервиса, представляемого гостям, знак внимательного отношения к коллегам.

Рабочая форма работника подчеркивает его принадлежность к данному предприятию. Ношение форменной одежды персоналом является функциональной обязанностью, подчеркивающей дисциплину, организованность, культуру коллектива и каждого работника. Не соблюдение данного стандарта может явиться основанием для отстранения сотрудника от работы и вменения штрафа в размере 500 (пятьсот) рублей.

1. Рабочая форма должна быть чистой, выглаженной, в хорошем состоянии.

Для женщин рекомендуются блузы с небольшим шейным вырезом; все пуговицы на рубашке (кроме первой) должны быть в застегнутом виде. Декольтированные модели не допустимы, так же недопустим оголенный живот. Обязательным является носить с юбками чулки либо колготы телесного цвета, с брюками гольфы; цвет нижнего белья должен соответствовать цвету блузки.

Для мужчин допустимо носить только брюки с брючным классическим ремнем. Исключаются джинсы, спортивные брюки и ремни с яркой или массивной пряжкой. Носки должны сочетаться по цвету с брюками либо обувью. Не допускаются носки белого цвета.

2. Туфли должны быть черного цвета, с закрытым носком, начищенными, в хорошем состоянии. Необходимо воздерживаться от ношения обуви авангардного стиля и ярких цветов. Запрещается ношение на работе спортивной обуви, босоножек, матерчатой или резиновой обуви.

Для женщин высота каблука не должна превышать 5 см.

3. Прическа. Волосы необходимо мыть и аккуратно укладывать перед выходом на смену. Не допустимы небрежные, грязные, лохматые волосы.

Женщинам лучше собрать волосы в прическу (низкий пучок, «шишечка»). Недопустимы распущенные волосы, если их длина достигает плеч. Цвет волос должен выглядеть естественно.

Мужчины должны носить классические стрижки и быть тщательно выбриты.

4. Состояние рук. Руки должны быть чистыми и ухоженными. Маникюр необходимо делать по мере необходимости. После курения необходимо каждый раз мыть руки, чтобы не было запаха табака и никотина.

Для женщин: недопустим цветной маникюр; цвет лака должен быть неброским, естественных оттенков (французский маникюр). Недопустим облезший лак на ногтях. Ногти должны быть либо короткими, либо средней длины. Яркие, длинные ногти не допустимы.

5. Макияж. Допустим и необходим только легкий дневной макияж: пудра, тени телесных оттенков, тушь и помада приглушенных тонов.

Ежедневно необходимо пользоваться дезодорирующим средством с нейтральным ароматом.

Парфюмированные средства следует использовать с большой осторожностью, в ограниченном количестве.

6. Украшения допускаются, но должны быть скромными, не бросаться в глаза и не мешать выполнению работы. Для женщин допустимо одно кольцо (помимо обручального), серьги, часы. Размер серег не должен превышать 1 (одного) сантиметра.

7. Именной знак необходимо носить в рабочее время, чтобы гости и коллеги могли обратиться к Вам по имени. Именной знак должен всегда находиться на левой стороне.

Обозначение требования позволяют упростить систему оценки персонала.

2.5 Аттестация и обучение персонала

Аттестация персонала в ресторане проводиться раз в три месяца. Ценность аттестации заключается в том, чтобы выявить слабые места и справиться с ними. Каждый раз сотрудников оценивают специалисты высокого уровня:

- декан факультета переподготовки и повышения квалификации Иркутского Института международного туризма;

- проректор по международным связям и практикам;

- директор бизнес-школы при ИГУ.

Критерии оценки были приближены к мировым стандартам.

Например, для администраторов, оценка обычно проводится по пяти критериям:

- внешний вид, правильность и культура речи, коммуникабельность;

- знание английского языка;

- знание особенностей предоставления гостиничных услуг в РФ;

- знание номерного фонда и услуг своей гостиницы;

- знание местных достопримечательностей.

По итогам аттестации сотрудники получают премии.

Аттестация проводятся как совместные (для всех категорий работников), так и профессиональные.

Также раз в полгода проводятся семинары для администраторов.

На последнем семинаре, который проводился в январе, были рассмотрены правила предоставления гостиничных услуг в РФ, особенности приема туристов в зависимости от страны их проживания, типовый портреты гостей и способы успокоиться, когда попадается особенно требовательный и капризный клиент.

Разработан план аттестационных мероприятий.

План организации и проведения

аттестационных мероприятий.

Период проведения аттестационных мероприятий в ресторанах ассоциации:

20 января - 15 февраля.

Аттестация проводится среди персонала ресторанов. Аттестуемые позиции: су-шеф, повар, помощник повара, администратор зала ресторана, бармен, официант.

Задачи данной аттестации:

1. Оценка профессионализма аттестуемых.

2. Выявление потенциала сотрудников.

3. Повышение трудовой мотивации, т.к. она импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

4. Развитие персонала. Оценка обеспечивает выбор достойных поощрения работников, и выявляет цели организации дальнейшего образования.

Оценка результатов труда персонала производится по шестибалльной системе:

0-3 не аттестован;

3-5 аттестован;

5-6 аттестован с отличием.

Сотрудник, оцененный комиссией как аттестуемый с отличием, получает материальное поощрение в размере __ рублей. Сумма выплачивается ежемесячно до результатов следующей аттестации. По итогам следующего аттестационного испытания материально поощрение остается либо снимается с сотрудника.

Критерии для оценивания каждой профессиональной единицы разработаны отделом обучения, развития персонала совместно с преподавателями специальных дисциплин Кулинарного училища, Торгово-экономического Колледжа, ИГУ ф-та Сервиса и рекламы («Организация обслуживания», «Технология приготовления блюд» и др.) и преподавателем из Барменской ассоциации. Были выделены несколько критериев для обязательной оценки работников членами аттестационной комиссии.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для поваров:

1. Оценка за ответы на вопросы билета.

2. Общая оценка за приготовление блюда по меню.

3. Оценка за приготовление блюда «домашнего задания».

4. Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для администраторов:

1. Правильность и культура речи. Коммуникабельность.

2. Организаторские и управленческие навыки.

3. Обслуживание и сервировка.

4. Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для барменов:

1. Безалкогольная продукция.

2. Алкогольные напитки.

3. Коктейли (алкогольные, безалкогольные).

4. Внешний вид.

Критерии, занесенные в аттестационный лист для официантов:

1. Знание меню.

2. Знание ассортимента напитков (алкогольных и безалкогольных).

3. Обслуживание. Сервировка.

4. Внешний вид.

Правила организации и проведения аттестационных мероприятий.

1. Дата аттестационного мероприятия объявляется за четырнадцать дней до проведения.

2. Вопросы для поваров, официантов, барменов и администраторов объявляются за неделю до мероприятия.

3. В обязательном порядке осуществляется подготовка персонала к аттестационному мероприятию. Сотрудники, представленные к аттестации обязаны посещать обучающие семинары, мастер-классы, занятия, лекции организуемые Отделом обучения и развития персонала. Директор ресторана отслеживает организацию, проведение и посещение обучающих занятий.

4. Внешний вид должен быть в соответствии со Стандартами, предъявляемыми рестораном.

5. Необходимым атрибутом во время аттестационного мероприятия является наличие бейджей у представленных к аттестации работников с указанием имени и фамилии (шрифт крупный).

6. Демонстрация ПВК (профессионально важных качеств) сотрудниками Ресторана.

ресторанный персонал мотивационный

2.6 Анализ системы мотивации

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к долгожданной цели организации, причем в моей организации мотивация играет огромную роль.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены