Комплексный анализ состояния предприятия и разработка направлений финансового оздоровления предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Комплексный анализ состояния предприятия, и разработка направлений финансового оздоровления предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и виды кризиса в организации. Внешние и внутренние факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия

1.2 Диагностика несостоятельности предприятия

1.3 Управление в период кризиса на предприятии

Глава 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОАО «ПО «САРМАТ» ЗА 2005-2006 гг.

2.1 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.4 Анализ кадрового потенциала предприятия

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОАО «ПО «САРМАТ» на 2007 г.

3.1 Мероприятия, направленные на повышение финансовой устойчивости предприятия

3.2 Определение экономической эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Вне зависимости от экономической ситуации, отрасли и масштабов деятельности, времени присутствия на рынке, опыта и профессионализма менеджеров и многих других индивидуальных факторов с кризисами сталкиваются абсолютно все хозяйствующие субъекты. В условиях российской экономики, все еще характеризующейся нестабильностью, а порой и непредсказуемостью развития, важность изучения вопросов антикризисного управления приобретает существенную значимость.

Целью данной работы является комплексный анализ состояния предприятия и разработка направлений финансового оздоровления предприятия.

В курсовой работе рассматриваются понятие кризиса и его виды, факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия, диагностика несостоятельности предприятия и управление в период кризиса.

Задачами исследования выступили:

- анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия;

- анализ маркетинговой деятельности предприятия.

- анализ финансового состояния предприятия.

- анализ кадрового потенциала предприятия.

- разработка направлений финансового оздоровления предприятия и обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступило ОАО «Производственное Объединение «Сармат».

В ходе исследования будут использованы следующие методы экономического анализа: сравнительный, описательный, статистических группировок, графический.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и виды кризиса в организации. Внешние и внутренние факторы, влияющие на финансовое состояние предприятия

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства, и наконец, при начале спада и т.п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.

Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

1) технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

2) социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

3) финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

4) организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

5) информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

6) кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации.

I фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.

И фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).

III фаза - депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).

IV фаза - восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

V фаза - рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе.

VI фаза - поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т.д.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:

1) отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

2) объемом производства и объемом реализованной продукции;

3) объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

4) доходами и объемами краткосрочных займов;

5) качеством продукции и ее ценой на рынке;

6) ценой продукции и затратами на ее производство;

7) уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов;

8) дебиторской и кредиторской задолженностями;

9) объемами инвестиций и доходами по ним и т. п.

Если организации практически не могут или слабо влияют на негативные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации организации.

Следует иметь в виду, что анализ и принятие решений по устранению или уменьшению воздействия внутренних факторов необходимо производить с обязательным учетом влияния условий внешней среды на деятельность организации. В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

В числе факторов внешней среды рекомендуется выделить такие группы, как:

1) Общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;

2) Государственные, т. е. факторы, определяющие, как влияет государство, его правовая, налоговая и другие системы на деятельность организации;

3) Рыночные (влияние факторов рынка);

4) Прочие.

Источниками информационного обеспечения для определения значений изменения внешних факторов являются периодическая печать, информационные финансовые сборники, экономические журналы.

Источниками информационного обеспечения для определения значений влияния внутренних факторов служат анализ и учет производственно-хозяйственной деятельности, управленческий учет и налоговый учет.

Вышеприведенные внешние и внутренние факторы при их изменении в худшую сторону будут негативно влиять на результаты коммерческой и производственной деятельности организаций, а при их изменении в лучшую сторону положительно скажутся на результатах коммерческой и производственной деятельности организаций.

В реальных ситуациях внешние и внутренние факторы влияют на деятельность организации разнонаправленно. Необходимо учитывать их влияние при проведении финансового анализа и разработке мер по предупреждению наступления кризисного состояния организации, а в случае все же его возникновения - по выходу из него и восстановлению нормального функционирования организации.

1.2 Диагностика несостоятельности предприятия

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде мы можем описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим обязательствам, в частности, выплачиваемым из чистой прибыли.

В крайнем случае, предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Предприятие разрабатывает и осуществляет планы развития, которые, впрочем, несут в себе известные опасности, например, затоваривания или перекредитования.

Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации и себестоимости не могут вывести предприятие из зоны безубыточности, дать ему средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается. Предприятие начинает избавляться от лишних мощностей.

Всегда нужно помнить, что неблагоприятные условия создают новые возможности, которые нужно правильно использовать.

Диагностика организации всегда означает проведение внешнего и внутреннего анализа.

Внешний анализ может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего анализа -- определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер.

Внутренний анализ базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего анализа -- оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты анализа достигаются, когда внутренние и внешние аналитики работают согласованно.

Однако очевидно, что разные заинтересованные группы имеют различные интересы и по-разному относятся к построению и результатам анализа деятельности предприятия.

В международной практике выделяют следующие виды анализа неплатежеспособности:

1) дескриптивный -- это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен, в основном, для внешних пользователей;

2) предикативный -- это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например, анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

3) нормативный -- это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми (нормативными).

Применяются следующие методы диагностики несостоятельности предприятий:

1) горизонтальный-- сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом;

2) вертикальный -- определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

3) трендовый -- сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

4) относительных показателей (коэффициентов) -- расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

5) сравнительный -- сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

6) факторный -- исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

Одна из задач антикризисного управления -- определение неплатежеспособных предприятий -- претендентов в банкроты. Существует множество критериев отнесения предприятий к неплатежеспособным. Однако до сих пор идут дискуссии о наиболее эффективном способе выполнения этой процедуры, поскольку многообразны и сами кризисные ситуации, и причины, их вызывающие.

Установив неплатежеспособность предприятия, мы должны затем выявить причины ухудшения его финансового состояния. Информация, содержащаяся в балансе и приложениях к нему, недостаточна для получения исчерпывающих выводов о характере и устойчивости его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности. Отсюда необходимость введения дополнительных показателей для оценки финансового состояния предприятия.

В документах, содержащих анализ финансового состояния должника, указываются:

1) коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника и показатели, используемые для их определения, которые рассчитываются поквартально не менее чем за двухлетний период, предшествующий возбуждению производства по делу о несостоятельности (банкротстве), а также за период проведения процедур банкротства в отношении должника, и динамика их изменения;

2) причины утраты платежеспособности с учетом динамики изменения коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности;

3) результаты анализа хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности должника, его положения на товарных и иных рынках;

4) результаты анализа активов и пассивов должника;

5) результаты анализа возможности безубыточной деятельности должника;

6) вывод о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника;

7) вывод о целесообразности введения соответствующей процедуры банкротства;

8) вывод о возможности (невозможности) покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражному управляющему (в случае, если в отношении должника введена процедура наблюдения).

1.3 Управление в период кризиса на предприятии

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов.

Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих действий, наиболее характерными для большинства российских организаций.

В системе финансового оздоровления организации в первую очередь необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно.

I этап. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени ни оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, самой неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства, наладить поставку материально-технических ресурсов для нормализации процесса производства.

II этап. Восстановление финансовой устойчивости Неплатежеспособность организации может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут оставаться неизменными, то вскоре организация снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить негативные причины или резко ограничить их влияние на финансовую устойчивость организации. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

III этап. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз улучшению финансовых результатов деятельности организации.

Рассмотрим более подробно содержание каждого этапа достижения финансовой стабилизации организации.

1) Устранение неплатежеспособности организации обеспечивается двумя путями:

- уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

- увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах и т. д. (вызывающих соответствующие долги), и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства без значительного ущерба для производства.

Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности организации и др.;

- сокращения затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;

- сокращения расходов на командировки, рекламу;

- реструктуризации кредиторской задолженности;

- сокращения готовой продукции на складе.

В этом случае важна не угроза банкротства, а создание условий для нормального производственного процесса, позволяющих увеличить качество продукции и снизить ее себестоимость.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность организации, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства организации в текущем отрезке времени ликвидирована или носит, как правило, отложенный характер.

Увеличение денежного потока организации в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается:

- переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства;

- переводом части внеоборотных активов в денежные средства.

Превращение ликвидных оборотных активов в денежные средства может осуществляться, например, за счет следующих мер:

- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускорения инкассации дебиторской задолженности;

- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

- снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

- распродажи готовой продукции и товаров на складе и др.

Превращение ликвидных внеоборотных активов в денежные средства может осуществляться с помощью:

- реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- проведения операции возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

- ускоренной продажи или сдачи в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

- аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств;

- сдачи в аренду излишков производственной и административной площади и др.

2. Восстановление финансовой устойчивости организации в среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее достигается финансовая устойчивость организации.

Сокращения необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами

- сокращением объема производственной деятельности за счет прекращения выпуска нерентабельной продукции;

- снижением объема инвестиций в деятельность организации;

- сокращением подразделений аппарата управления;

- сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;

- обеспечением обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

- осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

- сокращением объема программы участия наемных работников, финансируемых из прибыли;

- отказом от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли, и др.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость, т. е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

- увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

- снижения себестоимости выпускаемой продукции путем снижения (сокращения) различного рода потерь и брака;

- оптимизации ценовой политики организации;

- увеличения доли предоплаты за отгружаемую продукцию;

- осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей в пределах законодательства;

- проведения ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого списания амортизационных отчислений;

- осуществления эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций) и др.

3. Обеспечение финансовой стабильности (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

- внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

- использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;

- повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

- ускорением оборачиваемости оборотных активов;

- увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий;

- сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

- использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности и др.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

Глава 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ОАО «ПО «САРМАТ» ЗА 2005-2006 гг.

2.1 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

«Сармат» - крупнейшее предприятие в России, специализирующееся на разработке и серийном выпуске прицепов и полуприцепов к колесным тракторам, грузовым и легковым автомобилям.

Торговая марка «Сармат» более 30 лет широко известна в России и за рубежом своими надежными и простыми в эксплуатации тракторными и автомобильными прицепами и полуприцепами, проверенными временем и дорогами. Прицепная техника «Сармат» хорошо зарекомендовала себя в работе в районах Крайнего Севера, на Дальнем Востоке, в Средней Азии, Европе и на Ближнем Востоке.

За время своей работы «Сармат» сумел сконцентрировать в своих стенах лучший управленческий, инженерный и технический персонал с многолетним опытом работы в машиностроительной отрасли. «Сармат» располагает современным оборудованием и полным циклом машиностроительного производства, в том числе кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное, инструментальное. Имеет собственный научно-технический центр с высококвалифицированными инженерными кадрами.

Тридцатилетний опыт производства, постоянная работа по совершенствованию конструкции тракторных прицепов и полуприцепов, использование узлов и агрегатов производства лучших российских заводов-изготовителей позволяют поддерживать высокий технический уровень и конкурентоспособность выпускаемой техники. В прицепах и полуприцепах «Сармат» воплотились современные конструкторские решения и передовые технологии, позволившие получить оптимальные грузовместимость и грузоподъемность, удобство и низкую трудоемкость технического обслуживания, надежность в сочетании с минимальными эксплуатационными затратами.

Для сельскохозяйственных предприятий, транспортных организаций, предприятий строительного и нефтегазового комплексов «Сармат» предлагает:

- прицепы и полуприцепы тракторные, самосвальные, грузоподъемностью от 5 до 14 тонн - удобное транспортное средство для перевозки сельскохозяйственных, строительных и иных грузов как по дорогам с твердым покрытием, так и по грунтовым.

- прицепы автомобильные самосвальные

- прицепы и полуприцепы автомобильные, бортовые (длинномеры) грузоподъемностью от 7 до 20 тонн. Предназначенные для перевозки грузов по всем типам дорог.

- прицепы цистерны для транспортировки нефти, нефтепродуктов и технических не агрессивных жидкостей

- прицепы роспуски для перевозки длинномерных и крупногабаритных грузов по самым разным дорогам,

- шасси прицепов, подкатные тележки (машинокомплекты) для установки мобильных зданий, вагон-домов и блочно-модульных конструкций. Различные типоразмеры шасси дают возможность установки вагон-домов любой модели.Модельный ряд прицепной техники марки «Сармат» включает 20 базовых моделей и более 50 модификаций двухосных и трехосных прицепов и полуприцепов. Все узлы и агрегаты прицепной техники надежны в эксплуатации, легкодоступны для контроля и выполнения операций по техническому обслуживанию.

Осуществляется выпуск самоходных жаток для скашивания зерновых, колосовых, крупяных, культур, а также сеяных трав с укладкой массы в валок, пользующихся заслуженной популярностью в сельскохозяйственных предприятиях.

С 1995 г. налажено производство городских, пригородных и междугородних туристических автобусов. В них воплотились наиболее современные ипрогрессивные конструкторские решения. В настоящее время ведется разработка модельного ряда автобусов второго поколения.

Вся производимая продукция сертифицирована в соответствии стребованиями ГОССТАНДАРТА России.

Производственное объединение «Сармат» подтвердило своюконкурентоспособность на российском рынке и с уверенностьюопределило перспективу своего дальнейшего развития.

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Показатель	2005 г.	2006 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации готовой продукции, тыс. руб.	159 776,2	206 527,3	+46 751,2	129,3
Себестоимость готовой продукции, тыс. руб.	177 857,0	219 930,9	+42 073,9	123,7
Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.	1,11	1,06	-0,05	95,7
Рентабельность товарной продукции, %	-10,2	-6,1	+4,1	59,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	-18 080,9	-13 403,6	+4 677,3	74,1
Численность работающих, чел.	1 251	1 203	-48	96,2

В ОАО «ПО «Сармат» за исследуемый период увеличилась выручка от реализации на 29,3% и составила 206,5 млн. руб. в 2006 г. против 159,8 млн. руб. в 2005 г. Данное увеличение вызвано, как увеличением физического объема выпуска продукции, так и ростом отпускной цены предприятия.

Себестоимость готовой продукции предприятия за исследуемый период возросла на 23,7%, т.е. с 177,9 млн. руб. до 219,9 млн. руб., что связано опять-таки с ростом физического объема выпуска продукции и инфляционными процессами в экономике.

Как видно из таблицы 2.1, затраты на 1 руб. товарной продукции уменьшились с 1,11 руб. до 1,06 руб., что свидетельствует о наметившейся тенденции выхода предприятия из кризисного состояния. Это также подтверждается значением рентабельности продукции, которое в 2006 г. имело значение -6,1% против -10,2% в 2005 г.

Объем валового убытка предприятия за исследуемый период сократился на 25% и составил 13,4 млн. руб. в 2006 г. против 18,1 млн. руб. в 2005 г.

кризис финансовое оздоровление устойчивость

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Проведем маркетинговый анализ деятельности предприятия ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг. Маркетинговый анализ включает в себя анализ поставщиков и потребителей продукции предприятия, анализ объемов выпуска продукции, анализ трудовых ресурсов предприятия и SWOT-анализ.

Проведем анализ поставщиков и потребителей для ОАО «ПО «Сармат». Поставщиками данного машиностроительного предприятия Восточного Оренбуржья являются предприятия, обеспечивающие ОАО «ПО «Сармат» сырьем, материалами, комплектующими и другими ресурсами, необходимыми для выпуска соответствующей машиностроительной продукции. Большую роль оказывает близость расположения поставщиков - от этого зависят затраты на перевозку материалов и комплектующих. Поставщики ОАО «ПО «Сармат» расположены достаточно близко к предприятию и преимущественно в юго-западной части России (на Урале). В настоящее время из-за подорожания железнодорожных тарифов на перевозку предприятие осуществляет транспортировку в основном на машинах, т.к. считает это более дешёвым видом транспорта.

ОАО «ПО «Сармат» работает в основном на привозном сырье, и поэтому полностью зависит от поставщиков. В себестоимости продукции завода доля покупных изделий, сырья и материалов составляет более 70 %.

Перечень основного сырья и материалов, поставляемых поставщиками предприятия, представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Перечень основного сырья и материалов, потребляемых ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Вид сырья и материалов	Потребляемое количество, т	Местоположение поставщика
Черный листовой прокат (0,7 мм до 150мм)	35000	«Магнитогорский металлургический комбинат» г. Златоуст, ОАО «НОСТА» г. Новотроицк, «ОХМК», г. Орск, «Ступинский медный комбинат» (г. Ступино)
Сортовая холоднотянутая сталь	3600
Гнутые профили	48000
Сортовой прокат (балка, швеллер, уголок, круг, квадрат и др.)	16000	г. Ревда (Свердловская обл)
Трубы стальные	15500	«Первоуральский новотрубный завод» (г. Первоуоальск)
Лакокрасочная продукция, В том числе эмали масляные	2500 2460	«Ярославские краски», «ЧЕЛАК» г. Челябинск

Как видно из таблицы 2.2 основными видами сырья для ОАО «ПО «Сармат» является продукция металлургического комплекса, расположенного в г. Златоуст, г. Новотроицк, г. Ступино, т.е. черный листовой прокат и гнутые профили.

Наименьший удельный вес в количестве материалов, поставляемых поставщиками на ОАО «ПО «Сармат» занимает лакокрасочная продукция, производства г. Челябинск.

Список комплектующих изделий, поставляемых поставщиками предприятия, приведен в таблице 2.3.

Как видно из таблиц 2.2 и 2.3, предприятие ОАО «ПО «Сармат» имеет достаточно широкий список поставщиков, в том числе и по одинаковым позициям сырья и материалов, что позволяет предприятию не зависеть от конкретных поставщиков и тем самым избежать нежелательных простоев и потерь в случае невыполнения каким-либо поставщиком своих обязательств по доставке своей продукции на ОАО «ПО «Сармат».

Таблица 2.3 Поставщики комплектующих изделий ОАО «ПО «Сармат»

№ п/п	Комплектующие	Основные поставцики
1	Диски	г. Заинск ТД «КАМАЗ-Автоагрегат»
2	Листовые рессоры	«Челябинский кузнечно-прессовый завод» (г. Челябинк)
3	Фонари, фары и световозвращатели	ОАО «Освар» (г. Вязники); г. Киржач ОАО «Автосвет»
4	Кабели и провода	«Камкабель» (г. Пермь), г. Вязники
5	Силовое оборудование (двигатели)	«КАМАЗ» (г. Набережные челны), «Ярославский машзавод» (г. Ярославль).
6	Ступицы, тормозные барабаны	г. Саранск ГУП РМ «Литейно-механичес-кий завод»
7	Передние и задние мосты	г. Рязань, г. Ишимбай (Башкирия).
8	Стекла	«Кварц», «Саратовстекло» (г. Саратов)
9	Резинотехнические изделия	«Омскшина», «Балаково-резина», «Нижнекамск-шина», завод РТИ (г. Казань).
10	Комплектующие	г. Москва, АМО ЗИЛ; г. Челябинск, ЗАО «Автоагрегат»; г. Каменск-Уральский, ООО «Исеть-ДО»
11	Заготовки	г. Курган, ОАО «Курганмашзавод»
12	Литье	г. Оренбург, ЗАО «Промтехсервис»

Так как все поставщики материалов и комплектующих изделий анализируемого предприятия находятся в относительной удаленности от ОАО «ПО «Сармат» необходимо правильно организовать и управлять движением материальных потоков сырья и комплектующих от этих предприятий до складов ОАО «ПО «Сармат».

Сбытовой деятельностью на предприятии ОАО «ПО «Сармат» занимается отдел сбыта. Поставки готовой продукции потребителям осуществляются по договорам, причем с предоплатой половины стоимости продукции.

География рынков сбыта продукции предприятия ОАО «ПО «Сармат» довольно велика и охватывает восемь экономических районов:

Центральный экономический район;

Волго-Вятский экономический район;

Центрально-Черноземный экономический район;

Поволжье;

Урал;

Северо-Кавказский экономический район;

Западно-Сибирский экономический район;

Восточно-Сибирский экономический район

Среди других государств, являющихся потребителями продукции ОАО «ПО «Сармат» можно отметить Украину, Казахстан, Беларусь, Эстонию и Финляндию.

Чтобы более подробно изучить деятельность предприятия на существующих рынках сбыта рассмотрим их структуру, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Структура рынка сбыта продукции ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Потребители	Сумма реализации, тыс. руб.	Структура рынков сбыта, %
	2005 г.	2006 г.	2005 г.	2006 г.
1	2	3	4	5
1. Дальнее зарубежье:	10 226	8 674	6,4	4,2
а) Финляндия	10 226	8 674	6,4	4,2
2. Ближнее зарубежье:	4 634	6 609	2,9	3,2
а) Эстония	1 758	2 891	1,1	1,4
б) Казахстан	2 716	2 478	1,7	1,2
в) Украина	-	1 239	-	0,6
г) Беларусь	160	-	0,1	-
Итого экспорт	14 859	15 283	9,3	7,4
3. Российский рынок	144 917	191 244	90,7	92,6
Итого	159 776	206 527	100,0	100,0

Из таблицы 2.4 видно, что абсолютная величина экспорта в течение 2005-2006 гг. незначительно увеличилась, при этом его удельный вес в общем объеме продаж снизился с 9,3 % в 2005 г. до 7,4 % в 2006 г.

Следует отметить, что у предприятия установились устойчивые взаимоотношения с Финляндией, Эстонией, Казахстаном.

Наибольший удельный вес в объеме реализованной продукции на протяжении всего анализируемого периода приходится на Финляндию, однако в течение 2005-2006 гг. удельный вес экспортируемой продукции в Финляндию сократился с 6,4% до 4,2%. В общем объеме реализованной продукции основной удельный вес приходится на российские рынки сбыта - около 90%.

Основными потребителями предприятия ОАО «ПО «Сармат» являются: нефтехимические предприятия (закупают цистерны), сельскохозяйственные организации (тракторные прицепы, мотоблоки), автомобильные заводы, строительные организации, отдельные домохозяйства, (прицепы к легковым автомобилям, мотоблоки), органы местного самоуправления, транспортные организации (прицепы, автобусы).

На основании проведенного анализа можно выделить сильные и слабые стороны предприятия.

Сильной стороной предприятия являются:

- достаточные производственные мощности;

- квалифицированный состав работников;

- гарантированное качество выполнения работ;

- осваивание передовых методов работы.

Слабой стороной предприятия являются:

недостаточная обеспеченность заказами, ввиду неплатежеспособностиосновных заказчиков и общей неблагоприятной экономической ситуацией в регионе;

несоответствие заключенных договоров в настоящее время производственным мощностям предприятия;

устаревание большей части производственного оборудования.

К возможностям ОАО «ПО «Сармат» следует отнести:

освоение новых и расширение старых рынков сбыта готовой продукции;

разработка новых видов продукции и усовершенствование старых видов, путем внесения технических и конструктивных изменений в образцы готовой продукции.

Угрозами ОАО «ПО «Сармат» можно считать:

снижение реализации готовой продукции за счет увеличения стоимости, и, как следствие, снижение спроса на продукцию предприятия и потеря части рынков сбыта, в том числе зарубежных;

усиление конкуренции;

потеря экспорта;

- устаревание производственных фондов предприятия.

В таблице 2.5 приведена структура реализации товарной продукции предприятия по основным товарным группам.

К прочей продукции относятся товары народного потребления, производимы и реализуемые предприятием.

Из таблицы 2.5 видно, что основная доля реализованной продукции в стоимостном выражении приходится на прицепы и полуприцепы тракторные и составляет более 50%. Менее значительная доля в стоимости реализованной продукции приходится на прицепы и полуприцепы автомобильные - 10,7% - в 2004 г., 9,5% - в 2005 г., и 7,5% - в 2006 г. Положительной тенденцией является увеличение в течение 2004-2006 гг. объемов реализации автобусов, их удельный вес в общем объеме реализации также увеличился с 3,4 до 7,5 %.

Таблица 2.5 Структура реализованной продукции ОАО «ПО «САРМАТ» за 2004-2006 гг.

Товарная группа	2005 г.	2006 г.
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
1	4	5	6	7
1. Прицепы и полуприцепы тракторные	98 422	61,6	117 721	57
2. Прицепы и полуприцепы автомобильные	15 179	9,5	15 490	7,5
3.Прицепы к легковым автомобилям	160	0,1	413	0,2
4. Автобусы	9 427	5,9	15 490	7,5
5. Жатки	3 036	1,9	4 131	2
6. Прочая продукция	33 553	21	53 284	25,8
Итого	159 776	100	206 527	100

Рассмотрим продуктовый портфель ОАО «ПО «САРМАТ» с позиции доходности его составляющих, которая представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Доходность портфеля ОАО «ПО «САРМАТ» за 2006 г.

Товарная группа	Цена, тыс. руб.	Себестоимость, тыс. руб.	Маржа, тыс. руб.	Доходность, %
1. Прицепы и полуприцепы тракторные	86,2	87,4	-1,2	-1,4
2. Прицепы и полуприцепы автомобильные	116,8	122,4	-5,6	-4,6
3. Прицепы к легковым автомобилям	9,3	8,5	0,8	9,4
4. Автобусы	2 800,0	2 750,0	50,0	1,8
5. Жатки	832,4	854,3	-21,9	-2,6

Данные таблицы 2.6 позволяют сделать вывод о том, что 3 позиции продуктового портфеля из 5 являются убыточными. К ним относятся: прицепы и полуприцепы тракторные, прицепы и полуприцепы автомобильные, жатки. Именно эти позиции и приводят к тому, что выпуск готовой продукции на предприятии является нерентабельным.

Таким образом, проведенный анализ показал, что продуктовый портфель ОАО «ПО «САРМАТ» достаточно диверсифицирован, что является положительным моментом и позволяет организации держаться «на плаву» в случае стагнации рынка некоторых видов продукции. Однако в настоящее время продуктовый портфель предприятия содержит как убыточные бизнес-единицы, так и товарные группы, на которые снижается спрос и падает конкурентоспособность. Следовательно, необходимо рассмотреть стратегию, которую использует анализируемое предприятие для управления портфелем.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ финансового состояния предприятия представляет собой анализ платежеспособности и финансовой устойчивости.

В таблице 2.7 приведен сводный баланс ОАО «ПО «САРМАТ» за 2005-2006 гг.

Таблица 2.7 Сводный баланс ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Статья	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
Актив:
1. Внеоборотные активы	138 349	25,8	144 342	26,4	104,3
1.1. Основные средства	136 112	98,4	143 876	99,7	105,7
1.2. Прочие внеоборотные активы	2 237	1,6	466	0,3	20,8
2. Оборотные активы	397 629	74,2	402 696	73,6	101,3
2.1. Запасы и затраты	15 505	3,4	15 860	3,9	102,3
2.2. Дебиторская задолженность	173 370	43,6	165 832	41,2	95,7
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	208 754	52,5	221 004	54,9	105,9
ИТОГО активов	535 978	100,0	547 038	100,0	102,1
Пассив:
1. Собственные средства	77 716	14,5	77 716	14,2	100,0
2. Заемные средства	458 262	85,5	469 322	85,8	102,4
2.1. Долгосрочные пассивы	-	-	-	-	-
2.2. Краткосрочные кредиты	6 416	1,4	20 650	4,4	321,9
2.3. Кредиторская задолженность	451 846	98,6	448 672	95,6	99,3
ИТОГО пассивов	535 978	100,0	547 038	100,0	102,1

Как видно из таблицы 2.7, общая величина активов и пассивов предприятия в течение исследуемого периода изменяется незначительно - увеличивается на 2,1%.

В структуре актива предприятия также значительных изменений не наблюдается. В частности, доля оборотных активов предприятия в 2006 г. сократилась на 0,6% и составила 74,2%.

Собственные средства предприятия за анализируемый период не изменились, но за счет увеличения величины валюты баланса, удельный вес собственного капитала снизился с 14,5% до 14,2%.

В структуре заемных средств значительные изменения произошли в объеме краткосрочных кредитов, которые увеличились в три раза и составили в 2006 г. 20,7 млн. руб.

Расчет коэффициентов платежеспособности и финансовой устойчивости производится по известным формулам на основании данных баланса предприятия, представленного в таблице 2.7.

Расчет показателей платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия за 2005-2006 гг. приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости ОАО «ПО «САРМАТ» за 2005-2006 гг.

Показатель	Нормативное значение	2005 г.	2006 г.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	Больше либо равен 0,2	0,456	0,471
2. Коэффициент срочной ликвидности	Больше либо равен 0,8-1,0	0,834	0,824
3. Коэффициент текущей ликвидности	Больше либо равен 2,0	0,868	0,858
4. Коэффициент финансовой независимости	Больше 0,5	0,145	0,142
5. Коэффициент финансовой зависимости	Меньше 1,0	5,897	6,039
6. Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами	Больше 0,1	-0,152	-0,165

Таким образом, все значения коэффициентов платежеспособности, кроме абсолютной ликвидности, гораздо меньше нормативного уровня, что позволяет сделать вывод о кризисном финансовом состоянии предприятия.

Что касается показателей финансовой устойчивости, то они также свидетельствует о низкой финансовой устойчивости и финансовой зависимости предприятия от заемных источников финансирования, т.к. величина собственных средств недостаточна. Наиболее негативным моментом является отрицательнее значение величины коэффициента обеспечения оборотных активов собственными оборотными средствами.

2.4 Анализ кадрового потенциала предприятия

Структура и динамика персонала в ОАО «ПО «Сармат» за исследуемый период представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Структура и динамика персонала в ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Категория персонала	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
ППП, чел., удельный вес, %	1251 99,3	1203 99,3	96,2 100,0
В том числе: - рабочие, чел., удельный вес, %	902 72,1	853 70,9	94,6 98,3
- руководители и специалисты, чел., удельный вес, %	349 27,9	350 29,1	100,3 104,3
Непроизводственный персонал, чел., удельный вес, %	9 0,7	8 0,7	88,9 100,0
Всего работников, чел., удельный вес, %	1260 100,0	1211 100,0	96,1 -

Данные таблицы 2.9 показывают, что за период 2005-2006 гг. среднесписочная численность персонала ОАО «ПО «Сармат» уменьшилась на 3,9% за счет снижения численности промышленно-производственного персонала на 3,6% и снижения непроизводственного на 11,1%. В качестве негативной тенденции можно также отметить, снижение количества рабочих в составе ППП за анализируемый период на 5,4%, удельный вес которых уменьшился с 72,1% до 70,9%. Данная тенденция свидетельствует об уменьшении производственного потенциала предприятия.

В таблице 2.10 представлена структура и динамика персонала предприятия по стажу работы за 2005-2006 гг.

Исходя из данных таблицы 2.10 видно, что в 2005 г. и в 2006 г. наибольший удельный вес в составе персонала занимали работники со стажем свыше 30 лет: 26,0% и 24,3% соответственно. В 2006 г. количество работников со стажем работы до 10 лет значительно сократилось, что связано низким уровнем заработной платы. Это негативная тенденция, т.к. возрастает количество персонала предпенсионного возраста. Количество работников, имеющих стаж работы от 20 до 30 лет увеличилось на 54,8%.

Таблица 2.10 Структура и динамика персонала по стажу работы в ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Стаж работы персонала	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
Менее 1 года, чел., удельный вес, %	160 12,7	136 11,2	85,0 88,2
От 1 года до 5 лет, чел., удельный вес, %	169 13,4	170 14,0	100,6 104,5
От 5 лет до 10 лет, чел., удельный вес, %	262 20,8	121 10,0	46,2 48,1
От 10 лет до 20 лет, чел., удельный вес, %	186 14,8	251 20,7	134,9 139,9
От 20 лет до 30 лет, чел., удельный вес, %	155 12,3	240 19,8	154,8 161,0
Свыше 30 лет, чел., удельный вес, %	328 26,0	293 24,3	89,3 93,5
Всего работников, чел., удельный вес, %	1260 100,0	1211 100,0	96,1 -

Количество работников со стажем свыше 30 лет снизились на 10,7%. За анализируемый период количество работников со стажем менее года сократилось на 15,0%, а от пяти до десяти лет - на 53,8%, что фактически говорит о неблагоприятном имидже предприятия как работодателя из-за низкой заработной платы.

Образовательный состав персонала в ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг. представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Образовательная структура персонала ОАО «ПО «Сармат» за 2005-2006 гг.

Уровень образования	2005 г.	2006 г.	Темп роста, %
1	2	3	4
Высшее, чел., удельный вес, %	221 17,5	212 17,5	95,9 100,0
Средне-специальное, чел., удельный вес, %	348 27,6	323 26,7	92,8 96,7
Среднее, чел., удельный вес, %	691 54,9	676 55,8	97,8 101,6
Всего работников, чел., удельный вес, %	1260 100,0	1211 100,0	96,1 -

Данные таблицы 2.11 показывают, что наибольший удельный вес в структуре персонала занимают работники со средним образованием, а наименьший - с высшим. За период 2005-2006 гг. удельный вес персонала с высшим образованием не изменился, а со средне-специальным незначительно снизился, что является отрицательным моментом с точки зрения качества персонала. Сокращение удельного веса квалифицированного персонала также связано с низким уровнем заработной платы на предприятии.

Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОАО «ПО «САРМАТ»» на 2007 г.

3.1 Мероприятия, направленные на повышение финансовой устойчивости предприятия

Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

ОАО «ПО «САРМАТ» перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Другими словами, деятельность ОАО «ПО «САРМАТ» должна начинаться с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:

1) изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;

2) анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;

3) оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения ее уровня;

4) разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;

5) оценка эффективности производства и сбыта продукции.

С помощью маркетинга необходимо осуществлять постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

В рамках маркетинговой деятельности необходимо выполнить следующие работы по повышению эффективности реализации продукции:

1) проведение гибкой ценовой политики на основе информации управленческого учета;

2) создание гибкой системы скидок;

3) отслеживание повторных потребителей и их поддержка рекламными материалами, технической документацией, предоставлением торговых скидок;

4) расширение сети сервисных центров и увеличение внимания к тем, кто работает непосредственно с потребителем;

5) ориентация производства на нужды и запросы потребителей;

6) расширение каналов сбыта.